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《团队协作的五大障碍》穿透表象，破解高效团队从冲突到共生的底层困局
铛铛铃2025-09-08【管理】568人已围观
简介
今天咱们要聊的这本书啊，叫《团队协作的五大障碍》。这本书的英文版啊，在亚马逊管理类的图书排行榜上常年稳居第一。它的作者兰西奥尼，以这本书为核心撰写了自成体系的一整套畅销书籍，并且开发了同名的培训课程。那不论是在中国，还是说美国，有很多的知名企业都是兰西奥尼这个课程的忠实客户，兰西奥尼也因为这个成为了知名的管理学大师。
那为什么这本书会有如此广泛的影响力呢？其实啊，这是由于团队中面临的最大的问题就是有效协作。我们书里边肯定有很多领导者是吧，那我们在领导的时候啊，基本上有两大派。一派呢，就是抱怨自己的成员太有个性了，这个性非常鲜明，根本就没有办法融合在一起。那当然，另一派啊，就是也有人说了，说自己的这个团队太没个性，没什么自我，没什么主见，带起来太累了，什么都得教。
那这本书啊，就是在告诉各位管理者如何在团队协作中找到套路和章法。这本书大部分的篇幅啊，都在描述一个小说中的场景。那主人公呢，是57岁的凯瑟琳，她出任了决策科技有限公司的CEO，随即呢，她就面临了她职业生涯里边领导力的终极危机。她必须要尽快重整一支互相倾轧、混乱不堪的管理团队，那这样一支团队呢，极有可能会导致整家公司摇摇欲坠，然后濒临倒闭。这个团队如果不改变，那这个管理团队就是这家公司死亡的最后一个导火索。
那凯瑟琳就运用自己在团队建设方面的管理天赋，最终竟能够力挽狂澜，最后带领大家冲破障碍，迈向成功。那就通过凯瑟琳的这个管理故事啊，作者总结出了五个可能会在团队管理中面临的障碍，并且呢，总结了一套克服这些障碍的方法。
这本书的作者叫帕特里克·兰西奥尼，他是著名的商业畅销书的作家，代表作就包括了《CEO的五种诱惑》《该死的会议》等等等等。他的作品呢，在全球销量超过了300万册，他还是美国圆桌集团的总裁，致力于帮助领导者解决组织中的管理问题。
这本书啊，一共分成了九个章节。今天老郑啊，和大家伙从三个部分分享一下这本书的精彩内容。第一个，一个空降兵的故事，这部分呢，我们着重交代一下这个故事的背景；第二个就是这五大障碍的模型；第三个就是克服这五大障碍要遵循的原则。
那好，接下来就开始咱们今天的分享啊。我们先来聊聊第一个部分，一个空降兵的故事。在开篇的时候，老郑说过哈，这本书的大半部分啊，都是以一个企业空降兵，就是那个CEO凯瑟琳，以她的这个视角展开的。
那在企业的创业之初啊，它是一家资金雄厚、技术领先的高科技公司，但是最近几年呢，它却走上了下坡路。于是呢，凯瑟琳临危受命，接手了这家公司，出任这家公司的CEO。老郑也是在这里提醒一下啊，就是各位正在听这本书的书友们哈，我们认真听一下她的故事，然后思考一下凯瑟琳为什么会做那些事情。因为作者后面要讲到的好多的问题呀、方法呀，都隐藏在这个故事里。而我们在听的时候呢，也尽量把自己代入进去，就如果是你，你会怎么办？
那我们书接上文啊，这个凯瑟琳在走马上任以后呢，哎，她并没有立刻施展什么雷霆手段啊，什么新官上任三把火，这个没有，而是四处去跑着找人聊天啊，参加会议。她即使参加呢，她也不吱声啊，就往那一坐，就在那默默的观察。这种情况持续了三周，那三周以后呢，她就召开了一场会议。这个小说的大部分情节都是围绕着这场会议展开的。
这个凯瑟琳呢，在会上就公布了她调查的结果。第一个，她说是管理问题，她说：“我经过调查以后啊，我们公司啊，现在不缺资金，也不缺技术，那之所以会走到现在这一步呢，根源就出在管理层的团队身上。那为了公司的成功，我希望团队能在思想和作风上做出深刻的改变。”
那第二个呢，她就提出了五大障碍，她说：“之所以公司啊，会走到现在这个地步呢，主要是我们团队在协作里边遇到了五大障碍。”那当然，这也是本书主讲的重点啊。
那在凯瑟琳刚刚公布这个观点的时候，很多人都是嗤之以鼻是吧，你这管理者不都一样吗？CEO你们都知道对吧，说理论的时候那家伙一套一套的，那谁还不是职场上的老油条啊，对吧，你就说两句话啊，就解决了，我们就听你的啦，那不可能吧。
那凯瑟琳看到了这帮人的表情哈，哎，微微一笑，没当回事。那接下来呢，她说出了第三条，就是团队协作的工具。那这一条啊，就是针对我们刚才说的五大障碍，而给出的一系列有指导性的、有可行性的这些方法。这些方法啊，有的是用来讨论个人的行为问题的，有的呢，是用来解决公司的业务问题的。
那当她说完这些以后啊，就要求自己的这些管理层啊，按照自己的提法，按照自己给出的方向和工具去努力工作，去认真思考，并且在实践中啊，用起来。那这个时候呢，她就开始暗中的观察这些团队的成员，看看他们是不是足够的投入，是不是愿意在克服这五大障碍上面做出努力。
那在这中间呢，实际上还出现过一次小的插曲，就是当凯瑟琳在一步一步执行她的管理工作的过程中，就遇到了一位高层员工的阻碍。这位员工啊，是公司的营销专家，也是在硅谷属于公认的营销天才，但是他始终没有展现出对团队协作的重视和渴望。那正是这种冷漠的感觉，让凯瑟琳看在眼里，最后呢，坚决的就把他辞退了。这个人被辞退的时候啊，已经是副总裁了。
那就这样哈，经过了九个月的努力，这个团队呢，终于开始重新凝聚在了一起，这家公司的年度业绩啊，也出现了大幅的反弹，在危机当中啊，起死回生。
那以上啊，就是老郑为大家分享的第一部分内容，一个空降兵的故事。这个部分呢，是对本书主线有一个交代，作者的管理思想啊，都是通过凯瑟琳的故事一步一步地展现在我们面前的。
那接下来呢，我们就把其中的重点进行一下分享。在我们今天的第二部分呢，我们重点介绍一下这五大障碍的模型。作者介绍说啊，五大障碍模型呢，包括了缺乏信任、惧怕冲突、欠缺投入、逃避责任和无视结果。
那这五种障碍其实它是环环相扣的。你像啊，缺乏信任就导致了惧怕冲突，惧怕冲突呢，又导致了欠缺投入，最后呢，就是逃避责任，然后所有人无视结果。
那既然这五种模型是按顺序来的，咱也是按顺序讲哈。咱先说第一个，缺乏信任。当凯瑟琳最开始提到这个问题的时候啊，在座很多人都不以为然。刚才老郑也提了，说这个CEO其实没啥水平，她信不信任这种事是多少年以前的老黄历了啊，你什么年代了还拿出说对不对，你企业里边互相信任，那不就是说说而已嘛，对不对，你只要我自己干的这活，分内这事，一亩三分地上我不出错就行了呗，我管别人干嘛？
可是啊，凯瑟琳非常相信有一句话，那就是圣雄甘地曾经说过的一句话：当一个人的动机被怀疑的时候，他所做的一切都会蒙污，就是你动机让人怀疑了，那你干的什么事都会让人往上泼脏水。
那作者呢，在这里也介绍了一个理论，叫做基本归因错误。意思啊，就是说我们在对别人的行为进行总结和归纳的时候，还想找出他这么做的这个原因的时候，往往就会倾向于把别人的行为归因为他内在的因素，而低估了情境因素的影响。也就是说，我们通常习惯于把这个错误归给别人，就认为这事不赖我，是怨他。
那基本归因错误啊，可能发生在任何的两个人之间，可是如果说一个团队当中缺乏了信任，那这个成员们之间就会变得非常的敏感，这种情况下就更容易发生这种基本归因错误。而如果是一个团队当中你这样的错误不断的在那发生，每个人都在那推卸责任，没有人愿意承担，那你想想，这个企业的基本经营事务是百分之百就会出问题的。
那作者也说到了，说缺乏信任的团队啊，一般都会有如下的表现。第一个，隐藏自己的缺点和错误；第二个，不愿意为别人提供自己职责以外的帮助；第三个，惧怕开会、寻找借口，然后尽量减少在一起的时间等等等等。
所以啊，作者就强调，说信任呐，是高效、团结一致的团队的核心，如果没有信任，团队协作就无从谈起。可是你看信任这两个字哈，这说起来很容易，上嘴唇一碰下嘴唇叭叭俩字出来了，但是你要做起来却是最难实现的一点。因为这种自我保护式的做法是一种心理因素，你看这什么事一涉及到心理就马上变得很悬，对吧。
那我们应该怎么样去克服它呢？这本书啊，把信任分成了两种。第一种是基于能力的信任，意思就是说，由于相信这个人的能力，哎，那我们就认为她能够圆满的做好某件事。第二种呢，是基于弱点的信任，意思就是说团队的成员呢，要勇于承认自己的不足，在必要的时候向别人道歉，和接受别人的道歉。
那作者在这本书里啊，重点讨论了第二种信任方式。那可能有的书友问了说，那为啥不重点说说第一种？因为实际上这第一种啊，比较好做到，也比较容易理解。你像当年老郑特别愿意看这个台湾一些综艺节目哈，这个吴宗宪宪哥，他曾经就有一句话，他说这个当有个人表演一个很奇怪的一个特长啊，就是没啥用啊，就类似于什么顶鸡蛋那烂糟那些，然后呢，所有的嘉宾不屑一顾，说这是有啥呀，然后吴宗宪说了，吴宗宪说：“如果你做不到，那你就给他鼓鼓掌。”我当时我瞬间我觉得这人格局很高啊，就是这个道理，她在某一方面的能力在这团队里边对我们是有益处的啊，她这方面能力很强，那我们自然而然就要信任她，也要让她感受到这种信任，这是最起码的尊重啊。如果大家连这点都做不到，那你要么就别进入这个团队，要么那种人也就憋在这种团队里，所以说就是最终结果就是你这个团队里啊，大家都是一马骑，没有特别出彩的，也没有特别差的，那结果是什么？结果就是一潭死水越来越完。
那关于信任的这两种分类呢，作者实际上也提出了增加信任感的方法。你比如说团队开会的时候啊，一起聊一聊家庭啊、爱好啊，或者说与个人背景有关的一些话题，再或者呢，让大家做一个科学的心理测评，然后把这个结果给他公布出来，互相了解每个人的行为和风格。
那在这个小说里边儿，凯瑟琳呢，就是用了这些方法，彻底的改善了团队成员的这种信任基础。你再比如说啊，你可以让团队的成员指出某位同事，她为团队做出的最大的贡献是什么，以及呢，需要改进的地方，让大家一起就每个人所说的呢，进行讨论。这讨论的对象啊，通常可以从团队的领导开始，你这就要求这种改变呢，是自上而下的，你团队的领导就要具备这样的心态，然后才能要求你自己的团队，才能也接受这种心态，进而呢，让自己的团队呀，进入到这种充满了被信任的这种氛围当中去。
那聊完了第一大障碍，我们看看第二大障碍叫惧怕冲突。这里说的这个冲突啊，指的是团队内部不同观点的直接碰撞，甚至是激烈的交锋。这种冲突呢，实际上是能够帮助团队做到兼听则明的。可是对大多数的团队来说啊，这即使你有了一定的信任基础，那惧怕发生冲突也是会不断出现。尤其在咱们中国境内哈，我们大部分中国人都是很怕这事儿的。
你像我们在团队开会的时候哈，人家都抱着这种做人留一线，日后好相见，都有这种想法，即使你说的我不太认同，那我也不会当面和你发起冲突，我要真这么办了，可能所有人都会说这没有啥职场经验，你这太幼稚啊，这做事这么冲动呢，人家就这么说我。
那长此以往下去啊，没有思想的交锋，这个团队也就没有了前进的动力。那同样啊，惧怕冲突的团队呢，作者也给总结了以下的一些表现形式，大家可以对号入座一下。第一个，团队的会议非常的枯燥；第二个，避免去讨论那些容易引起冲突的问题，那虽然有些问题是非常着急需要解决的啊，那往往也是避免了，因为怕引起冲突；第三个就是把时间和精力浪费在那些表面形式上，天天叫你好好喝茶请坐全全这玩意儿。
那要想克服这第二个障碍，就是惧怕冲突的这个障碍，我们需要找到一个理想的冲突点，就是凯瑟琳所提倡的这种建设性冲突。建设性冲突啊，可以使人们自愿的表达不一致的意见，也不再回避冲突。那具体怎么做呢？啊，凯瑟琳呢，用了两个方法。一个是挖掘冲突话题，改变团队中沉寂的气氛，刻意的挖掘可以激发团队争论的话题，把深藏不露的或者是之前回避争论的这些分歧呢，都给他摆到桌面上啊，大家都看得到。然后呢，列出讨论计划，迫使大家一起着手去解决这些问题。然后在开会的时候啊，这问题的讨论呢，要体现出客观性，大家都要有决心投入讨论，直到问题解决为止。
那有了上面那种方法还不够哈，作者还给了第二种解决办法，叫实时纠偏和提醒。就是在大家争论的烦躁啊，不愿意再继续进行的时候，有人能够意识到，并且提出鼓励大家这种争论的必要性，并且啊，要再次的强调说，我们在争论中需要解决的核心问题是什么，我们争论的目标是什么，别跑偏了啊，唠着唠着变成人身攻击了，那就没意思了。直到大家把心里的那个紧张的感觉给他说出来，还摆到桌面上，这个时候大家反而会变得放松了。你就通过如此反复的练习，团队呢，就可以娴熟的去掌握冲突的尺度，彼此间呢，也会更加的信任了。
那聊完第二个障碍，我们再看看第三个障碍，叫缺少共识。作者就提出啊，缺少共识其实存在两个方面的原因，一个是决策不及时，二是决策不明确。
我们先说这个决策不及时啊，很多团队开会的时候，你无论问题困难与否，有时候我们讨论了半天啊，但是你啥结果也没有，而且啊，这所有参加会的人呢，还非常的疲惫，于是呢，有的时候领导就发话了，说：“那大家休息一下吧，明天我们接着讨论。”作者就说啊，说这种情况其实不是一种拖延，而是一种对决策的恐惧。那产生恐惧的原因无外乎两种，一啊，是出现了分歧的结果却没有一致的结论，这个时候你要尽快做决策，可能会引发一部分人的不满；另一种呢，是希望能够将信息收集的再多一些，否则总有一种不踏实的感觉，好像有什么事自己还不知道一样。
那第二个原因呢，叫决策不明确。就有的领导啊，她喜欢说话就说一半，用来保证自己能够进退自如哈，你不管怎么解释啊，这这都不是我的错啊，我都立于不败之地，都是你们的，有成绩了是我的，有错误了是你们的。你看作者说啊，说这种领导的艺术呢，实际上是不利于团队协助的。
那么如何改变这一种状况呢？作者啊，给出了四种方法。第一个是分析最坏的结果是什么样，那分析之后呢，你可能就发现了，最坏的结果也就不过如此嘛，我也不是承担不起。第二个呢，是事先设立一个最终的期限，你逼迫大家必须在这个期限之前拿出集体的意见。第三个就需要领导者拿出自己的魄力，直接去拍板决定，你不要担心别人会不认同你啊，因为你的决策她也不是一拍脑门就做出来的，你也是听了每个人的想法之后，然后经过思考、讨论才做出来的。而对于企业的员工来说呢，你采纳了，那对她来讲是一种惊喜，你没采纳那也不要紧，因为人家已经有了表现的机会了，就怎么都不吃亏。那第四个呢，就是领导要把决策的结论讲清楚啊，你不要说话说一半长一半，你即使是会议的时间过长了，你也不怕这个再花这几分钟时间，把讨论的结果说清楚，要不然这会不白开了嘛，对吧。
那接下来我们聊聊第四个障碍，叫逃避责任。它就是指成员之间是否能履行互相监督的责任，你不管你是不是领导，也不管你指出的问题她是不是一个老前辈、老资格啊，跟那都没关系，你只有人人监督，才能够形成一种社会的压力，让每个人都坚决地去落实团队的决策。
作者就提出啊，说如果发现别人的小问题的时候，你可以直接找到当事人就跟她说：“我呀，无意冒犯你啊，只是我看到啊，哎，有什么什么地方，可能不符合我们之前的共识。”因为有了之前那个共识，这就相当于你们有了一个讨论对错呀、是非的这么一个标准。所以啊，那个另外那个人就可能会说了：“哎，你看要按照那个来说呀，要按照我们的共识来说，哎，我现在这么做啊，可能确实不太合适，但是我是有原因的啊，你看我遇到了什么什么困难，对吧，你看这怎么整。”那这个时候你们讨论就变成怎么解决困难了，你就可以跟她俩一起就这个困难一起去想办法，这个才是作者说的良性的互动方式。
那你说我们要是作为领导者，我们怎么促进团队成员去履行责任呢？我们看故事里的凯瑟琳啊，她让她的团队呢，做了一种反馈练习啊，就是大家伙儿坐在一块儿啊，谈一谈每个人的优缺点，对团队来说呢，哪些是有帮助的，哪些呢是有负面影响的等等等等。
那在做这种练习的时候啊，一般来说我们可以先从评价领导开始啊，你就说你大家还都可以嘛，是吧，也算定个调子。然后呢，团队领导要讲讲听完之后你有什么感受，你的这个感受越真诚，这个练习的效果就越好，因为你这个样儿啊，很重要，答不好就完了。
那除了反馈练习之外啊，还可以共同评价一下说团队工作上的进展，就我们最近干这个事啊，都怎么样了，遇到什么问题了，解决什么问题了，到哪步了，哎，让大家的方向啊、价值观呢，是保持一致的。
那再接下来呢，就是在奖励机制上，你要奖励团队，而不要奖励个人，你要试图把大家的利益啊，捆绑在一起，你这样才能够激发大家来履行监督的责任。
那接下来啊，我们说说第五个障碍，叫无视结果。它是指团队成员呢，各自为政，关注呢，也不是同一个结果，就你关注那个，我关注这个。你就像有的成员呢，她关注的是，哎呀，我这个工资能不能涨点，我这个这回的奖金能不能多发点等等等等，而这个企业的领导关心什么，哎呀，我这个企业的利润是不是增长了，我市场的规模是不是扩大了等等，那你关注点不一样，结果能一样吗，结果必然也不同。
所以作者就说啊，首先需要区分团队和个人的结果，你团队协作呀，需要成员不能为了个人关注的结果，就在那块儿了斤斤计较啊，你不能干这事儿，必要的时候呢，你要能为团队做出一定程度的牺牲。那同理啊，团队呀，也要去关注个人的需求，让每个人呢，都能够找到自己的位置，然后呢，发挥自己的力量。
在这里呢，作者还提供了另一个概念，叫第一团队。凯瑟琳的公司啊，实际上就面临这样的问题。你看，和凯瑟琳在一起开会的这个团队成员呐，她都是公司的管理层，那开会的时候呢，大家是一伙的啊，一个团队散会以后呢，啊，各回各的岗了，唉，就各自领导的自己的这个部门去了，嗯，彼此之间也没啥联系，就不是团队。那这个时候啊，对于这些高管来说，什么才是他们最看重的呢？答案当然是他们自己领导的那支队伍了吧。那团队管理层啊，想要什么结果变得不重要了，重要的是怎样为我的人去争取更多的资源，你这对公司来讲，你这还能有好吗，我们有时候说的那个公司部门间的壁垒啊，就是这么产生的。
因此呢，凯瑟琳就明确的要求自己的这些开会的成员，要把管理层团队的需要呢，排在部门团队的前面。那为了打造这个第一团队啊，凯瑟琳用到了一个叫做主题目标的工具。那这个主题目标啊，它具备了以下的几个特点。第一个叫唯一性，也就是我们说过好多遍了啊，说最重要的事有且只有一件；第二个呢，是阶段性，就是使用期啊，只有半年到一年，主要作为长期和短期目标的这么一个衔接，这就是我们说的阶段性；第三个叫凝聚性，就是所有的成员呢，共同提出，并且在会上啊，定期回顾阐明观点，大家一起来在这复盘跟进，最终来确定一个结果。
以上啊，就是老郑为大家分享的第二部分，叫五大障碍模型，它们分别是缺乏信任、惧怕冲突、欠缺投入、逃避责任和无视结果。这五种障碍呢，实际上是环环相扣的，你缺乏了这个就会导致另一个。那解决他的办法呀，作者在每一个障碍下面都给出了若干的小办法，我们再结合自己的实际工作呢，就不难找到自己解决这些障碍的方向。
那我们说完了团队协作要面对的五大障碍啊，我们接下来呢，就聊聊这个克服障碍需要遵循哪些原则。
那这第一个原则啊，就是领导，你要承担起建立协作的责任。一个团队呀，它形成良好的协作氛围，需要每一个成员的参与，如果有一个人在那儿无动于衷啊，这这跟我没啥关系，那么大家也会有样学样，你这个团队协作啊，自然就不可能成功了。那这人是谁啊，这人就是领导嘛，这个团队的领导嘛。所以说啊，只有团队的领导者，你才掌握着团队协作的钥匙，你要负责把所有成员调动起来。
那书里边的凯瑟琳呢，她就是这样的一把钥匙，如果说她作为领导者，她都不去承担这个责任，那你还指望这个团队里谁去承担呢，你这个团队还可能好转吗，那是不可能的啦。最严重的情况是什么，就是出现了劣币驱除良币的效应吗，有些人渴望表现，但你团队的氛围就是惧怕冲突，没有信任，那你久而久之，那些渴望表现、渴望改变的人也慢慢就会被污染，甚至被同化，那最终结果有可能被驱逐了，你自己离开啊，在你这待不下去了。
第二个原则呢，就是要树立清晰的价值观。那作为领导啊，你要始终向团队去传递说团队协作高于一切的这种理念，你否则即便是某个成员的能力再强，她如果不是团队需要的人，那也必须让她离开。你，像开篇的时候啊，我们说那凯瑟琳把自己那个副总裁干掉了，那就是这个原因啊。
作者说啊，一个组织的竞争力呢，分为了两个方面，一方面呢，是组织的智商，你比如说她的这个技术是不是先进呢，战略是不是高明啊等等这些，还有一个方面是这个组织的形成，那最重要的就是看这个组织内部是不是有足够的团队协作。那组织的情商呢，在实际的运营和操作层面，要比组织的治理更重要。当一个组织有清晰的价值观，所有人呐，就都明白，说在团队协作这件事上，没有任何商量的余地，那这个组织的情商啊，就会成为他的核心竞争力。这个东西为啥说是核心竞争力，因为别人很难拿走啊。
那我们再看看第三个原则啊，就是在开会这件事上做足文章。作者提出啊，很多企业推崇的游戏化拓展的方式，很难帮助到一个团队，那就是看着好玩儿闹闹哄哄的，其实没啥用。那这里呢，说的这个游戏化拓展呢，指的就是这个设计一个场景，然后可以让大家从工作的环境里走出来，然后在这个游戏里边呢，去培养团队的协作能力，好多书友应该参加过什么所谓的拓展训练吧，就就这套玩意，对吧。
而作者不认同的点呢，也在这里边儿，因为你把人走出来了，这没问题啊，可是你怎么从这个游戏化的场景里边走回现实里去呢，几乎所有的游戏化拓展呢，都没有关注到这一点。那么大家可以细想一下是不是这道理，我们组织说周六啊，参加一个拓展训练，哗家都去完了，去的时候讲的可好了，上车怎么的，下车怎么的，喊口号分队啊，一顿玩啊，玩完以后回来了，然后呢，老师再送你们走前吃完饭啊，拜拜就拜拜了，你在游戏里边这几天一天两夜、两天一夜的，你都干了什么，学到了什么，她对你实际的工作有什么影响和帮助吗，没有，没有人告诉你能悟多少是多少，悟不出来大家就让玩了，这就是游戏挖多少没有意义的一点。
那可能有的书友会问哈，说那那既然那个不好使，那我们怎么才能够促进团队的协作呢？作者给我们出了一个方法啊，就是开会啊，那没开玩笑啊，真的是开会。你说这有啥特殊的，我天天都在那开，都烦死我了，都就是翻来覆去那点事，如果说我们这样去抱怨的话，那就是我们的团队协作出了问题。因为团队要克服的五大障碍啊，都跟开会有着千丝万缕的联系，你什么时候我们能把开会这件事做得既让人紧张又期待了，那团队协作啊，就八九不离十了。
接下来我们就看看第四个原则，就是团队协作呀，需要刻意的去练习。刚才我们就讲到了，说凯瑟琳呢，用了很多提升团队协作的方法，有些呢，用来讨论个人的行为问题，有些啊，用来讨论公司的业务问题，这呢，就是在做刻意的练习。
人们呐，对归属感和安全感的追求呢，是一直存在着，你像我们说的那个马斯洛的需求层次理论哈，讲的就是这个，这安全感呢，让我们喜欢在心理上去武装自己，然后呢，防止别人能够发现我们的弱点，而归属感呢，则需要大家能够敞开心扉，展现彼此的这种善意。那当我们团队里的所有的成员啊，对我们这个团队产生了归属感，那自然而然就让团队里的每个人，都能够敞开心扉了，互相之间敞开心扉，这不就是一切的基础吗。
而我们都知道吧，说团队之间之所以出现问题，往往就是因为大家没有什么安全感，也没有归属感，所以呢，就不愿意建立信任，而且会惧怕冲突。这个时候，刻意练习的作用就显现出来了，她会帮助团队的成员在矛盾中找到解决问题的办法，那用一句比较流行的词儿啊，那就叫求同存异嘛。
那以上就是老郑为大家分享的第三部分内容，克服障碍要遵循的原则。作者在这里边儿提出了几种原则，去帮助我们解决这些问题。第一个，领导者，你要承担起建立协作的责任，当仁不让啊；第二个，要树立清晰的价值观，保持目标一致；第三个，在开会这件事上做足文章，就让所有人都形成一种共识，所有问题摆到桌面上，开会就是我们解决问题的最好方法；第四个，团队协作呀，是需要刻意的练习的。
如果有的书友看过这本书啊，相信应该和老郑有一样的感受啊，就我们都会发现说，想要形成有效协作的团队，其实啊，这是有一点违背人性的哈，这个加引号的违背人性，就是要对抗贪嗔痴哈，比如你要控制对他人评价的恐惧，要舍弃小我，成就大我。那正是因为如此啊，我们才需要管理嘛。而其实好的管理就是在做两件事，第一，建立起可以激发团队意识的文化，第二，设计出了保障团队目标得以实现的机制。
那如果我们现在自己所领导的啊，或者说自己所身处的团队，正陷入到一种泥沼当中，运转失灵，那么这本书啊，实际上是给我们这个时候最好的礼物。那老郑也希望凯瑟琳的这个故事啊，可以给我们简单明了唉，却又无限强大的启示，帮助我们重塑高效团队，轻松地战胜挑战。
那好，今天的分享就到这里了，感谢大家的收听。
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