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《MBA教不了的创富课》从实战智慧到财富人生的破局之道

铛铛铃2025-09-08【管理】1001人已围观

简介

这次要分享的这本书呢，叫《MBA教不了的创富课》。

老郑第一眼被吸引的，主要不是这个书名，而是这本书的副标题——“我在30岁之前赚到1000万的经验谈”。我就觉得，这是不是成功学啊？唉，翻开来看，序言里边有一句话，一下就把我吸引住了。这句话呢，就是《增广贤文》里边的一句话：“30不豪，40不富，50将来寻死路。”解释这句话就很简单了，30岁你还没有“豪”——就是豪气嘛，豪气冲天，做事情有理想、有抱负、有冲劲、有闯劲儿；40岁还没有富起来，那么50岁以后呢，就混吃等死了。

老郑承认呐，唉，我是被这个序言里面的这句话，一下子就吸引住了。然后就顺着这种张狂又豪气的文笔，一路读下去了。

这本书啊，原来是天涯的一个帖子，叫做《自废武功——通过做减法赚第一个1000万》。这个帖子是06年写的，到现在啊，在天涯还有63万多的点击。那现在咱们找出来再看一下，十多年过去了，不但没有过时，而且还更具借鉴价值了。而且你看当时的作者呢，现在人家用阿芙精油、雕爷牛腩、薛蟠烤串等等，很显然啊，当年的1000万，现在已经远远不能满足他了。

我说了刚才那几个牌子，大家伙应该能猜出来是谁了吧。这本书的作者呢，就是老刁，他是国内白手起家的实战派微小创业家，30岁之前就创业成功了，有着非常丰富的实战经验。他创办和经手的企业挺多的，有雕爷牛腩、阿芙精油，还有合力加三体空气净化等等这些品牌。

这本书呢，一共分成了九个章节。咱们今天从三个方面聊聊这本书的精彩内容：第一个，创业的心态；第二个，如何选人；第三个，企业的前瞻力，非常的重要。

那好，接下来咱们就开始今天的分享。我们先看看第一部分，创业的心态。

在《金刚经》里边啊，有个词叫“善护念”。“善”就是善良的善，“护”是保护的护，“念”呢，就是念头的念。什么叫“善护念”呢？也就是好好照应你的心念。这个心念、念力呀，听起来都有点违心的味道，但实际上啊，凡事你只有正确的心态，才能引导出正确的结果。所以这一部分呢，咱们主要讲的就是创业者应该拥有或者说掌握什么样的心态。

从作者的角度来说啊，这里边的心态，就包括像激情、毅力、自信，这都是一个非常正向的、也必须要拥有的心态。你说我们好多年轻人去创业啊，其实没有什么人脉，资金也没啥。那创业靠啥？激情就是年轻人创富的最大的资本。那年轻人真正拥有的，你看这个激情算一个，勤奋、悟性、灵感，对吧，这才是年轻人真正拥有的资源和优势。

你说为什么要强调这些东西呢？原因很简单，我们都知道啊，创业成败的关键是什么？不是说你有没有启动资金，不是说你有没有天使投资人，跟他没关系。你创业要想成功，最关键的是资源。你如果有资源，你才可能把你想的事儿干成。而在实际的经营过程当中，真实的商业经营是非常枯燥和乏味的，你在这种情况下，而且前途未卜，所以创业者的内心非常的煎熬，这是对自身的人性、情绪很大的一个考验。在这种情况下，你如果不靠着勤奋、激情，你说你怎么才能支撑过去呢？所以从作者的角度来说啊，创业成功始于心态，心态很重要。

那除了在心理上的准备工作以外呢，创业之前还有两点需要准备，这两点其实刚才咱也提了，一个是资金，一个是资源。咱们先说说这个资金。啊，如果说咱们是一个懵懂的初创者，没啥经验，也没什么准备，那么你的创业资金，5万和150万在作者看起来毫无区别，甚至说这150万呢，有可能还是毒药。为啥呢？一般的创业者呀，他不是很懂现金流，或者说财务方面的知识一般都很差，不懂。所以说呢，给你5万块钱，有可能仨月就烧干净了；那给你150万，你也可能三个月把它烧光，反正钱多能花多少都烧。那在这种情况下呢，如果你是钱少的那个，那可能你还会精打细算，因为总数在那嘛，对吧，固定成本这些东西一刨，你就这点东西就能挺仨月，能算出来。但你要是150万呢，这块儿能多投点，那块再多增加点，唉，可能就没控制。所以说作者就认为啊，对于创业者来说，太多的钱反而会有可能变成你创业失败的毒丸、毒药。

所以在他看来啊，如果说咱们要做这个小微型的创业，那么启动资金有35万就行了。以这35万呢，一般情况下你也不太需要去借钱，对不对，把那个关系留到最有效的地方。那自己用自己的积蓄呀，用自己的工资啊，用这些现金、存款去做就可以了。那虽然说第一次的创业啊，失败的比例非常大，大家都知道第一次嘛，你好多方面没经验，这很正常。所以你启动资金少一点，就算是败了，你这个心理的打击呢，也小点。另外呢，因为你这次启动没有动用你身边的人脉资源，干着一个失败率很高的事，对吧，那你就算你败了，唉，这些人的关系你也不至于用这么一次，等到你真正把握很大的时候，你再去用，那个时候就能给到帮助你的人更好的回报。

那这种观点呢，实际上咱们读书会也分享过很多，对吧，国内的、国外的好多大师也都提到了，说这个钱多呀，未必是好事，在你刚开始这个阶段。

接下来呢，咱们再说说这个资源。说完这个钱，咱再说说资源。我们刚才说了，决定你创业成败的不是资金，而是资源。那啥是资源呢？广泛的人脉、拥有的技术、积累的客户、更大的渠道等等吧，这都是资源。你说那没错啊，我就算找投资人，我最好也是找这种投资人，他不是投给我资金，而是投给我资源。资源里边其实包括了钱，除了钱呢，再教我经验、教我团队的管理，甚至直接给我带来高成，这都能有效地让我加速地成长起来。

但这些资源呢，在作者看来啊，这是一般意义上的资源。因为他说啊，当你真正开始创业的时候，你会发现这些资源的竞争力其实很弱，它对你创业起到的作用没那么大。为什么这么说啊？因为作者说所有这些东西给到你的，你说它有用没？肯定是有用，但得有个前提，为什么要给你？对吧，你这么夸张，这市场都竞争成这样了，为什么要把这个资源给到你？因为投资人也在思考啊，我投资又不是做慈善的，是你们在随便玩，那除了亲爹能干这事儿，谁能干这事儿，对吧，人家也要挣钱呢。他能投给你一定有原因，换句话说，你因为有了这个原因，你就有可能得到这个投资。那这个原因是啥呀？就是作者说的勤奋、悟性、灵感、激情，你看，又说回去了。他说这才是你真正的资源和优势。用作者的话说呢，就是你的创业态度，这才是让投资人、让资源能放到你手里，并且在你手里能够持续发挥、持续壮大的根本原因。

那你说，呃，以上那些都对，创业前我应该有这个想法，有这些准备。那我要是没想创业呢，对吧，你今天这本书不就跟我关系不太大了吗？其实不是这样的，你在职场上面啊，同样要拥有这种创业者的心态。你像以前的时候，对吧，都是你想学点手艺，那学徒啊，你先给我免费干3年，然后呢，我教你这个东西。那到现在呢，我们一般都通过大学这种培养机制培养自己。可是你也知道，我们现在大学的培养机制和企业的用人要求，实际上很难对接得准。所以说你大学刚毕业出来，你没经验，拿很低的薪水，甚至夸张点说你找不到工作，这都是很正常。

所以对我们职场里的人来说啊，关键是什么呢？是你通过做事如何快速成长的问题。那作者在这里边以自己的亲身经历，就给了一个方法，就是你要随时随地从老板的角度来看问题，来做事情。那之前也讲了一本关于职场的书，讲的就是如何处理好平行关系与垂直关系的问题。平行关系就是平级同事的关系，垂直就是上下级这种关系。那本书的观点呢，就是哎，你两边都不得罪，处理好平行的关系，同事呢，不给你挖坑；处理好垂直的关系，领导呢，才能提拔任用你。但问题是，如果这两者之间出现矛盾了，怎么办呢？我们最闹心往往不就是出现矛盾，都是理论化、理想状态，那就不用说啥了。

那作者在创业之前呢，他在职场里边就遇到这个问题。他啥活他都抢着做，帮这个、帮那个，什么都做，做得还挺好。那直到最后呢，领导找他了，说：“你呀，能不能不这么积极呀？”他一懵，说：“咋的了？这咋积极干活还有错呢？”领导说：“你多少照顾照顾其他同事的面子啊，对不对，你说你一天一个人能干十个活，他们可能十天干一个活儿，跟你在一块，他们就跟傻子一样，你知道吗？就显你能了。”

你说那老刁当时咋做的呢？他的策略是啥？“驼，你不干我吗？我也不管那个哈，我呀，继续干。我不管同事怎么看，对吧，因为我在单位工作，肯定不是为了交朋友来的，对吧，我交住了，那是幸运，我教不着，那是征程，这伙人呢，不能给我开工资啊。”他但是呢，他可能对我有影响，那好，我就必须要讨好一个人，或者说抱一条大腿，谁呢？老板呐，对吧，我讨好别人没有用啊，那我讨好他的方法是啥呢？就一个，拼命的帮你赚钱啊，或者说拼命的帮你省钱就对了。这实际上就是一种创业者的智慧啊。就如果平行关系影响了垂直关系，那你就需要站在老板的角度思考问题，从“假如我是老板该怎么做”这个问题入手，这样你才能抓住核心，获得他的信任与资源的加持。

但老郑这个跟大家说一下，尽信书不如无书，对吧，你要客观的分析。这里边有个前提，就是你的老板是个很聪明、很正常的人，对吧。如果你的老板不是那种天天听信谗言，一听“老刁怎么怎么地了，老郑怎么怎么地了”就信，唉，那你这样的人你就拉倒吧，你就是帮他省钱、帮他赚钱，他也当看不到，这人你就算了，你换个老板。

那以上呢，就是咱们要分享的第一部分，叫创业的心态。创业成功始于心态，作者是非常强调这一点的，他反复说啊，激情、毅力、自信，这才是年轻人创业的最大的资本。而这种资本呢，不仅仅是在创业的时候有用，在职场当中它更有用。所以说，如果可能啊，老郑也是建议大家，如果你现在正在职场上打拼，然后就觉得多少岁以前我要出去创业，有这么个想法，那你现在你就练啥呢？就练毅力、练自信、练激情，先用什么练？先别考虑几年以后那个创业的事，先考虑用这仨东西在现有的工作环境内做出成绩，积攒经验。这样的话呢，等到你有一天去创业的时候，首先这种心态你就已经养成了习惯；二一个呢，你通过这个不断地这么去做，积累了大量的成功的案例，这就给你提供了大量的信心。这种事呢，会反过来再对你的激情、毅力、自信进行加持，你的资源呢，就会像滚雪球一样越滚越大，这样你在创业的时候成功率就会无形地提高很多。

那接下来我们聊聊作者看来第二个非常关键的点，就是你创业的时候很重要的一个就是如何选人。都知道啊，创业这事儿一般情况下都不是一个人能干大的，他一定需要好多人帮助你。那找什么样的人帮你呢？那咱们就挨个儿聊一聊。咱先说一说怎么选择员工。

首先呢，招聘或者说面试一名员工，和企业做价值链分析是一样的，你都要先把视野提高，你这样才能站在一个较高的高度上审视自己的对策。简单说吧，你比如说同一家公司，你招聘一个清洁工，和你招聘一个财务经理，招聘的成本一样不一样？按大家说那肯定不一样啊，对不对。那既然知道不一样，那好，谈具体点说哪儿不一样啊？业务不一样，这个是财务经理管什么什么的，这个清洁工管什么什么的，那岗位不同，干的活也不一样，同时呢，对我公司创造的价值呢，也不一样。

那作者为什么说面试这种看似简单的工作背后有着缜密的逻辑呢？为啥说是做企业、做价值链分析一下？这为啥就是我们在做企业的价值链的时候就要分出主次来，那些小的、没意义的，是不是我们就要把它砍掉？为什么呢？同样在这一块啊，举个例子，我用了80%的精力，只带来了20%甚至不到20%的收益，那对我来讲，我宁可要那个20%的付出和投入能够换来80%的收益，没必要做到百分之百嘛，以后再做呗，我就可以先把这砍掉。

那放到这儿我们就简单了，你说我要招清洁工，招一个财务经理，理论上讲都应该招，我现在创业，我的人员控制，我就应该这些。那好，清洁工啊，干掉他，然后呢，全员进行清扫，哎，要不然我就是个轮岗，哎，要不然我就设计一种游戏制度，用这个文化这个角度把它贯彻下去。就比如说，顾里清洁工一个月有这些钱，我拿出1/3或者拿出一半，我说奖励，哎，反而让大家动起来，是不是效果更好啊？我是不是也解决了这个问题呢？

还有一个情况啊，你像那大企业，人家招聘呢，是有严格的、一整套的流程的，有专门的HR，还有好几套性格分析工具等等。那你说你个初创的小企业，你说你咋整？那把那套给你是吧，你有用吗？多繁琐呀，对不对？作者说啊，针对小企业、初创型的最具效率的、成本最低的方法，你就是买一个专业人才的测评软件。你说为什么要这么做呢？你说这个我找一个专业的HR过来好不好？那找一个专业的HR过来，首先啊，成本很高，对吧，一个人还不行，哎，他得是有个小班子，你的成本就又增高了，管理成本也增高了，什么都升高了。那为什么要推荐测评的软件呢？就是你创业哈，一定要用好工具，对吧，你要没这思维，实际上这个你就不要再创业了。

就现在有的那个软件实际上很夸张，几百道评测题，你只要答完了，基本上就能把你这人给扒光了，而且人家那里的评测题没有一个是正面问你的，都是侧面用生活场景的这种方法去问。如果说你是这个答题的人，你就想通过这个题知道这个企业是啥目的，但我告诉你很难，你就光靠这很难猜出他考评你的目的是啥。但只要他把这个答完了，你对它的整体分析、了解就很清晰了。这也就是作者说的，对小企业来说，我们在用人这块儿，用软件肯定比用人的成本要低呀，这软件是一次性投入，你能用很久，最关键上的是你管理成本上低了呀。所以说第一条，诶，你在用人上面，在招聘选人上面要学会用工具。

第二个呢，就是做老板呐，你要学会识人、任人。这里边呢，就得提到一个理论，叫做“预言的自我证实”。在教育界曾经做过这个实验，就把这20个普通孩子随机打乱了，然后分成两组，其中那十个名单就给老师说了，说这十个啊，就是我们这些专家选出来的，这都是非常优秀的啊，十个孩子品学兼优。那另外那十个呢，相对来说啊，这就有点笨，而且还贼淘，是吧。然后就把这名单给老师了。那一年过去了，实验者又回来回访来了，这时候他惊讶的发现，你本来就是差不太多这20个孩子，真的就照那个名单上说的一样了，那个优秀的名单上那十个孩子很优秀，另外那十个呢，确实挺淘，也比较笨。

那实际上就是什么啊？专家把名单给老师，就等于给老师了一个心理暗示，然后在老师的心里形成了一个固定模式，他形成这固定模式了，对待这20个孩子，就分成了两种不同的态度，他的这两种不同的态度，就影响了这20个孩子，他们就按照这个老师这么看我、我的老师这么认为我的，慢慢慢慢他就真这么去了。所以呢，这种潜意识啊，相信预言的这种做法呢，实际上会改变事情的结果。你放在我们选人里边也一样啊。天生特别优秀的员工和那个天生就特别差劲的员工，真是俩极端。说实话呀，哎，这俩你都能遇上的情况不太多见啊。那你说这，那你还买彩票去吧，是吧，那点儿太正了。大多数时候你招聘的这伙人啊，都在这个中间地带，有的中间偏上点儿，有的中间偏下点，哎，这都差不太多，有的就中间。

那这个时候啊，如果你作为老板，你的主观偏见太强，就是“我特别相信那个什么什么第一印象”，咱这人穿个大裤衩来，他不尊重我啊；那个人留个小胡子，我就觉得他不帅，瞅着不好啊。你要有这种心态，说实话，戴着这种有色眼镜做观察，你这个流失人才的比例会非常非常大。最后呢，老板呢，要学会去保护团队里边唱反调的那个，同时呢，呃，如果你团队里边唱反调的人很弱，声音很小，你自己有时候也要成为一个唱反调的人。

咱们举个迪士尼创始人华特·迪士尼的例子啊。他每次都是自己充当那个唱反调的。你像那个米老鼠创意出台的时候，所有人都反对，就问他：“怎么会有人会喜欢一只老鼠呢？你是不是疯了啊？”这都不管，我坚持。过两天又拿出三只小猪，跟大家讨论一下，说我拿这个三只小猪做主角，大家又说了：“你是不是又疯了？猪怎么能当主角呢？啊，怎么会有人喜欢猪呢？啊，不行。”我还是坚持。

那后来呢，当华特·迪士尼打算去盖这个迪士尼乐园的时候，所有的银行都不肯给他贷款，他说：“为啥呀？”银行就问他：“游乐园而已，怎么可能有那么大的规模啊？你怎么可能让一家老小在那一待待好几天？你是不是疯了？”你看，也不知道谁疯了，反正你现在看吧，他坚持那几件事，哪件没干？哪件没干成？

所以呢，作为管理者啊，你一方面要做到团队的统一理念，另一方面呢，还要鼓励团队里边儿的反对的声音，这两点其实一点都不矛盾，就是换句话说，在战略上咱们彼此达成共识，但是在战术上，我们必须要反复的论证，即使是抄抄，那你也要达到自己的目的。这一点呢，也在提醒我们的管理者，就是一种叫“集体无意识”的这种现象，就是当你发现你每提出一个意见的时候，底下员工都没有反对意见，都不吱声，这不是说你的决策有多高明，这个时候你就该小心了，你要考虑的是，你的企业是不是已经陷入了集体无意识的状态里面去了。

为啥这么说呢？你是老板跟我有啥关系，挣了你也不给我呀，对不对，你赔了，赔了才好呢，跟我啥关系。这种情况下，你的企业就危险了，就别提文化了，连凝聚力、人心都快散了。所以啊，作为一个初创的微小企业，所有的这一伙人加起来也没几个人，这一伙人在一起能够畅所欲言，我们都希望这个产品解决痛点，对吧，能够赢得客户，没问题，怎么做呢？好，咱们在做法上充分地讨论，反复地论证，但不管咋论，目的都是一个，哎，赢得客户，赢得市场。也就是说，如果是在创业的过程当中，大家什么加班啊、熬夜呀，都是用在这些事上，那么你的团队的成长速度会非常非常的快。

以上啊，是咱们要分享的第二部分，如何选人。招聘、面试一名员工的时候，和企业做价值链分析的时候一样，你都要先把视野提高，然后要找到适合自己最重要的、主要的、核心的留下，这个阶段没那么重要、不核心的、产出比较低的，要有舍弃的心，要把他干掉。同时呢，这个阶段要注意使用工具啊，别什么事都说人成本高，那你得会算账啊，对吧，那这么做成本最低，一次性投入，软件拿来，工具拿来。那到这儿可能有的书友都反应过来了，说：“那我是不是直接挖个人也行啊？我就通过他这个圈内的影响力、原来公司的情况我就这个条件，我知道我是不是直接挖了也能够省力啊。”啊，可以啊，当然可以了。

其次呢，你要保证团队里边啊，要有一个能够唱反调的人，如果没有，那你一定要培养一个，前提是你要先是一个唱反调的人。最后老板要警惕那种集体无意识的状态，要马上迅速地调整，不然呢，就大家一块儿“审”了。

那接下来呢，咱聊聊第三部分，就是企业的前瞻力，也就是企业的远见。咱们在这个部分呢，主要讲的是企业层面上，管理者如何拥有前瞻力的这种事。咱们都知道，企业存在的基础和目的就是为了盈利，就是为了赚钱嘛。那企业要盈利，这是你的主观需要，那客观是啥呢？客观的要求是你的企业它能够创造价值，你只有能够创造价值，你才可能去盈利嘛。那你说我怎么去创造价值呢？作者帮我们详细地分析了一下。

比如说，首先咱们可以谈谈这个产业链的问题，你通过分析这个产业链，你就容易明白，唉，自己的企业应该干什么才能够创造价值。所以说作者就提出了，你要想创业，想通过这个创造价值来挣钱的话，第一条关键，那就是要分析你企业所在的产业链的位置，你的企业是上游啊、下游啊，什么行业啊，解决用户的什么需求啊，在什么领域呀，它的场景是什么呀，这其实就是我们说的定位的问题。

那这些词儿啊，大家都听到了，那这不是听到了，是听的耳朵都快起茧了，什么上游、下游，对吧，那实际上它有没有什么区别呢？就比如说这个上游和下游，咱们是不是真的理解呢？咱举个例子啊，比如说上游，它类似于原材料的提用者，比如说提供生产皮鞋用的牛皮呀，对不对，这是上游。下游是啥？是做整合的，你像这个苹果手机，它也不生产电池，它也不生产屏幕，就连手机组装都是富士康在那做的，但它干嘛负责手机的设计和销售，然后它做整体的整合方案。那我这么说，其实你就明白了，说我为啥我要分析我在整个产业链里边的位置呢？原因很简单，你所处的产业链位置，它决定了你到底是不是真的需要品牌建设。

通常情况下，只有在这个产业链末端的系统继承者，这伙人才需要去建立品牌，而上游长长的一大串在供应链企业，对吧，哪个他也不需要去建立品牌。为什么这么说呢？因为你的客户不是消费者那样，对吧，他同样是企业，我要做消费者，我恨不得全中国一人买一个，是吧，那我就一定要做品牌，我要做营销，我要做影响力等等等等，我要做很多东西。可是你不用啊，你只要有我这一个品牌，我就养活你，甚至俩厂，对吧，你服务好我就完了，你做什么品牌？那从你的角度来讲，就是让我不得不一直选你，比如说你没事就搞点研发，这个技术又升级了，产品又升级了，你就提高点你的成品率，对吧，然后你能降低我的成本，你这样的话，我就把需求不得不落你身上，我就天天定点给你钱，你不用那么焦虑的，哎呀，跟用户跑了咋不用，你把我伺候好就行了。

那分析完了你的企业所在产业链的位置啊，就大约就知道说哪种方法呢，对咱有效了。这个时候啊，我们就要进入第二步，就是分析你企业的价值链，就换句话说啊，嗯，你给这个产业链呢，比如说下游提供了什么样的价值，对吧，或者说你给这个客户提供了什么样的价值。你就比如说啊，你这个是生产手机，是面向这个高端人群呢，商务用呢，还是面对这个中低端人群呢，享受科技乐趣的，唉，这伙人都不一样。

书里边呢，举了一个例子，他说这个日本的制钢公司，它在低端钢材的领域呢，它竞争不过印度和中国，那怎么办呢？他们就开始转换战略了，就不和中印那去比拼节约成本，然后打价格战就不干这事儿了。干嘛呢？低端的给你们了啊，你俩争去吧，我呀，生产高端的去了。这种做法呢，实际上就是从价值链入手。那有了这种思维的转变呢，它带来了什么呢？你表面上看，你看低端钢材市场，你干不过中国、印度了，因为成本压得低嘛，对吧，你这个干不过我们，所以说你就退出了。老师我赢了，对吧。那你说他就一点招儿没想嘛，也不是没想，谁想轻易就把市场放出去啊，对吧，那你一算账你就算明白了呗，好嘛，我要继续在这个低端跟你们俩自杀的话，我就得加大研发投入，提升我的技术，提升我的效率，对吧，然后我在费很大的劲儿，还不一定能干得过你们，这个人力成本这么低的俩国家，我还未必能干得过你们。

那这个时候他转变了思路，他怎么做呢？在产业的高度，他干嘛呢？他在全世界收购煤矿，他在产业的上游控制了走向，他把煤矿都收差不多了，最后怎么办？告诉中国和印度说：“这个，呃，你不是炼钢吗？你不得用煤吗？是吧，对不起，我们这煤呀，涨价了。”你看原材料是塌的了，中国和印度就不得不接受，好了，我现在要炼钢，原材料要涨价了，要么我也涨价，唉，要不然我就赔钱，哎，就这结局。

所以呢，咱们上下一穿，那基本就能明白了啊，如果我是这个产业链的上游或者说中游，总之你不是最后一个那个末端那个，那你考虑的是啥呢？你就不是品牌，而是提升你的生产率和这个成品率。那如果我是一个生产面向高档客户的这么一个厂商呢，比如皮鞋呀、腰带都行啊，那么，呃，卖我产品的这个商场啊，对吧，产品的包装啊、品牌的建设呀，唉，这些都应该围绕着这个高端去设计，因为我还要和我的客户进行匹配嘛，这个时候我就要考虑品牌，对吧。把这些想明白了，也就知道了自己的价值链。

那找到了价值，这事儿结束了吗？还没有，在我们这个价值链里边儿，我们必须还要提炼出来一个东西，就是我们的核心竞争力。你说那不刚提炼完嘛，你不要做高端吗？所有的东西都围绕着高端去设计嘛，对吧，花钱呀，干嘛，他不是那意思，你高端它不一定就是非得疯狂地烧钱，不是，是需要我们把钱花在目标客户真正感兴趣的地方，这地方是啥？就是我们说的核心竞争力。

那这也就是我们第三步要讲的，怎么样从价值链里边找出来核心竞争力。那作者呢，在这里边提供了一个方向，就是在蓝海当中竞争。这里边要说的第一点呢，就是蓝海战略的思路是什么？就是从红海出发。红海大家都知道了啊，竞争惨烈的这个行业，呃，就是充分竞争，甚至说都过度竞争这行业了，是吧，业内的平均利润低，活着这些人呢，都比较辛苦啊。那处在红海当中的企业，一般都有这样一个核心的特点，就是他们的市场规模增长缓慢，各个企业所占的份额呢，基本已经锁定了，这多少年也差不了多少了，就这样，你不管你是打广告啊，这个价格战呐，原来那个份额、那个排名啊，没啥太大变化。

所以在这个基础上啊，那个作者才说，我们要确立一个观念，所谓的蓝海战略是确立在红海上的战略思想，就是如果你所在的领域竞争还不那么充分啊，甚至说就是干脆是一个新兴的行业，对吧，这个时候呢，就该多读那些跑马圈地的书籍了。这里边呢，作者就举了一个ZARA的例子，他说服装产业啊，一般都是对应的材料，卖到对应的价格，你比如说迪奥的这个服装质量，它和你这个地摊上五块钱一件的T恤，那肯定不一样了，那肯定的，尤其是这里边还不仅是这个材料的问题，是吧，这个穿衣服的体验呢，品牌的这种溢价呀，对吧，销售人员的素质啊，甚至说购买的那个环境啊，那都是一个天上一个地下，对吧，你是几星级的成本，最后呢，就导致了几星级的品牌和这个几星级的零售价格啊，这是匹配的。

但是你ZARA，它从品牌上讲，大家伙基本就懵了，这你也不知道他应该算几星啊，你从卖场上算，他这怎么说也是五星吧，对吧，嗯，城市的这个各大商城里边，对吧，地点啊、装饰啊、服务质量啊，那从卖场上来说啊，这个你说ZARA咋算，应该也能算上五星吧，对吧，城市的各大商场里边，你看人那啊，位置啊、装饰装修，服务质量是不是都行啊？啊，应该算是五星吧。那你再看看它价格呢，唉，中下的价格，衣服啊、裙子啊，一般上班族啊，还都能消费得起，你说这就和咱们感受那个五星级应该好像不匹配了。

再从这个产品设计上来讲呢，它不是说它便宜，它的品质就不好，对吧，他们的整体设计师的风格啊，实际上还是比较突出的，从这点上算呢，应该是个中上的水平，而且呢，他们家品类呢，也很丰富。那你看，这不乱吗？我说都乱，这种混乱，就导致我们不知道怎么去给他评级了。从理论上讲，你说这不开玩笑吗？这不不清晰吗？不是啊，对消费者而言，这里边蕴藏着极大的价值，对吧？原因是啥？你想啊，ZARA的各种风格里边，一下子就有一个你喜欢的，一看这个价位，哎呀，我接受得了，再一看这个牌子，哎，我穿出去不丢份儿，再一看这款式，哎呦，哇，正是我喜欢的，你说你动不动心动心吧？同类型的牌子这个时候就相对少了很多，这对ZARA而言，这就是一个蓝海战略。也就是说，在品牌服装这种竞争惨烈的红海里边跳出来，但它基础上成就的蓝海。

那咱们可以分析一下，你说他咋干的呢？对吧，蓝海战略的一大特征，哎，就俗话讲吧，就是偷梁换柱。表现为啥呢？把顾客不是很注意或者说很在意的那个环节，直接给他砍掉。那咱咱刚才不说了吗，这个80%的这种努力才能换回来20%的收益，这种事呢，你直接点就给他干掉啊，或者说极力的减少，把这省下来的钱呢，狠狠地砸在目标客户最能够感觉到的啊，或者说最在意的那个环节上。

咱们可以分析一下ZARA的价值链构成啊，包括卖场的档次、销售人员啊、大牌的设计师、店面的装修代言、明星广告投放、面料的品质、服装的做工、品类等等吧，一大堆。你看我说了这么一大堆，你觉没觉得少点啥？其实有一个很大的点，就是好像没有什么大明星去给ZARA代言。既然没有大明星给ZARA代言，实际上啊，这就省掉了很多环节和很多的成本，对吧。而在广告投入这方面呢，你看ZARA也很少打广告，偶尔给你上这一俩整版呢，基本也不是什么形象广告，你也不知道为啥露条大腿结束了，怎么回事，不懂我就那么酷，有钱啊，任性。他不是他要给你上那个一两个整版呢，实际上都是促销广告，直接卖货的，别整那没有用的，我现在打几折了，春季到了，秋季到了，冬季到了，反季到了，赶紧来买，就都这东西。

那除了这些呢，嗯，ZARA呀，他还偷偷摸摸的减少点东西啥呢？单品的生产量。再举个例子啊，比如说某款裙子卖的特别好啊，呀，这简直卖得就放

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