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《带队伍就是带人心》用情感共鸣激活团队潜能的领导力艺术
铛铛铃2025-09-08【管理】631人已围观
简介
今天要分享的这本书啊，叫《带队伍就是带人心》。这是一本被书名耽误了的好书哈。这个里面举了大量的实例，很多的点都是它们能够成功的一些要素。所以我们把这些大咖和这些大公司的优秀点集合起来，那么这样的经验呢，对我们来说是非常有借鉴意义的。
那我们在这一点上，也非常感谢作者的这种收集和整理。
那现在我们都知道啊，管理团队啊，不是说什么设定一个流程啊，运用什么管理大师的方法，你就一定能够照本宣科地就带出一个高绩效的团队了。这不现实。尤其是现在老郑身边啊，好多这个年岁差不多的，就出来创业，都说：“哎呀，我这招人是吧，九零后、九五后啊等等，这不太好管呐，是吧？这和我们当时那不太一样啊。”啊，那现在的这帮孩子嘛，非常的有想法，非常有这种自我的意识啊。有时候我就开玩笑地说嘛，我说以前那给你画大饼行啊，是吧？大家都对未来充满了期盼。为啥？因为我们的起点比较低嘛。唉，所以说未来那大饼一画，你还觉得够得着，哎，你就觉得这事靠谱，就心甘情愿地干了。现在这帮孩子，人家的起点就比我们高，对吧？你那个大饼呢，说实话你自己还没够着呢，你描述都描述不出来。所以说你很难打动人心呐。
那也就看出来了，现在你光靠一些管理的老方法啊、老手段呐，这已经不能满足管理者的需要。那我们应该怎么来带队伍呢？那本书的作者就提出了一个观点，这也是老郑一定要跟大家分享的核心观点，就是带队伍，实际上就是带人心啊。人心，就现在企业之间的竞争啊，已经不是什么人、财、物的竞争，而是企业经营哲学的竞争。那现在最先进的管理思想啊，就是要用经营哲学来管理企业。
那什么是经营哲学呢？它就是一种以人为本的，以制度为导向的，管理思想和管理哲学的融合。这是企业看不见的一种软件，也是企业最核心的竞争力。我们讲过很多书啊，比如像《活法》《阿米巴经营》《鸟屋经营哲学》等，很多书对吧？知名的管理学家呢，唉，都是把人作为企业管理的核心，用经营哲学去笼络人心。那这本书的核心呢，就是在教管理者如何用经营哲学去笼络人心。企业呀，也只有建设一流的经营哲学，才能够吸引和留住一流的人才。
这本书呢，一共分成了11个章节。咱们今天从两个大的方面分享一下这本书的精彩内容。第一个方面，如何管人；第二个方面，如何管理组织。
那好，接下来咱们就开始今天的分享啊。我们先看看第一部分，如何管人。
人才啊，是公司最宝贵的财富。那比尔·盖茨呢，他就曾经说过，他说：“如果你把我的20个人才挖走，对吧？那我的这个微软，将变成一家无足轻重的公司。”马云也说过是吧，“失去阿里，失去淘宝，没关系，只要我的团队还在，我就有信心再造奇迹。”说过类似的话，很多人了，对吧？韦尔奇也说过。所以我们从这一点上就能看得出来呀，不管呢，微软啊、通用啊、这个阿里巴巴呀，反正等等吧，或者说这些大咖，他们都是各自领域的传奇，但是同时呢，他们也有一个共性，那就是他们都认为人才对于成功至关重要，所以十分重视发掘和培养人才。
咱们可以再举个例子啊，前面不是提到了比尔·盖茨吗，对吧？那咱就看看他是怎么看待人才这个问题。比尔·盖茨就认为啊，他说一家公司你要发展迅速，那你就必须要聘用好的人才，特别是那些聪明的人。微软啊，你说大公司对吧，全世界都很知名，他每年能够接到超过12万份的求职申请。大家想想，一年12万份啊。但就这个对于比尔·盖茨而言呢，远远不够。为啥呢？在他看来啊，他觉得说啊，这12万人肯定都是优秀的了，对吧？但是全地球有好几十亿人，对吧？那还有很多优秀的人没有注意到我的微软，这对我微软来说，这就是损失。你看看这个心境啊，这是个气度。
那有了这个信念打底啊，不论世界上哪个角落，唉，有他中意的人，比尔·盖茨都会不惜任何代价把他请到微软公司。微软最重要的产品研发大师啊，叫吉姆·阿尔沁，他就是一个例子。最开始的时候啊，这个比尔·盖茨呢，就通过朋友啊，就多次联系他，请他加入微软。这个吉姆·阿尔沁呢，置之不理，瞧不上他。但是这比尔·盖茨就是三顾茅庐哈，再三请求就非说要跟他见一面。怎么没招儿了，再见一面吧。他一见面他就非常不客气，就跟那个比尔·盖茨说，他说：“微软的软件是世界上最烂的软件，我真搞不懂，你们请我来干啥。”那一般人基本就急眼了，对吧？但比尔·盖茨不但不介意，反而谦虚地说呢：“正是因为我们微软的软件存在着各种各样的缺陷，所以我们才需要您这样的人才呀。”你看这小嗑唠的硬不硬。
那从这一点上你也能看得出来啊，这个比尔·盖茨他安排的很多面试，实际上他不是考人，人面试都考人嘛，他不考，他是求人，你态度很卑微。用这个微软研究院的副院长杰克·巴利斯的话来说，这就叫推销式面试。
那在加州的硅谷啊，这有两位计算机奇才，一个叫吉姆·格雷，一个叫戈登·贝尔，这是比尔·盖茨一直梦寐以求的技术型人才。但是呢，嗯，找了以后一联系，人家说别的吧，还还行，但我就不喜欢你微软总部那个阴雨连绵的天气啊，我那心情都跟着不好。所以呢，我就不太想去。哎呦，就看到这儿啊，老郑就觉得你想起谁呢？《灌篮高手》里边啊，那问说那个刘川枫，你为什么去湘北那家不咋地的学校呢？刘川枫说：“离家近哈。”所以你看这个高人哈，他这个理由都出人意料。
那知道人家不喜欢这个阴雨天气呢，这比尔·盖茨就想个招儿，有钱嘛，对吧？他就在阳光普照的地方专门为他们建了一个研究院，说：“你不用来我总部，你就在那儿就得了。”不喜欢阳光吗？就在那。当然，咱这里不是说管理者要无条件地满足员工的要求，不是啊，而是说你管理者要有一个求贤若渴的态度。
那你说这个人才我们就只能去从外边找嘛，对吧？外来的和尚会念经吗？你说跟我一起打天下的这些兄弟们，就没有机会成长起来。也有一个员工能否成长为人才，这固然和他这个人才能有关，但实际上更与你这个做老板的选人、用人的这种眼光和方法是息息相关的。
那在这里边呢，作者也建议了说管理者啊，你在关注员工的工作业绩的同时，你还要学会区分下属的个性类型。那许多管理者呢，常常会在发掘人才的时候呢，自己就陷入误区去了。为啥呢？因为求才心切，所以他一旦发现啊，说某个人啊，他有这个一技之长，别的不问了，马上就整过来，然后委以重任。说实话，呃，一个人你要放对了地方，那他是人才，你放错了地方，他就变成庸才，甚至直接变成蠢材了。这猪队友都这么来的。
那你说这个领导应当怎样去挖掘人才呢？那这里边很重要的一条啊，就是识同变异，就是在同一个工作岗位上，你要能够发现他们的能力差别；在同一类型的人才里边呢，发现他们各自的差异。你这样才能选出具有优良特质的下属。这也就是说啊，领导者你要独具慧眼，善于有险见隐，从貌似平常的事物里边儿去发现下属不平凡的特质，还要学会由小见大，从一些细小的事情里看出人才的重要特质。
关于这一点啊，咱可以举个例子。法国有一个银行大王啊，外号叫银行大王，他叫史蒂芬。这个人，他就是因为小心拾起大头针而被发现的。当时啊，他大学毕业对吧，先到了一家很有名气的银行去应聘去，但你刚毕业嘛，嗯，很自然就被拒绝了。于是呢，他不气馁啊，就要到好多家银行去应聘，但都被拒绝了。那几个月以后呢，呃，史蒂芬没招了，你银行就那些他基本都去过了，他又再一次回到了最初那家最好的银行里去了。这次呢，非常那个幸运，他见到了谁呢？见到了他的董事长。可是呢，这董事长也没用，他也把他拒绝了。但很灰心呐，就慢慢的从这个银行大门走出来了。走出来的时候，他突然间发现脚边就有这么一枚大头针。说到这儿啊，其实这个各位书友已经猜到结局了对吧？这个史蒂芬想嘛，大头儿放这把人碰伤嘛，把大头儿捡起来扔垃圾桶里了。正好这一幕就被银行的董事长看见了啊。这种事不光是小说里写啊，这个来源于生活嘛，所以说生活里它真的发生过。
那第二天呢，这史蒂芬就意外发现了自己的信箱里有一封信，这封信呢，正好就是他想去那个银行给他发的录取通知书。他捡起大头针的这个动作呢，让董事长啊很满意，他就认为说精细、小心，这正是银行资源必须要具备的基本素质，于是就改变了原先的想法，唉，决定要把这个年轻人弄进来。
那除了在一些细小的方面进行观察以外啊，领导者呢，还要根据工作的特点，你去寻找合适的人选。管理者啊，可以先挑选这么几个人，然后从不同的方面加以精选，选出适合这个工作的人选，或者说组成一个协作的团体，使他们的才能呢，组合起来，构成这么一个合作整体。
那么从另一个角度来看呢，发现人才的过程，实际上也是对下属工作能力的评估过程。另外呢，管理者啊，需要从言谈看员工的内心。咱举个例子啊，这有一些人呐，他一唠嗑啊，一打开这个话匣子，这人基本就停不住了。那这些人呢，就喜欢听自己说话，所以他们的个性里呢，常常有那么一些自恋的倾向。他们并不在意自己是否对别人产生了影响。那在心理学上，这些人不停的说话，这是啥呢？他可能是一种自我防卫的机制，用这个来回避被遗弃和孤独的恐惧感。因为他们非常希望有倾诉的对象啊，好不容易逮着一个是吧？跟你交谈的时候就非常喜欢抢着说话，就我们说他抢话。那对于这样的员工来说啊，他们呢，就非常容易闯祸啊。这样的人呐，管理者你要慎重使用，至少你不要轻易的就委以重任。
那同时呢，作为管理者啊，也应该一分为二地去评价员工。就某一个人在某方面的才能特别突出，但是他在其他方面未必如此。这需要管理者在使用人才的时候啊，准确把握优势和劣势，发挥它的长处，避免它的短处。
咱咱可以再举个例子啊，就是柯达公司在生产照相感光材料的时候，工人呢，他需要在没有光线的暗室里操作，对吧？那在这样的特殊环境里面工作呢，就需要柯达对这些工人呐，啊，付出很多的精力、很多的资源去培训。你说那正常啊，这你挣这份钱呢，你对吧？你肯定得干这个事嘛，这没啥说的。问题是花时间、花精力、花钱，这都不要紧啊，最要紧的是啥呢？你就付出了这么多，还是没有几个工人愿意去做这样的事啊。你这黑乎乎在那里待那对吧？而且那个，说实话，那个材料嘛，多少有气味，对人体啊，也不是特别的友好，对吧？至少人家会这么想吧。那你说怎么办呢？公司的管理者啊，就这个想了个办法，唉，什么招儿呢？他们就发现这个盲人，哈哈，在这个暗室里呢，就能够行动自如，只要稍加培训和引导，唉，他们就可以上岗了。而且啊，在这种情况下，他们通常比正常人要熟练的太多了啊，因为他长时间生活在这种状态下。那你看，分析到这儿，这个问题就解决掉了，他们就招聘了大量的盲人来从事这项工作，既为他们提供了就业机会，也大大提高了自己的工作效率。这就是我们说的，要发挥他的长处，避免它的短处。
那事实上啊，这个一个人的优点和缺点呢，他这个不是一成不变的，是吧？啊，一些长处比较突出的，成就比较大的人，往往呢，他的缺点也比较明显。而对于那些在某方面，呃，受别人歧视啊、打击呀，或者说有争议的那些，呃，所谓叫怪才对吧？怪才这伙人，领导者呀，你要更加理解他们的苦衷，然后尊重他们，想办法为他们提供一个发挥才能的空间。如果说管理者能够跳出传统的思维定势啊，从客观实际出发，有针对性的用人之长，往往呢，你就会起到意想不到的效果。
那关于这一点呢，作者就提到了，他说没有平庸的员工，只有平庸的管理。管理者要人事相宜啊，这就相当于我们说的因人而异了，对吧？你要为不同类型的员工去安排不同类型的工作。那作者呢，就把这个员工的类型啊，分了这么以下几种。
一种呢，叫上将型的啊，这对于这样的员工来说，你就应该独立地去做一些挑战性的工作，你把这些工作安排给他。同时呢，因为这类的员工啊，能力较强，所以呢，你能力强嘛，往往自视就比较高，所以你应该给予这部分员工充分发挥的空间，让他们感到呢，被重视，然后获得自我价值的这种实现。
第二种类型呢，叫良佐型啊，这我说的就是好兵型哈，对吧？这一类员工啊，经验比较丰富，但是能力不是特别出众。对他们来说，管理者应该在不触及他敏感心理的同时啊，不时的监察他们的工作进度。另外呢，你还应该重视、鼓励、表扬和期待的力量，尽量不使用负面的评价，或者说恶意的言语去攻击他们，还有那种糟糕的态度啊。
第三种呢，叫剑马型啊，这这伙人基本就没啥经验了啊，只不过就是后劲比较足。这类员工啊，常常是刚入公司的年轻人。那管理者呢，就要善于发掘这类的员工，给他们提供锻炼的机会。那缺乏经验不等于缺乏能力，应该帮助年轻的员工啊，树立信心，指导他们，并对他的行为呢，做出适时的反应。啊，别觉得说我新来的我就不受重视，别有这种想法。
那第四类呀，就是边角料型的哈，就这类员工呢，常常少言寡语，唉，不大合群，从来也不找这个呃，管理者谈话。那对于公司来说呢，这类人呢，通常并不在公司的人才规划之中。但是呢，一遇到问题，也正是他们大显身手的时候啊。这伙人呢，就是公司啊，应急求援的非常好的对象。所以说呢，对于公司来讲，如何利用好这类员工，这是一笔很大的财富啊。那高明的管理者呢，啊，能够通过有效的管理，让这类员工呢，充分展现自己的特殊才能。
那以上啊，就是咱们要分享的第一部分，叫如何管人。那对管理者来说呢，充分意识到人才的重要性是吧，你要这个啊，不能只关注这个公众业绩，你还得要区分一下下属的个性类型。另外呢，这个管理者呢，要根据分完的下属的类型，人事相宜，对吧，就是不同类型的员工，你要安排好不同的工作。你只有这么做了，才是一个管理者应该做到的事情。
那接下来我们说说第二部分呢，叫如何管理组织。在这一部分里边，我们先来说说如何利用奖励这样的机制，达到激励组织，达到高绩效的目的。
在企业管理里边啊，奖励呢，对提升员工的士气啊，十分有用。但这个奖励他不是说就发钱是吧，你就直接发钱，这种不是那么简单啊。你比如说有的奖励啊，应该明示啊，但是管理者呢，啊，却觉得是明示啥呀，对吧，我这给了别人咋整啊，对吧，我偷摸的，我私底下把这钱给出去得了呗。那实际上我告诉你啊，就没有不透风的墙，你私底下给你还不如不给呢，但结果都是大家都知道。你这个私底下给呢，反而会引起更多的人不满，对吧？那当然了，不是说所有的事都应该是明面讲，有的时候确实应该暗地里奖励一下嘛，但是你像刚才你把第一条听岔劈了，你说妥了，那所有奖励我就都明面吧，你把暗地里的奖励也当众奖励了，那会让员工啊，非常的尴尬啊，也会让其他人觉得你这管理混乱是吧，小题大做嘛。
还有的问题是什么呢？就是应该大奖中奖的时候给了个小奖，不仅起不到激励的作用，还让人觉得对你离心离德了。那还有的时候就是该小奖的时候，你反而大奖中奖，这就会降低受奖者的工作动力，就干这点事，你得这些明白了哈，这渡我找着了，那以后不就全变成这样了吗？所以说怎么奖励，这其中也是有学问的。
那在这里边啊，作者就提出了一个观点啊，老郑也觉得嗯，比较实际啊，比较有用，叫做啥呢？叫大奖用明奖，小奖用暗奖。就如果说你业务骨干啊，做出一些让这个领导者引以为荣的事情，那你作为领导者，你就应该及时的给予嘉奖，调动业务骨干的积极性。而且呢，一定要明讲啊，这当着所有人面去讲。这种时候呢，如果说你奖励的不及时，那很可能会引起员工的不满，同时也会降低这种奖励的必要性。那本来奖励呀，他就是为了激励员工的积极性，而你这样做呢，比如说你发晚了啊，或者发小了，或者发暗面去了，你不仅没有激励，反而呢，比之前降低了，那你说你这是花钱又不落好，这不精神病嘛，是得不偿失。
那作者呢，举了一个美国工厂的一个例子，说这家工厂啊，原来准备给女工呢，去买一些高级的椅子，放在那个工作台的边上，干累的时候啊，可以到里面坐一下，休息一下。后来这个老板呢，就想出一个新花样，就是说如果这些女工里边有人超过了每小时的生产定额，那么在一个月里，他将赢得这个椅子。你说这也没啥出奇的，没，没出奇的。在后边呢，就是他奖励这个椅子的方式啊，非常特别。怎么个特别呢？这个工厂的老板呢，他把这个椅子啊，拿到自己的办公室，然后就请那个赢得椅子的女工进来，坐在椅子上，然后呢，在大家的围观和掌声当中，老板就推着这个椅子，推着他，把他推回到车间啊，以这种形式和方法，它对于激发业务骨干的积极性和这种创造精神是十分有效的。
那明讲呢，说完，咱再说说什么是暗讲，对吧？国外的公司啊，其实他们大多实行的是什么呢？就是这种暗奖，就是管理者他一旦认为谁的工作积极，他就在那个工资里边儿加钱，或者说额外的给你个红包，然后给你写上一段话，唉，附上这个奖励你的这个理由。这个暗讲的缺点呢，在于什么呢？对其他人来说，他不会产生刺激啊，这他对你来说他肯定会产生刺激了，对吧？你得奖了吗。但实际上呢，它也有好处，就是，呃，刚才说了，受奖人他可以产生刺激，对吧？并且不会引起其他人的嫉妒，而且往往有的时候呢，因为是暗讲嘛，所以员工在心里都觉得自己的工作呢，更有价值，结果更好，也认为自己其实上得的这个钱呢，也更多，然后下个月大家的工作呢，就更加努力。你这么来看呢，明奖和暗讲啊是各有优劣的。对于企业来说呢，应该取长补短。
那作者给出的建议就是像啊，年终奖啊、这个发明建议奖啊等等，这些奖都应该用明讲的方式去讲。什么月奖啊、计奖啊，唉，这些你用暗讲的方式，让他们呢，切实发挥不同的刺激作用。
那说完了奖励啊，咱们再来说点这个管理的手段。那对于管理的风格在里边呢，书里边就提倡了要刚柔并济啊，就是刚性管理和柔性管理双管齐下。这个什么叫刚性管理啊，就是以规章制度为中心啊，那这个他重要性不用多说了，一方面呢，对这个员工进行规范约束，另一方面呢，能为员工提供公平有序的这种环境。那这里边值得注意的就是，这个制度就是做事的规矩，规矩呢，千万不能轻易就打破了，否则它就不叫规矩了，而且就会产生混乱。
那说完了刚性管理啊，什么叫柔性管理呢？柔性管理啊，就是以人为中心进行这种人性化的管理，注重平等、尊重创新和直觉。那这种管理啊，应该以人为本，对吧？所以说，管理者呢，只有知道员工真正的需求，你才能够留住人才。
作者举了一个小例子，华盛顿大学要在校园的华盛顿湖畔修建这么一座体育馆，这其实引起了教授们的强烈反对，因为这个体育馆一旦建成呢，就会妨碍教授们从教职工餐厅这种窗口去欣赏美丽的风景，你就把他挡住了。而且啊，在美国的同类高校里边，华盛顿大学的教授们的工资啊，要比其他学校低20%左右，对吧？那你说这工资低，你们咋还在这待着呢？原因很简单，人家就是因为留恋这里的湖光山色，对不对？哎，能看到北美洲最高的雪山之一，雷尼尔山峰，所以人家才愿意在这待着。甚至说这种现象呢，也被华盛顿大学的经济系教授们戏称为叫雷尼尔效应。啊，这工资低就低了，景色好，这你也可以这么理解，这个华盛顿大学这个教授的工资啊，80%是给的钱，剩下20%是美好环境支付的啊，这么个百分之百。可是如果你建了这个体育馆呢，对吧，你这个环境没了，那真实打实的就剩80%工资了，你觉得人还在这待吗？人家肯定走了，对吧？嗯，你用同样的工资水平这样留住这些教授，留不住了。所以到后来呢，体育馆改地方了，也没在这个地方建。
那同样的道理啊，说企业呢，也可以用美丽的风光来吸引和留住人才。咱这里说的美丽风光啊，是指一个充满人性的啊，温情工作的这种环境和这种企业文化的氛围。当企业人性化的对待员工的时候，他们获得的激励感受呢，是物质奖励远远不能企及的。
你看，关于这一点呢，日本的本田公司，它就始终贯彻以人为本的这种管理思想。为了保证员工的休息呢，本田总部啊，有这样一条规定，就是你的员工必须要经过主管的特别批准，你才能够加班儿。要我把这话重说一遍啊，就是你的员工必须要经过主管的特别批准，你才能够加班。另外呢，本田公司啊，一年当中有60天被规定为不准加班日，就是这一六十年中我定好了，就谁也不许加班，啥原因也不行，就是不允许。所以呢，在这60天当中，员工一定要在下午六点准时下班儿，如果个别员工因为什么工作量太大呀，或者其他原因不得不加班的时候，那么主管就有责任了，他必须要重新调整这个员工的工作量，那是你分配的有问题，所以说出问题的不是员工，是你。
你说那这么人性化，这么柔性，是不是就是咱以前说过那种慈不掌兵啊？啊，是不是说那个意思，对吧？啊，商场如战场，那你说，呃，那我的员工就应该是士兵啊，我就是将军啊，慈不掌兵嘛，打仗就不此仁慈，不行吧？首先第一个啊，你不能偷换概念，所有人都跟你说，商场如战场，没有人告诉你商场是战场，为啥老郑之前在别的书里边论证过这块的事啊，战场上是一个什么，是一个你死我活的局面，我跟你作战的目的，实际上我就是消灭你嘛，这是一个最基本的一个战争的底层逻辑，换句话说就是在战场上，如果说你失败了，基本被干掉，这种可能性非常大啊，你基本上不能重来了，game over 就 game over 了，商场有一点跟他有最大的区别是什么？如果你足够强大的，我指你内心哈，就算是你败了，你还有机会东山再起，你不会 game over ，你还会再来一遍。那当然还有别的方面啊，跟那本书关系不大，咱就不多讲了啊，反正你要知道在生死面前都没有什么大事，对吧？那你说商场如战场就是象而已，你呢，也不能把你的员工啊当成是兵，而且我们说的这种柔性的管理啊，啊，并不是说什么慈不掌兵，而是说你作为一个管理者，你应该拥有一个宽容的心态，是吧？
有一个研究表明，在一个团队里边，如果不考虑人为因素，那么对领导者存在着支持、反对和中立的三种态度，这个比例是多少呢？二、二、六。唉，两层人支持你，两层人反对你，有六成的人持中立态度。你说那中立也行啊，是不是？哎，你别小瞧了这个中立，实际上这个词不准确，应该叫墙头草系列，就是如果说支持你的这帮人占优势了，唉，这帮人就倒向这边了，你就变八成了啊，或者是九成了。反对你的人丢失了，妥了，这会儿又到那边去了啊，你就变成一成支持你，九成反对你了。所以说啊，领导者呢，你应该把主要的精力去放在争取转化那些反对者身上，对吧？你要做到这一点，前提就是作为领导者，你要有宽阔的胸怀，能够容忍和接纳那些反对者，你只有这样，你才有可能让那些对手呢，成为自己的助手。
另外呢，领导啊，你也要懂得放权，对吧？但是这个放权那也有底线和原则，你不能乱放，对吧？最好的办法就是大权独揽，小权分散，做到权限和权能呢相适应，权力和责任呢相结合。而且这时候你要注意了，一旦你授权了，你就应该放手让他去做，你这个时候就不能再随意的干预他的工作了，你这个时候天天这那的问，既然都让人干了，你说你还絮叨啥，要不然你就收回来自己干，你只有这样才能充分地调动下属的积极性，激发他们的潜能。
那关于这个授权呐，咱们在这个多说两嘴啊，这个授权呢，一定要有方法讲策略啊，他并不是强人所难，也不是推卸责任啊，你不想接你这放权给你了，这对你多好啊，这这这这公司谁有这待遇，我得多信任你呢，我把这么大事，这么大权利给你，对吧？那人家还不想干，你说咋整？这边是盛情啊，这边就叫驳你面子，完了这边还是一个自己主观不想干，这不强人所难吗？啊，还有的时候呢，推卸责任啊，这事你负责啊，这是出了事儿都是你的啊，哎，说实话，真要是做出成绩了呢，嗯，你也不可能让都是他的，对吧？你这就很尴尬，这就变成推卸责任了，这个糟老头子坏得很哈。
那在这里边啊，作者就给管理者呢，提供了四个方法。首先是握大权、授小权，这说的是管理者呢，必须把绝大多数的事务性工作交给下属去完成，自己呢，只保留处理例外与非常事件的决定权和控制权。其次呢，叫因事择人啊，就因为事情去选择人，视德才授权，就是你看这个人的才能和品德，然后授予他多大的权利。第三呢，是先放后收，就是这个权利啊，它不是无限的下放，对吧？而是适时的呢，加以控制，或者说是回收，让你的下属啊，在他力所能及的范围内去发挥这个水平啊，充分发挥，并且呢，始终能够和整体的这个利益啊，相协调。那最后一点呢，也很重要，叫做不越级授权，这说的就是领导人呐，你要根据员工的成长，适当的给予这个权利，而不是把自己的管理权呢，就给他，然后让他代替你行事。你的放权的好，这就啥也不管了，对吧？这不能啥也不管，是要定期或不定期的你要对自己的命令啊，进行跟踪。
你说那不对呀，刚才你不是说不让这叨叨了吗，在那放手让人干了。确实不是让你跟踪这伙人的这个工作细节，没让你问这个，而是聚焦在哪呢？下属的工作态度、工作进度啊，这些方面就干到哪儿了，心情怎么样啊？啊，主不主动啊？积不积极啊，对吧？遇到啥难事了，你去帮着解决问题去了，对吧？其次呢，就是要有效反馈，就领导者授权以后呢，要和这个下属保持沟通，做到你们两个人之间的信息是共享的啊，这点很重要。好多本书啊，咱们都讲过很多次了，这个很多的问题就是因为信息不共享啊，你想的是一回事，他不知道，你说他都不知道了，他能把这事做成？你要那样吗？啊，这事儿有一、二、三三个条件，哎，你这都知道他呢，就知道个一，你还指着他把二、三做出来，那不现实嘛。对你来说就是动动嘴的事啊，有二三了，我赶紧告他，情况有变啊，在原来一的基础上又加了个二三，那加完以后这仨是互相乘啊，加减除啊，我不管你的事儿，但是这信息我得告诉你啊。好了，你把这信息呀，标准目的告诉他，剩下事你可以放权给他干了，对吧？然后你就盯着一下进度到哪了，有啥难题没帮着解决一下，完事千万别干啥事呢？啊，自己知道你不告人，或者说你是知道好几天了啊，比如说五天的工作时间，第四天晚上你想想，哎呀，这事儿忘跟他说了，打电话过去凌晨了啊，有个事跟你说一下啊，呃，原计划有变，嘎跟他一顿说，你把话说完了，他这四天时间就剩一天了，他怎么办？全推倒全工作呀，那你跟他干活，那底下人会怎么想？说这人不行啊，你看这花卖的什么烂糟的，他还不能把你卖出去，你说你不是坑他呢吗？这不是，完了，这里边就很奇怪了，你俩不是一个 team 吗，他做的活不是在帮你挣钱吗，你坑他谁是猪队友啊，你是最大的猪队友吗？
那最后呢，就是全局统筹啊，领导者呢，要授予不同的下属不同的权利，授权以后呢，自己就有足够的时间与精力把握一些全局性的这种工作。那最好的做法呢，就是在全局统筹的时候，善于采用这种纵向划线和横向划格的管理模式，用这些实现组织控制。这方法很简单，老郑就简单一说了啊，这个纵向划线呢，就是界定各个部门对上对下的这个权限，横向划格呢，这就是界定下级各部门之间的权限啊，就清楚了。
那以上呢，是咱们要分享的第二部分，如何管理组织。首先，作为管理者，你要学会大奖用明讲，小奖用暗讲，那学好奖励呢，对管好一个组织唉，事半功倍的作用。其次呢，管理手段也很重要，刚性管理、柔性管理，双管齐下。最后，领导要懂得放权，但是放权是要有底线、有原则的，最好要做到大权独揽、小权分散。
咱们可以在最后呢，再重复一下开篇啊，人是决定团队成败的关键因素，所以你管理者主要的任务是啥呀？就是管理团队成员的所思所想，人心在，团队就在，一旦团队失信于人，人家转身就离开了，找更好的地方去发展。一个没有活力的这种团队，一个失去人心的团队，那肯定一事无成啊。所以说，高效的团队需要优秀的管理，管理发挥的效能可不只是什么1+1=2啊，不只是这个管理的精妙之处呢，就在于把每个人都放在合适的位置上，激发他的潜力，然后呢，构筑高效的团队。
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