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《合伙人》凝聚命运共同体，以信任与价值共铸商业新传奇
铛铛铃2025-09-08【管理】583人已围观
简介
咱们今天要聊的这本书呢，叫《合伙人》。这个分享之前呢，大家是不是以为这合伙人肯定讲的就是一起创业的，对不对？或者投了资的、拿了资源的，这都算对吧。但实际上我们可以先讲一个故事，大家重新定一下这合伙人的概念。我们认为啊，只要合在一起干一件事的这么一伙人，无论职位高低，无论他是不是你的股东，他都应该是你的合伙人。
那在这之前呢，你看咱不是要讲个小故事吗？这故事呢，主要是讲了一个人，他是谁呢？他叫做董文红。那要是有知道的书友啊，那肯定就是清楚了，她就是阿里的资深副总裁。那这个人的职场经历可以说是一个传奇呀，她从这个前台小妹儿升任到了资深的副总裁，从一个月工资2000块钱，哎，到持有3.2亿元的股份，你看看吧，再到后来出任阿里巴巴菜鸟物流的首席运营官。那你说阿里有7万多名员工，为什么她能成为阿里最励志的合伙人呢？
其实啊，董文红能够取得如此卓著的成就，离不开一个人啊，都知道是谁了。这18年间，马云不断地鼓励她，为她制定目标，并且一步一步挖掘她的潜能。那为什么马云会花这么多精力在一名员工身上呢？其实我们就都知道一句话呀，决定一家企业成功的，往往不是能人的一马当先，而是团队的万马奔腾。所以呢，从这点我们能看出来啊，高效的选拔人才、激发员工，这才是企业管理者的工作重心。
那这本书啊，《合伙人》，它就是在教我们如何确定身边的关键人才，然后呢，如何帮助这些关键人才安排到合适的岗位上，发挥自己的潜能，就像我们说的，扶上马送一程啊。那单看书名啊，大家可能看不出来什么东西，就仨字儿嘛。那身为创业者啊，我们看待合伙人呢，那就要有一种新的思维，就是你要把这个员工变成真正的创业合伙人，或者说事业合伙人的一种能力。唉，你身为创业者就有这种能力。这本书的出现呢，恰恰就是一个指南，一个填补如何高效、准确选人空白的经典。它指导我们创业者和管理者在寻人和用人的道路上越走越明白。
这本书的作者呢，叫费洛迪，他是高级人才管理与领导力发展领域的全球顶尖专家。《商业周刊》多次就把他评为了全球最具影响力的高管寻访顾问之一。那多年以来啊，他和情商的作者丹尼尔·戈尔曼合作开展了很多项的研究，那对杰克·韦尔奇的作品《赢》那本书呢，也是非常有贡献。他创立了亿康先达的管理层评估业务，并领导公司的职业发展项目和全球人事管理流程。
这本书啊，一共分成六个部分，今天老郑呢，从三个方面给大家分享一下这本书的精彩内容，那分别是选人的困难、如何选人和如何打造团队。那好，接下来咱们就开始今天的分享。
咱们先聊聊第一部分啊，选人的困难。你说这个人啊，在一家企业里边有多重要，你看我们所有的工作都是由人展开的，也是靠人完成的，你说这人在一家企业里边儿有多重要呢？我们有时候在谈这个企业的战略呀、执行啊、预算啊、产品啊等等这些方面的时候，其实都有一个假设，什么假设呢？就是我们有人哈，甚至说有对的人、好的人来做这些工作，然后我们才去谈那些，呃，相对高屋建瓴一点的东西，对吧？但是这个人呐，他并不是一生下来，哎，你就知道怎么去管人、用人，等你生下来就给你挂牌，这是领导，那不现实。那我们要是作为一个管理层哈，那你就需要了解这个选人上是有很多困难的。
那在认知层面上，选人有一个明确的认识，这才能够更准确地帮助我们知道，唉，从何处下手。有的时候啊，呃，好多管理者在选人的时候，唉，经常会犯三种错误。第一种呢，是过度自信和这个看到即全部啊，就这种倾向就相信眼见为实呗。那有研究数据表明啊，杜克大学的教授们曾经邀请美国的几家大公司的首席财务官来预测一下明年的标准普尔指数的回报率有多少。这个标准普尔指数啊，就是一种投资回报的测量标准啊，大家百度一下就清楚了。一般来说，预测这玩意呢，准确率在80%左右啊，这是很正常的，呃，当然呢，也有20%以外的这种可能性啊，那很正常，你不能百分之百吧，对吧？
那当这个结果出来以后呢，就是这帮大的首席财务官预测了啊，预测完以后结果是啥呢？67%的实际回报率都在他们预测范围之外，哈哈，就是白预测了，你要听他们那个惨死了。这些首席财务官，是世界上最成功的财务高管，他们对于自己的预测呢，也相当自信，但结果却大相径庭。所以你这就可见了，即使那些极顶聪明的人，在过于自信的情况下，他一样会出差错。那你说为啥呀？有自信，胸有成竹，这不好事吗？对不？我自己认为非常正确的事，怎么就结果就不如人意呢？
其实啊，我们的大脑啊，往往会根据相似度、熟悉度和亲切感，快速地做出决定。啥意思啊？你这些首席财务官人请来的，自己很清楚来是干嘛来的，对吧？帮着人预测个东西，参加一个实验，仅此而已嘛，既不涉及到自己的这个，呃，股票啊、期权呐、工资啊、绩效啊、奖金啊，啥也跟他没关系，反而有可能请我来，你还得给我点钱啊，为这事我还能出点名。那这件事对他们来讲有点像什么？有点像考试嘛，对吧？小时候考试考不好了，还容易挨揍，岁数大了，你说再考试，考不好也没人揍他了，对吧？那在这种没有压力，也没有态度明确的这种目的性下，这些人就相当放松，唉，放松的骨子里那种平时可能还能压一压是吧？呃，考虑事实啊、考虑用户啊，拿不准，现在不用了就放开自我了，全凭自己写上来啊，结果你看出事了。
那还有一种生理现象叫啥呢？叫看到即全部，就眼见为实嘛，说的就是啊，我们会根据有限的信息在脑子里呢，唉，脑补一个完整的故事，一旦这故事编好了，我们就不再进行思考和分析，然后直接下决策。你不信哈，老郑问你个问题，你现在设想一下啊，你开个公司，然后呢，有一天就是你招人嘛，来俩人，这一个简历递给你，是海外留学的海归，有知名的互联网公司的工作经验，而且在任职期间呢，曾经加薪两次啊。另一个男孩儿呢，就差一点了啊，差多了啊，比别人多用了一年的时间从大学毕业啊，人4年，他得5年，毕业以后呢，在一家创业的小公司干了两年，最近呢，刚刚被辞退了。这两份简历看完了，你说你会选哪个人？我估计99.99%的会选那海归吧。
可事实是什么？这个海归在学校的每科成绩都是刚刚及格，连进大公司工作都是家里帮忙找的，而且仗着自己这个背后有人啊，对待同事呢，十分尖酸刻薄。而男孩呢，晚一年毕业，主要是因为打工要赚取学费，所以呢，休学了一年，而且他被辞退啊，也不是干得不好，相反他很有能力，每个项目都很出色，可是老板的亲戚要来上班啊，哎，就看中他的职务了，所以呢，他就被辞退了。
那到这儿，有的书友说了是老郑，你就去举例子就举呗，整得这电视剧演的都没你邪乎，这家伙什么情节都有了。我跟你说啊，以我的经验来看呢，就是我说这还不够夸张呢，现实里边发生的比这可能夸张的要100倍，对吧？其实讲这么个事儿是啥目的啊，就是提醒我们啊，告诉我们评价一个人是十分困难的，不要动不动就盖棺定论，人还活着，你盖什么关啊，你啊，对不对啊？有点啥，看出来他就那样人，他哪那样的人了，你看着啥了，就在这下定论，对不对？要认清自己的过度自信和那种看到即全部的恶习，就千万别再犯了。所以说你评价一个人的时候，你说有啥标准呢？有啊，你就问问自己，你还需要哪些信息就完了，你只有这样，你才能确认你想要的人是不是真正的优秀。
那举个很简单的例子啊，这我现在就有项目，你们来就是带项目，这很正常。那我是看见完你俩的简历以后，我就问自己了，呃，那我还需要啥信息呢？哎，对了，带项目吗？哎，你们这不都在公司干过吗？大公司、小公司无所谓，不都带过项目吗？来，都跟我聊一聊，你们带的那项目是咋整的，啥项目、多长时间、多少钱，干成什么样，都多少个人干的，你都给我捣鼓捣鼓。这俩人一说你不就听出来了吗？你也不用问别的了，你就知道谁行谁不行了嘛。
那除了这第一个错误习惯啊，就是第二个啊，就是懒惰。这点呢，不是指管理者懒得找人不干活啊，不是这个是说管理者懒得解雇人，对不？那提到这，老郑也想起来一件事，好多好多年以前呐，老郑还在打工的时候，当时呢，公司有个经理啊，有个经理，然后因为什么原因就不干了，然后呢，总部又派了个经理，哎，这经理来了以后，一帮老人吧，有几个大家都猜，说这肯定得把他干掉，对不对啊？不说一朝天子一朝臣吧，但是你看那工作能力也一般啊，以前那养的咱不知道为啥这个来肯定得干掉，结果人家这个来了也不干掉，人家问，那你说为啥你不开除他，你不知道他不行吗？那我知道他不行啊，那人又不是我招的，那开除为什么是我说的，就是这种哈，懒得开人。
那作者做了一个调查，他问了好多家大型企业的高管，说如果你准备自己创业，那公司现有的员工，你再次雇用的比例有多少呢？有多少人会达到你的标准呢？结果你觉得怎么样啊？这个数值的区间大概在50%到60%左右，那你说这一半儿多哈，那剩下的人呢？啊，剩下的人就是不符合要求的人呗，对吧？你要出去干公司，你都不带人走，那你说还把他们留这公司干啥呢？你为啥不把他们都给解雇了呢？这其实就是管理者普遍的一种心理啊，都觉得解雇员工挺难的。那为啥呢？其实有一种强大的心理在和你对抗，就咱说的懒惰。这个懒惰具体的表现是啥呢？一拖延啊，这月是再看两个月吧，哎，二是规避损失啊，这这走对我们有影响，哎，这怎么怎么地的，第三个以及同情心啊，他也不容易，你还这么大岁数了，怎么怎么地，你等等这些。
那最后一个错误的习惯就是任人唯亲了。在任命重要职位的时候啊，一般都会任用内部熟悉的人啊，觉得说这人我熟悉啊，知根知底儿，就算说表现不突出呢，我自己看呢，也不会出现啥大错误啊，而且跟我的配合上比较流畅，就啥意思呢，就是他能好啥样我不知道，但他能坏啥样，我心里很清楚啊，所以这人我用着放心。而在这个创新领导力中心的研究表明啊，任用人的时候，你应该大范围地去考虑内部和外部的人员，大范围啊，是大范围，而且是内部和外部全算上，你只有这样才能找到最合适的人，也就能够避免熟悉的魔鬼去担任不合适的职位。
那有的网友说了说，那OK，咱们就大范围多找找呗，内部外部的，你比如说外部我就招聘呗，面试呗，可是这面试现在骗子也不老少啊，对吧？那网上不有个段子吗，说这个平时的自己和求职时候自己的一个对比啊，比如说平时啊，我讨厌所有人，我有社交恐惧症，你们谁都不要来烦我，我烦死你们了，可是你面试的时候呢，唉，改了，我最大的优点就是擅长沟通，以及非常适应团队合作。你看，那一般在求职的时候啊，都会演啊，自我伪装来保证自己呢，达到这个面试啊，企业的这种要求水平。你说这帮戏精来了，我怎么才能识破他们的伪装呢？
第一个啊，你要仔细地核查每一位求职者的自我认知和谦虚的态度。这一点呢，圆卓集团咨询公司的创始人兼总裁帕特里克·兰西奥尼，他就明确地说过，他说：“我一直都在高管的身上寻找两种特质，第一个渴望，第二个谦虚，如果没有这两种特质，不管啥人我都不用。”
那第二呢，为了避免求职者有过度的乐观评价啊，你要减少他的心理压力。这面试官呐，在和求职者面试的时候，你要告诉对方啊，说这个，呃，我会核查你的这个背景资料，那初次面试呢，咱们不讨论薪酬，只讨论工作岗位的要求，所有的目标呢，都是考核你们的这个岗位胜任力，对吧？那关注和讨论的重点呢，也不是金钱，而就是能力。那你这样做呢，实际上是有利于求职者更加诚实、客观和自我评价。为啥？什么事你要谈上钱了、妥了，什么事都有可能发生，你把那个先抛开说，我就谈点事儿啊，就你的能力，就这件事咋干，相对来说要轻松不少。
那第三个呢，就要详细说明职位对技能的要求，而对于未来你可能要面对的挑战，你要如实相告。你这样呢，求职者才能获得真正的岗位信息，然后呢，来确定自己啊，到底是不是适合这个职位。
以上啊，就是老郑给大家分享的第一部分内容，选人的困难。这部分讲的就是管理者需要认识到选人的小常识，首先呢，是内部因素，一般管理者在选人上啊，也会犯三种错误啊，第一个，过度自信，第二个就是懒惰，懒惰、辞退员工，第三个，任人唯亲啊。所以说要避免这三类错误的啊，再犯。同时呢，也要扩大自己，呃，招人的这种范围，内部啊、外部啊，这种去找。那你在招的过程当中碰到新情感吗？呃，从三步下手，考察求职者的求职态度，二，观察他们胜任的能力，三，你要详细说明职位对技能的要求。
那接下来呢，咱们聊聊第二部分，说如何选人啊。普林斯顿大学有一名经济学教授啊，这挺损呐，挺损，他把这个基金经理选股就比作什么呢？他就比作说蒙着双眼的猴子朝这个金融版的这个报纸去扔飞镖啊，关到哪是哪，还说呢，就这么干，选出的投资组合，也可能和一位所谓的基金经理那些专家精心挑选的一样。你说损不损这话啊。
那在2013年的时候啊，伦敦城市大学卡斯商学院也做过一项研究，就是在美股之中啊，随便组合出1000万指数，权重呢，也是随便配的，结果啊，就这类猴子瞎蒙选出的1000万指数，几乎全都比以市值为权重的指数回报高。你说这还要命不要命了。
其实啊，我们在日常生活当中啊，工作里边好多管理者面临的就是这样的问题，你说我们选的都是每个领域、每个岗位最优秀的人，这怎么还组合一，还不如以前了呢，还1+1大于二都不等于二啊，它小于二了都啊，都可能干出负数去。那举个例子啊，上海有一家民营公司啊，在10年以前就啊，决定了这个投资36亿元进军新产业，并且呢，提前就找好了这个领头人。那他们那个人力资源的总监呢，就锁定了同行业的一名CEO，这名CEO所在的公司啊，在这个行业里边，人家也是领头羊。那这个hr总监呢，就观察了很久，然后向这个董事会就引荐了，说这个把他聘过来啊，这人过来能行，董事会一研究说行啊，那来吧，到公司当总经理吧。结果在公司仅仅工作两年以后，这位经理啊，辞职了，他迟是迟了是吧，那公司呢，损失了2亿多，你说那我们怎么才能提高自己选人的这种成功率呢？就这不靠谱的事能不能少点，对吧？
咱们大面儿上可以从三个方面入手，第一个，你要从优秀的人才库里边儿去挑选人才，就像我们都知道采矿一样啊，在勘测阶段，一般会花费非常多的时间和资金，你说那为啥要花那么多钱和时间呢？找地方开挖呗，挖哪算哪，那不行，你只有测准了，你才能更容易地挖到高品质的矿石。同样的道理啊，你应该从人才的群体里去找精英，比方说你想找一个财务的主管，那你最好要从最好的会计公司里边去寻找，别的地方你就先别考虑了，对吧？
其次呢，要通过工作测试来判断一下求职者到底是不是合适，咱们简单点说啊，就是要有一个应聘的考核标准，或者说做个考察一下应聘者的能力。但是啊，对于相对比较复杂的工作岗位啊，这样做可能也并不合适，你还需要再调整。最后呢，让其他人能够帮你评估求职者，那就像咱说那个在采矿的过程当中，会采用连接过滤器来获得高纯度的黄金，这同样也适用于人才的选择。
那除此之外呢，我们还要注意以下几点，第一点，关于候选人的数量多少人合适啊，是不是越多越好呢？那从统计学上来看呐，这有个定律叫做三七法则啊，不是28，37说的是啥呢，就是如果你有100个候选人，你呢，先看前面的37个人，对他们有一个大体的把握，然后从第38个人开始，选择出一个比之前37个人都优秀的人啊，就是说你从第38人开始，只要找到一个人，你发现他比前面37个人都好，都优秀，往后都不用看了，往前也不用看了，就留他了。当然，这里边咱说这个100是个虚数啊，这不是你真找100个用不着，你就是这个意思啊，你要这个根据自己的情况啊，去实际的衡量这事。
那第二点呢，就是你不仅要考虑候选人的硬实力，你还要评估他们的软实力。咱举个例子啊，假设你是一个四岁的小孩儿啊，然后你妈妈呢，在你面前放了个棉花糖，然后跟你说，你呀，可以选择现在就把这糖吃了，也可以等15分钟再吃，那有啥区别呢？那你现在吃的呢，就吃了啥也没有，如果你等过了15分钟再吃，我为了奖励你，我可以再给你一个。这其实是一个心理学的实验啊，找了一帮小孩做这个事，结果呢，有1/3的小孩在大人离开的时候拿起糖就吃了，而有1/3的小孩呢，等一会儿，比如说等个五分八分的也没挺住，也吃了，只有剩下那1/3从头到尾守规矩啊，那等等到15分钟到了，他们再吃。
这个实验的目的是什么呢？就是想经过一系列的这种测试，然后看看这些孩子，这个从小就能管理自己的话，他长大有什么变化。那经过长时间的跟踪监测，研究者就发现，那些忍住没吃糖的小孩儿，成年以后更有条理、更高效、也更自信。那吃了糖圈呢，也更固执啊，这个遇到事呢，也不果断，遇到挫折呢就容易发火，你看，就这情绪管理不好自己。你说那放在职场里边，对我们这些管理者，你说有啥启示呢？他其实啊，就是要求我们在招聘人才的时候，你不能只在那考虑智商，而忽略了情商。因为你不管多聪明、经验多丰富、学历多高，你都需要和人打交道，对吧？所以呢，如果你能够很好地管理自己和他人之间的关系，那这是一个很重要的技能啊。而你想管理好自己和他人的关系，一个重要前提，你先管理好自己。所以啊，你选人才的时候，你需要多考察这几个维度，比如说自我管理的意识啊、领导力呀、团队协作力呀，以及职场影响力啊等等啊，这些方向。
那最后一点呢，就是人才的移植，这大多数人呐，都认为说最好的招聘策略啊，就是在特定的领域，唉，去寻找最优秀的人才，但是你看我们刚才说，那公司就赔了两个多亿的公司，哎，他就在这上面吃了大亏。所以你看啊，人才并不是像我们想的那样，就非常容易移植啊，到哪都能活。不是你就像一个人在原来的公司做的挺好啊，也是什么明星员工，绩效考核也特别好，销售业绩也特别好，对吧，但那并不意味着你在新的公司也能够适应啊，对吧？
咱们要知道啊，咱们说那个绩效那个词，什么英文单词，performance，对吧？它不仅仅牵扯到一个P，他还牵扯到另外的五个P呀，分别是流程、平台、产品、人才，还有一个办公室、政治。你说那我到底是上哪找这人去呢？是从外找还是从内找呢？这两块有点说蒙了，别着急，我们需要从外部和内部之间呐，做个抉择。但在这之前呢，有一些原则咱得注意一下，你比如说，首先，大公司的人他到一个初创的小公司，他很有可能水土不服，那这个时候，你就不如找一个小池塘里的大鱼啊，反而他更能适应。其次呢，团队特有的人力资本也很关键，大家一起干，你要比一个人在那干要好的太多了。而且你要清楚啊，有一些职位是容易移植的，什么首席财务官呐，啊，技术专家呀，唉，这都行，到哪儿都干这摊活，都要发挥自己的专长就可以了。但是有的官儿就不行，像首席运营官这就不行，因为他们的工作涉及很多，内部的情况非常复杂，所以说他要移植起来就非常难啊，最好是自己内部来找。
那最后一点呢，就是这个按这个行业的动态来说啊，就是那些牛人是不是和这个行业啊，非常的契合，对吧？就团队而言呢，他能不能和你的员工相处融洽，那就组织的文化来看呢，它的特质是不是和你企业匹配，这些你都要考虑。
以上呢，是老郑给大家分享的第二部分，如何选人啊。首先你需要从这个优秀的人才库里挑选人才，其次呢，要通过工作测试来判断求职者是不是合适，最后啊，让其他人去帮你评估求职者。
那接下来呢，咱聊聊第三部分，叫如何打造团队。那有的人就说啊，他说你可以训练火鸡爬树，但是我宁愿雇佣松鼠。很多公司啊，其实都有这样的思想，那就是招聘那些经验、知识、技能完全符合要求的高管。可是在实践当中，你一定会发现呐，有潜力的火鸡，只要给予适当的训练，不但能够爬树，而且还能爬得又快又高，松鼠也干不过他。你说：那我身边这些伙计，我靠啥去培养他们呢？说的容易咋培养呢？
首先啊，你得确定他们是不是真的要提高自己，他们对自己未来的愿景是不是非常的清晰啊，就简单点说句，有没有上进心。你看他有没有人家不想进步，你你不在这是烦人呢嘛，对吧？其次啊，你要帮助他们认清自己的优缺点，找出他们真实的自我和理想自我之间的差距啊。你不能说你以为是啥就是啥，你以为你是个咋样就咋样，你得帮助他找到，哎，这是你优点没错，但那个那是缺点，你也得认，然后你要知道你想当的那个人和你现在这种情况是有差距的，差距在哪，有多稀有多远。
那第三个呢，就是要制定好学习的日程和这个行动计划，用来缩小真实自我和理想自我的差距。这个时候啊，不要奢望一次改变太多，甚至说一口吃个胖子，别想那事儿，做啥事都需要有个过程，慢慢的向目标靠近。
你说那除了培养这个优秀的员工，我们怎么能够通过人来打造优秀的团队呢？打造一个多元化的团队啊，这是一个企业成长的基础啊，就像是美国，我们说它是个多元化的国家，正是因为不同的种族之间的文化差异性，在一个国家内呢，就得到了很好的融合。啊，当然都这么说嘛，是吧。那企业的多元化，也不是说这个企业内有不同地域的人，而是说大家的技能啊、优势啊，看问题和对待工作的视角啊，唉，是不一样的，有差异的。
那高度多元复杂的团队啊，一般会处于绩效维度的两个极端，要么就是做得好的不要不要的，要么是做得差的不要不要的。那如果说你想让自己的团队是好的不要不要的，那你就要做到以下的两点了。首先啊，要消除多元化的偏见，你看啊，这关于这点，你看那个交响乐团的招聘，唉，那就是一个很好的例子，你看，如果在招聘的时候啊，在这个，呃，申请人和评判人之间放个啥呢，放个屏风，那女性被选中的几率呢，就大大提高，因为评判者考虑的因素就不再是性别了，而是个人能力，像吹个号啊，弹个琴啊，我听声，哎，这水平不错，来，这个屏风一揭开，诶，是一女的，唉，出来了，这样的话呢，整个团队的表演水平啊，也会因为女性的增加而提升，要不然呢，聊着聊着就靠说话，那可能就选男的了。所以啊，你需要抛开个人的主观因素，多考虑那些常常被忽略的候选人类别，也许可以从他们之间呐，得到意想不到的结果。
那最后呢，团队呀，也要学会利用多元化的训练，这个多元化就是说，呃，各种差别啊，比如说从性格到年龄，从社会地位到文化等等吧。你像这本书的作者呢，他就参加过一个多元化的训练，他呢，就把参与者分成不同的小组，每个小组的成员都是个性啊、爱好啊、技能啊，都不一样的人，他把这些差异很大的人分成不同的小团队去进行对抗，这种训练呢，不仅减少了团队内部人员的冲突，作者还在这个课程里边儿啊，找到了和妻子最好的相处模式，你看这神不神奇。
另外，我们都说啊，不同情况的企业，它所需要的组织维度也是不一样的，你比如说，呃，这个初创的企业啊，注重开放、活力、创新，对吧？需要时刻的关注环境的变化，而且呢，在面临创业失败的高压风险的时候，需要不断的试错啊，这种试错呀，不可避免，你肯定会带来一些冲突嘛，多花钱了是没成功了，失了、败了，对吧？这肯定有，这时候你要做的就是要平衡冲突，那这一时期的团队成员呢，就必须要有很强的自我驱动力，能够主动地完成自己的工作，然后呢，还能主动帮助别人完成工作。那如果是那些扭亏为盈的企业，那高强度的外界压力呀，是必不可少的，那这个时候，那团队成员的本身呢，就是要以追求效率为目标啊，大家应该把那个当成核心的目标。
以上啊，就是老郑跟大家分享的第三部分，如何打造团队。如果你啊，需要培养一个优秀的员工，那你要帮助他认清自己的优缺点，找出真实自我和理想自我的差距，然后制定前进的目标。那打造一个优秀的团队呢，你需要包容和多元化，根据企业所处的时期不同，找到适合企业的发展维度。
那讲这个合作伙伴呐，团队的这个书很多啊，这本书的角度，老郑觉得也挺有意思啊，挺新颖。这个创业者啊，要找到最适合自己的合伙人模式啊，当然不光是投钱的合伙人啊，还有员工对吧，特别是在这个公司成立之初，你就要开始琢磨。那真格基金的创始人徐小平也说过嘛，合伙人的重要性超过了商业模式和行业选择，比你是不是处于风口更加重要。你像那360，从一开始他就做了员工的持股计划，那最初的员工持股比例呢，达到了40%，那最后呢，几轮稀释以后，上市前降到了22%，就这个比例在今天的互联网公司里边，也算是最高的了。
总之啊，就一个意思，你要把合伙人啊合在一起，能够共同干一件事的一伙人，唉，这叫合伙人拉到同一条战线上，摆脱那种被动投资和被动创业的局面。那好，今天的分享啊，就到这儿了，感谢大家伙的收听。
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