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《领导梯队》从个体贡献者到卓越领导者的六层能力跃迁模型
铛铛铃2025-09-08【管理】964人已围观
简介
今天聊的这本书呢，叫《领导梯队》。
那听书名大家就应该有所猜测了哈，这本书应该就是讲领导架构的，一级一级的领导这事。
那之所以给大家推荐这本书呢，主要是现在我们身边很多的公司里边儿，尽管大家在职位上的管理层级区分是很明显的，但是在真正的职责上呢，却没有什么明显的区分。
你比如说啊，一个由一线员工提升到主管不久的这么一个人，在他心里边儿，可能还是以业绩为工作能力评选的一个标准。因为他当员工的时候啊，就是靠这个评选的嘛，而且他能当上经理，也是因为业绩好才当上经理的。所以他有的时候呢，自觉不自觉的还会去做那些业务员的工作，就是从原来一个普普通通的业务员，到一个成绩好的业务员，再到一个管着人的“海事”业务员（此处“海事”疑似口误，但保留原文）。
你想我们现在身边很多传统的企业里边哈，有一个基本的现象叫做“重视轻人”。好多人都说“我重结果，不要过程对吧，我们看事情，我们不看人，对事不对人”，这都是口号哈。也就是说呀，企业过于重视领导人才的这种业务能力，一切呢，都是以业务为先。可是啊，一个好士兵，不代表他一定是个好排长啊。
所以这本书呢，明确地划分每个领导层级应该做的事情，以及我们需要如何去转变思想，去迎接我们职位上的一种转变。
宝洁公司的前任董事长理查德·杜普利，他曾经有一段名言，他说：“如果你把我们的资金、厂房和品牌给我留下，然后你把我的人都给我带走，那我的公司肯定会垮掉。相反，如果你把我们的资金、厂房和品牌都拿走，但是你把我的人给我留下，那么10年以内我们将重建一切。”
你从这句话就不难看出啊，宝洁是认为人才是公司最宝贵，也最重要的一个资源。你这和我们现在这个互联网时代到来的造成的结果是一样的哈。你问问这些互联网公司，你说你们最大的成本是什么呀？他们肯定告诉你：“我最大的成本就是人力成本啊，不是什么盖楼啊、租房的，不是，最大的成本就是人力成本。”
那虽然说啊，这个跟互联网这个特质啊有关系，跟传统的一些业态呢不一样，但是从另一个侧面呢，也不难看出，现在的互联网企业更加重视人才的培养和人才的这种领导梯队的搭建。
在这一点上啊，你看我们刚才提的那个宝洁是吧，有历史了，是一家大企业，当然他也是一个老企业，也是传统的企业。他在人才发展这个战略上啊，严格地遵循着我们刚才说的那种价值观。
那相信呢，对宝洁稍有了解的人都知道啊，宝洁在人才培养上的专业与系统，以及他在人才保留方面的大力投入。你像即使是到现在哈，在这个换工作就像换衣服一样简单的这么一个浮躁的社会里边儿，宝洁依然是为数不多的采用内部提升制的企业之一。他不仅为员工提供了顺畅的上升通道，还保证了公司在文化呀、价值观呐和战略上的统一。他个人和企业同时受益于这个人才发展的模型，进而能够获得双赢。
而作者认为啊，宝洁公司的人才发展战略，正是领导梯队模型在企业里的应用。
那这个领导梯队模型到底是什么呢？你看啊，一个职场菜鸟如何当上总经理，出任CEO，走上人生的巅峰，这本书呢，正是帮助你迈出第一步的行动指南。
老郑承认呐，这广告打的有点水啊，有点水，只不过张口就能来，就把它说出来了。
这本书啊，是由三位管理咨询大师合作完成的。第一位叫拉姆·查兰，他是当代全球最具影响力的管理咨询大师，他曾经在这个哈佛商学院、沃顿商学院、西北大学、凯洛格商学院以及通用电气公司的克劳顿·维尔的杰克·韦尔奇领导力发展中心当过老师啊，在那里面任教。长期担任多家世界500强的企业高管顾问，也是杰克·韦尔奇最为推崇的咨询大师。他出版过19部畅销著作，包括了《执行》《领导梯队》《转型》以及《成功领导者的八项核心能力》。
那另一位作者呢，叫史蒂芬·德罗特尔，他是德罗特尔人力资源公司的首席执行官，在组织与管理方面呢，拥有长达45年的经验。他当年呢，也曾经担任过通用电气公司的组织与管理发展的负责人。
最后一位作者啊，是詹姆斯·诺埃尔，他是一位独立的咨询师和领导力教练。当然了，他也曾经在这个通用电气公司克劳顿维尔领导力发展中心啊，担任高管培训和领导效能开发的经理。同时啊，也是花旗银行高管培训部门的副总裁。
那这本书啊，分成了14个章节，老郑呢，今天将从六个阶段给大家讲一下这个领导梯队模型的重要理论。
那好，接下来就开始咱们今天的分享啊。
我们先看看第一部分啊，从管理自我到管理他人。
我们都知道啊，这个员工呢，踏入职场的最初那几年，实际上是个人贡献者，对吧？企业对他的这个能力的要求，主要是在这个专业化和职业化上面。那等到他们逐渐的成长为业绩出色、技术熟练的个人贡献者以后，特别是当他们展现出了有效的协作能力，并且能够践行公司的价值观以后，他就很有可能啊，被提升为一线的经理。
那表面上看，你说把他从员工提升成为一线的经理，这是一个水到渠成的结果嘛，对吧？大家努力的这种结果。可是啊，这些出色的员工呢，通常不愿意改变旧有的工作方式，导致他们虽然从个人的贡献者提升到了经理的岗位，但工作方式却没有实现相应的转变，没那么快，也没那么彻底。
那这个阶段呢，实际上就是我们说的领导梯队模型的第一阶段。在这个阶段里啊，应该注意的是，要学习的技能呢，要包括工作计划、知人善任、学会分配工作、激励员工、教练和辅导以及绩效评估等等。你这个时候的一线经理啊，你就要转变自己的时间管理方式，你就不能像以前自己干业务员，一个人吃饱全家不饿，那不行，你还得想着你有一帮兄弟姐妹跟着你呢，对吧？你不从原来的一个人，变成了现在要管理一群人了。这种情况下，你不仅自己要能完成工作，你还要能带领下属完成工作。
那作者就告诉我们说，在这个阶段呢，我们要转变工作，应该注意以下的三个方面。第一个是界定和布置工作，第二个呢，是提高下属的胜任能力，第三个就是建立人际关系。
我们先来看看这第一个方面，叫界定和布置工作。它包括与上司、员工进行一种沟通，你要告知员工呢，需要他们做什么，以及自己的工作计划、组织结构、人员选拔和工作授权等等一系列的事情。你对一线的经理来讲啊，听取直接上级的意见是非常重要的。可是你说是不是，我就听上级领导的意见就完了呢？不是，你与同级、客户、供应商、业务伙伴还有其他有关部门的这个小伙伴们，这种沟通呢，和原来比起来也变得越来越重要了。
比方说啊，你是一个销售经理对吧？但是你很清楚的知道，跟你相关的、给你做支持、做服务的设计部门，他们的能力在哪，工作流程是怎么样的，对吧？每个人的特点如何等等这些小细节。那么当你在和客户沟通的时候，这些信息啊，往往就能够让你给出客户一个更准确的，比如说交工的时间、产品或者服务的最终形象等等，这些可以让你和客户之间的这种沟通呢，能够更有效率。
那接下来我们再聊一聊这个授权。授权呢，是对新任经理的另一个方面的挑战。因为这个经理啊，你需要首先弄清楚哪些工作谁适合去做。你看啊，正常情况下，你比如说原来你是个员工，现在你被提拔为这个经理了，那一定有一个原因是什么呢？你在某一个领域能力特别突出啊，这团队里谁都比你强，那至少有这么个原因吧，才把你提拔上来的。那你提拔上来以后，你一定要注意一件事，就是你上来了，那你原来这个领域里别人要来干了，你得安排别人干活嘛，你千万别对他不放心啊，因为你很强嘛，你就会觉得谁都不如你，然后你指手画脚，这也管，那也管，千万别这么干。你这么做下去，实际上说句实话，你这个领导会累死他，然后底下人对你呢，也没有什么好的印象啊，什么事他都管，他拒绝他。行，那他干吧，累死他，你看，就这种结果。
书里面呢，给我们举了一个例子啊，说有个人叫鲍勃，他最近呢，被提拔为了这个团队的经理。他呀，正处于职业发展的第一个转型阶段，就是从管理自我到管理他人。被提拔了就证明管理自我还算OK，接下来就开始考核他管理他人了。在之前的工作里边，鲍勃呢，已经证明了自己啊，是一位能力极强的工程师，是部门内解决问题的一把好手。在技术领域呢，鲍勃非常的优秀，也正因为这个公司呢，就给他升了职。可是啊，作为一名经理，这个鲍勃对问题的解决呢，总是亲力亲为。那为什么会这么做呢？因为啊，这是他在过去7年里边，作为一名优秀工程师一直坚持的，他非常的喜欢这种工作方式，而且也享受这么一个过程。他的工作理念是什么呢？就是碰到问题了，那我自己要找出解决方案来。你这么做呀，当员工没毛病，可是这阻碍了他展现自己的领导能力。因为在实际的工作当中呢，正是因为鲍勃给下属分配任务之前，他就开始跟下属直接竞争了，开始抢人活干了，你这让他的下属啊，感觉很受压抑，然后他也觉得说，这人怎么就干不明白呢，然后双方都觉得说彼此在浪费时间，你说这部门你还能带好吗？
所以作者说啊，鲍勃在这个阶段，你就不能够再依赖自己的工作技能和亲自动手解决问题的这种工作理念了，而是要学习规划工作任务的方法，去选择最合适的人去完成它，合理的设定目标，帮助员工呢完成工作，以及提供反馈信息等等。那在目前和今后的时间里啊，鲍勃需要学习呢，作为高效领导者所必备的那些能力。在这个第一个转折点里边，鲍勃必须要具备人员管理和团队领导的技能，这在他以后的发展阶段当中啊，也是非常重要的。
那知道了知人善任哈，我们再看看第二个方面，就是提高下属的胜任能力。那你作为一线的经理呢，你既需要定期的和员工进行沟通，也要密切的关注工作流程的执行情况。你要经常去询问，唉呀，是什么阻碍了工作的完成，是什么又促进了工作的完成。作者说啊，最简单的技能呢，是许多新经理他从来都没有重视的一项技能，什么呢？亲和力。那当然，这个亲和力啊，不是指这个啊，办公室大门敞开啊，然后员工进来问问题，你就回答他，不是这种就太被动了，而是一种积极的态度，从言语到行动，你都能显示出你是一位平易近人的领导，让员工呢，可以跟你放心的沟通。
那一旦有了这个亲和力打底呢，你和这个员工的沟通啊，就会越来越紧密。在这个过程中呢，你又抱着一定的目的，就是什么阻碍了工作完成啊，什么又促进了工作完成啊。那在这个问题的指引下呢，你就很容易跟员工啊，一起探讨，到底是什么阻碍了工作完成，又促进了工作完成。那找出了原因呢，你就可以带着员工啊，有目的的培训，然后有目的的去实践，最终呢，和员工一起获得这个改善，或者说优化工作流程的一个成就。你跟他俩呢，都收获了这种双赢的心态，这才是真正的提高下属胜任能力的方法。
那第三个方面呢，就是要建立良好的人际关系。这项变化呀，主要是基于你价值观的转变。你从一个员工生成一个经理了，这个时候你就要重视和建立三类人的合作关系。哪三类人？第一类是你的上级，这个时候你要学会换位思考，将思考的方式啊，从下级对上级所持的这种对立视角，转变为理解管理者的视角。因为从现在开始啊，你不管你承不承认、你愿不愿意，你已经上了管理层这条船了，你下不去了。所以你就必须要学会站在管理层的角度去考虑问题。
那第二类人呢，就是你的直接下属，你和他们呢，要建立那种相互尊重、相互支持的这种关系。为什么？因为你的直接业绩呀，就是来自于你对直接下属的管理，所以你要秉持着真诚的态度而交往，而不能是由着自己的性子来啊，你想干嘛你干嘛，那不行。
第三类人呐，就是客户啊，你要与他们建立关系。那可能有的书友说了说，那，那不对呀，我原来当业务员的钱，我也跟客户建立了关系啊，那，那我当经理怎么又提一遍呢？这个的要求是什么？因为你现在是经理了，所以说你跟客户的关系，一个是圈子要继续扩大，二一个成绩要逐步的提高。那这种扩大和提高，就要求你自己不断的要更新自己的视野和思路，你要能跟得上，要不然你上不去嘛。而这种做法呢，也会反馈回来，让你在公司这个经理的位置上呢，做得越来越踏实。
那了解了这三个方面呢，啊，作者也另外提醒了一下老板们哈，说不要把职位的晋升呢，当做是对员工高效业绩的报酬。因为你一旦这么做了，你很有可能导致你的公司啊，出现了很多的基层管理者，而他们的直接下属呢，却越来越少。那你这么做的结果变成了什么？就是你提上来的这些经理干着什么呢？在经理的职位上干着员工的工作，时间长，就没有人再把这个职位当回事了。
那以上啊，就是老郑要和大家分享的第一个部分，从管理自我到管理他人。这个阶段呢，最重要的事情就是刚刚被提拔上来的，一线经理啊，或者说主管，我们需要重点学习的，如何管理好团队，以及如何建立一个良性的人际关系。那这个阶段呢，必须要把握的技能啊，是一、制定计划；二、工作设计；三、人员选拔；四、授权；五、和绩效监督。这五件事是你必须要重点做的了，而不像以前似的，我就闷头做自己的事就完了，不行了，这五件事你必须要拿的起来。
那假如说我们很顺利的，从管理自我到管理他人啊，这个阶段我们很完美的度过了，那我们就进入了第二个阶段了，就是从管理他人到管理经理人员。那这是领导力发展的第二个阶段呢，也是经常被忽略的一个阶段。为什么呢？因为大多数人呢，都认为，你这管理他人和管理经理人，这是一回事嘛，啊，用不着在这啊，再讲一遍。但事实上啊，他俩之间有一个根本的区别。你像在第一阶段呢，经理人员是仍然要承担一部分的个人贡献的，你比如说你是一线部门的销售经理，那你也要担一部分的业绩呀，对吧？你不能全分出去，对吧？可是到了第二阶段，那他们呢，就不再需要直接的做出个人贡献了，他们需要利用手中的团队和资源啊，让这个团队焕发出全新的活力，比原来的业绩有一个质的飞跃，而不是只增加一个人两个人的这种业绩了。
那这个阶段必须掌握的关键技能是什么呢？这就包括了选拔人才去担任一线经理，对吧？原来你是这一线经理，你又升了一级啊，那你得找人顶你不是？那所以你要选拔人才，去让他担任这个一线经理。第二个呢，要分配管理工作，就谁负责管什么，谁负责管什么，分好。要评估下属经理以及帮助他们啊，要给他们当教练，要给他们做辅导。同时呢，你还必须要求他们学会去超越部门利益，还要考虑全局性的战略问题。你别抠出你那一亩三分地了，你考虑考虑公司对吧？因为你不是原来了，你就考虑你部门，那不行啊，你要考虑整个公司的这种全局性的战略问题。在这方面呢，你要给予充分的和积极的这种支持，帮助他完成这种转变。
所以啊，你看从领导技能来说啊，这个部门的总监嘛，应该就是做教练，你把培养优秀的下属，让他们晋升到新的岗位，当成是自己的目标。把你自己的管理时间呢，合理地分配到了解下属上，然后根据团队的需求啊，去选拔人才，并且啊，持续的给予支持，而不是在那就放养了，对吧？你任其生长那不行，你必须有计划、有步骤，让他按照你的方向、你所需要的结果去生长。
那如果各位书友，你们就是这个级别的总监哈，咱们可以对照一下我们的任务是在哪儿，我们现在主要的时间管理上面，都放在哪里了啊？如果不是，那适当的要进行调整。那如果各位书友还不是总监呢，是吧？是一线经理啊，或者说普通员工，你看看你们部门的总监，他们是怎么干的。
那接下来我们聊聊这个评估下属啊，因为你是部门总监了嘛，所以说啊，评估下属这种对你来说就显得尤为重要。那这个时候啊，作为一个部门总监，咱们去评估下属的时候，应该基于下属的决策的质量、绩效反馈的频率和质量，以及他们带领团队的领导能力，去综合评估一名一线经理他是不是合格。那刚才老师也提了，对吧？如果我们还不是一线的经理，或者说总监的话，那至少要知道他们是怎么评价我们的，那你就做到他们希望的，我们不就是有升职和发展的机会了吗？
而这个时候啊，呃，刚刚升为部门总监的人呢，呃，经常会犯一个问题，就是他把这个下属的经理呀，当做了管理自我的一线员工，而不是一个团队。这个时候你的观点呢，一定要转变为啊，认为下属们做好管理工作，比个人贡献更重要，并且你要重视其他部门的价值和公司的整体利益。
那么从公司的层面上啊，我们需要注意什么呢？我们需要明确的告知各个部门的总监，他们的工作目标，比如说，你要把培养一线经理的数量和质量当成他们的KPI之一，这就是一种良性的循环吗？他能够从这里边脱颖而出，那他就可以带出另外一些也很优秀的人才。那这种人才的储备和积累，对企业而言，对公司而言是非常重要的。
那其次呢，你要促进部门的总监呐，和下面的一线管理者进行有效的、经常的这种沟通。同时呢，也要帮助他们采取这种教练式的方法，去培训自己的下属，部门总监去带自己的一线管理者，一线管理者呢，要这么去带自己的部门员工。最后啊，你要提升这些部门总监的大局观，要站在公司战略层面思考问题。说白了就是告诉他们少点内讧啊，多想点咱们公司共同的事啊，格局要有。
以上啊，就是老郑为大家分享的第二部分内容，管理他人到管理经理人员。在这一个部分里边儿啊，管理经理人的难点呢，是在于领导技能，他们往往很难承担呢，一线经理的导师的职责。那很难没经过这方面的训练吗，所以在这里边啊，你可以从领导技能、评估下属的能力、配置资源、时间管理方面上下手，然后帮助自己呢，转变身份。你把这几项做到了，你的身份呢，基本就转变成功了。
那假如说第二个阶段呢，我们也顺风顺水的过来了，那恭喜你了，你又升官了，那就是从管理经理人员啊，到管理职能部门了，通俗来讲啊，这就叫事业部副总啊，你到总级了。这个所谓的事业部副总啊，他一般都会管理几个相关的部门，这种情况下，就需要跨越两个层级去和员工沟通。首先，这是你最大的一个挑战。
那接下来啊，你跟原来的不同是，你要把目光从企业内部转向企业外部了，你去开始关注什么？关注你的竞争对手，然后想方法帮助企业呢，找到差异化竞争的方式。
那在这个阶段呢，作者还是建议我们要从领导技能、时间管理和工作理念这三个方面继续阐述，这个阶段管理人员呢，应该如何进行转变。
首先我们说说这领导技能啊，事业部副总啊，这个职位他所做的工作啊，更多的是处理下属收集上来的信息，然后根据这些信息呢，找到决策的方向，做出重要的决策。你看啊，判断对这个岗位啊，是非常非常重要的一个考核标准。那为了保证自己的判断呢，少失误或者不失误，那你就不能只和自己的直属下级去沟通，你还要学会去和各级的管理人员，甚至说员工去沟通，这就是我们刚才提到那个跨两级沟通的那个难点哈。那你要解决这个难点呢，其实在公司内部啊，也好办，就是你要给每位员工平等的倾诉和倾听的机会，你在职能部门的各个层级啊，要安排与员工进行这种例行的倾听会议，这是绝对有必要的，这也是所谓建立这种纳谏能力的一个基础啊。这样做还有一个好处，就是当这个危机或者说机会啊出现之前，你有可能从一线的员工那里，就能够率先感知到他们的存在，然后继而制定出有效的方法和策略。这种情况下，你的决策不仅是准，而且有效。
那说完了领导技能啊，我们再说说时间管理方面。在这方面呢，呃，事业部的副总啊，咱们就应该花时间去学习本专业以外的知识。这个级别的领导人呐，常犯的错误呢，就是高估自己很熟悉的领域的价值，而低估自己不知道领域的价值。所以啊，掌握尽可能全面的信息和知识，是这个阶段我们最需要做的事情。尤其你需要具备的是一种学习的热情，敢于承认自己的不足，然后多问问题。特别是你要注意啊，你要了解以前你没有从事过的职能部门，了解人家是怎么工作的，它的特点是什么，你要把这些弄清楚，因为你管他们了吗，你不能一点不知道吗。
你看书里边给我们举了一个例子哈，就是有一个这个新上任的这个事业部副总，他就犯了这样一个错误。那他是怎么升为事业部副总呢？主要是因为他带领自己的团队啊，研发了一款新的产品啊，这个产品呢，很好，很受市场欢迎，所以呢，公司就把他升为了事业部的副总。那因为有了这个呢，所以他特别钟爱自己的生产部门的工作，将公司的这种给他的资源，那就尽量的倾斜给他们了，就是我们说的那碗水呀，他没端平。那这么做啊，早晚就会出事哈。这天来的也不算太晚，你有一天呢，生产部门这个研发资金呢，就出现了短缺。他一看这怎么办呢，他就在这个公司的内部呢，做了一次秘密的调查，他就发现啊，采购环节运转的不是很顺畅，而其他两个生产操作领域呢，员工又过多。所以他就断定，我要是能把这两个领域里边的钱或者资金哈，转移到我们说的这个新产品研发部门里去，你这样我生产部门的需求就解决了，他们就不差钱了。于是他就开始缩减预算，可是他这么做的结果是什么？被他缩减的那些直接下属，直接就被他激怒了。那当他公布自己的这个结果的时候啊，而且他说了下原因，说，你看采购部门你们缺乏效率啊，然后那个财务部门当时一急眼说，行，你说我没交流职责不干了。那当时他觉得无所谓嘛，那你不干不干呗，又都是人干，实际上他并没有发现，采购部门呢，正在准备啊，寻找那些质量下滑的供应商当替代人选。采购部门呢，也发现了这种情况，所以他们的应对策略是什么？是打算更换一批更好的供应商，唉，来当自己的这个新的替代人选。而且呢，原来这个采购部的负责人呐，他非常善于去寻找这样的供应商，而且呢，和他们这种关系也非常好。那现在出现了这种情况以后啊，人家离职了，那谁还管你这事啊。这个时候他用他有限的知识和那个专业技能，然后再去觉得挺简单，谁都能干，不仅耽误了整个公司的进程，而且让整个事业部闹得是人心不齐。所以我们说啊，这个领导者，事业部的副总，他就不是一个合格的副总。
那接下来呢，我们再从工作理念这个角度说一说啊，事业部的副总啊，他应该具有这种战略思维，要有这种长远思考的能力。他们必须要全面地了解商业模式和公司的长期战略，然后根据公司的战略呢，制定出相应的3年工作计划，主动去了解自己所负责领域的技术、经营或者专业等等这些方面的最新进展，保证这些信息的有效收集和消化。
那以上啊，就是老郑为大家分享的第三部分内容啊，也就是我们说的这个领导梯队的第三个级别，就是从管理经理人员，已经开始到管理职能部门了。那这个阶段呢，事业部的副总啊，他管理着几个相关的部门。那这里边有两个需要注意的点啊，第一个是一个难点，就是你需要跨越两个级别，才能够与员工建立沟通。但是呢，他有办法解决。第二个呢，你不能像以前一样了，把目光盯在公司内部，你要把目光转向公司的外部，多去关注竞争对手，关注这种行业信息，关注这种行业发展。然后呢，在这些信息里边儿消化它，整理它，然后帮助企业找到差异化竞争的方法。
那接下来我们聊聊第四个阶段啊，这，恭喜你，这个平步青云呐，哈，从事业部的副总变成了事业部的总经理。这是一个职业上的巨大跨越，而不是一个简单的什么战略性啊，跨部门思考的这种问题啊，这是一个职业的巨大跨越。从事业部的副总到事业部的总经理，这个变化在于什么呢？就是事业部的总经理呢，他不再是仅仅从部门的角度啊，去什么评估计划呀，提出建议呀，制作方案呢，不是这种了，而是要全权地负责一个业务单元是全权负责啊，同志们，全权负责。所以你就要从盈利呀，长远发展呢，从这些角度对自己呢，进行评估。
从领导技能上来说啊，总经理在制定业务战略规划的时候，你既要兼顾长远的目标，也要考虑近期的目标，和我们刚才说的事业部的副总是一样的。总经理呢，你也要弱化自己的部门偏见，你不能因为自己的出身，你就引起部门间的这种差别对待，这是不行的。尤其是像人资啊，财务啊这些支持性的部门，他们更大的作用是什么？是给我们预警的信息呀。你比如说他们会发现啊，财务增长上出现变化了，或者说员工为什么效率低下的原因。你在自己的管理下，你的业务部门和你的支持部门，他们能够有效的、公平的、健康的共生共长，那对你来说你就是福气呀，这是你最大的成绩。
而在时间管理方面呢，总经理呢，应该花费更多的时间去分析、思考和沟通。副总思考的是什么？是怎么把这事做好，因为上面有你扛着呢吗。那总经理呢，你就应该思考如何给公司带来利润，而且是持续不断的带来。事业部的总经理啊，往往必须要完成季度的利润、市场的目标、产品的计划以及这个人员的管理目标。同时啊，你还要兼顾未来三到5年的目标实现。所以这就要求我们呢，如果我们是事业部的总经理，那就要把更多的时间呢，用于分析和反思，成为善于思考的领导者。
那在工作理念上呢，成为事业部的总经理啊，还需要注意说，协同三角形的模型，很适合我们去处理复杂的问题，提高自己的管理能力。那什么叫协同三角形模型啊？这个三个角就是战略方向、人员能力和组织能力，他们共同组成了总经理主要的工作职责和他所需要的这些知识。你看我们举个例子啊，比如说这个公司的销售业绩呀，变差了，市场份额呢下降了。那这个时候总经理按照这个模型啊，就可以这么分析了。我们先考虑这个三角形的第一个角啊，战略方向，我们的企业是不是参与到什么不正当的竞争当中去了，我们的产品定位是不是出了什么问题，有没有找对我们的用户呢？好，这先思考一块儿。第二个看看组织能力啊，比如说我们的组织啊，在运作，我们是以什么部门为优先的，这个部门有没有得到公司的大力支持，他有没有取得他应该取得的成绩，如果没有，原因是什么。最后一个，我们要思考人员能力了，就是员工的价值和企业的文化是不是匹配，他们拥不拥有这种创新的精神，他们整体的业务素养啊、水平啊，有没有持续的提高啊等等等等这些问题。
那以上呢，是老郑为大家分享的第四个部分内容，也就是领导梯队的第四个阶段，从事业部的副总经理啊，到事业部的总经理。在这个阶段呢，事业部的总经理和原来的区别是什么？是他要全权的负责一个业务单元了，这就要求他必须从盈利和长远发展的角度去进行评估了，而不像你做副总的时候哈，你把自己手头那一摊干好就得了，上面大事呢，有个老总在那顶着呢，一把手在那顶着呢，你不用负那么多责任。可是你成为一把手了，对不起，这责任呐，你就得把他背起来了。
那接下来我们聊聊第五部分啊，就是大家这个平步青云还没完事呢，哈，从事业部的总经理，你做的很好，直接到了集团高管。那事业部的总经理啊，他实际上关注的是自己亲自管理的业务的，是否成功啊。这是因为，呃，考核的标准在这么，可是你升到这个集团的高管了，比如说这个集团副总裁，这个时候啊，你就要主管多个业务了，那你的关注点是什么？你的关注点就是，你麾下的这些事业部总经理，他们是不是成功。这是一个非常明显而且重大的区别。这个阶段的管理啊，特别适合拥有全球化战略的公司。
我们还是老规矩啊，我们先从领导技能上来说，集团高管啊，需要评估财务预算和对人员啊进行战略规划。这啥意思呢？就是在前面的阶段，管理者往往需要自己动手去做业务，对吧？而现在呢，你要以投资人的眼光去看数据，预测行业趋势，找到问题，找出方法，进而去分配资源，然后开拓出新的商机，就是你要把自己当成一个投资人了。
那在时间管理方面呢，这个集团的高管至少要花一半的时间，你去和自己的下属进行沟通，然后呢，对下属去实施教练式的辅导。你看这，我回到了第二阶段和第三阶段了对吧，这也就是在提醒我嘛，你走得越高，你跟下边的联系就必须越紧密，要不然你就没有根基了。那这个阶段呢，我们就应该积极地和事业部的成员呢，进行交流，然后呢，从中准备和选拔出来未来的事业部总经理。另外啊，你还担负着说培养事业部总经理的工作，光选不行，你扶上马还得送一程。而且呢，这个阶段你还要评估那些事业部总经理制定的战略规划是不是有效的。你不仅要考虑各项的财务指标，你还要重点的考察总经理是否擅长处理复杂的问题。
那在工作理念方面啊，这个转变就简单了，因为你都做到集团的高管了哈，而且是从基层一步一步干起来的，所以在工作理念方面没有什么太多可说的，你主要就是记得啊，要放弃自己的原有业务，将工作的重心呢，转为帮助下属和他的业务去取得成功。你看这和之前是不是也很像，第二和第三阶段。
那从公司层面上讲啊，就比如说我们现在又不是集团高管了，我们是这个集团的老大，那对我们来说，培养这些集团高管就是我们最重要的职责。这种情况下，CEO啊，往往会亲自上阵，然后为他们讲解公司的战略，和各项业务之间的关系啊，做到在战略决策上上传下达没什么障碍。同时呢，还会提供有关企业收购啊，和高级人力资源等等这方面的专项培训。那公司在这个职位上的考核目标啊，主要就是优异的工作成绩，出色的战略能力、有效的人才培养，关注客户的满意度、敏锐的商业头脑，愿意共享资源和践行公司的价值观。
那这就是老郑为大家分享的第五部分啊，也是这个第五个阶段，就是从事业部的总经理，然后到了集团的高管。那这个阶段的管理啊，特别适合拥有全球化战略的公司。那这个阶段的小伙伴啊，身份呢，就从一个业务的执行者，转变为了战略的制定者。
那到这儿我不说书，人也都知道了哈，咱们这个继续平步青云哈，从集团高管到首席执行官。那这个阶段呢，转变更多的是什么呢？是经营理念，而不是管理技能了。首席执行官呐，必须确认自己的角色和职责。作为组织的最高领导啊，他必须具备远大的抱负，善于建立公司的运行机制，推动公司实现每个季度的业绩目标，并且要确保公司的长期战略目标的实现。所以这个时候你要注意了，比起发号司令来说，你更应该学会团结他人，就别把自己过成了孤家寡人，那你就毁了。
那这个阶段以领导技能来说啊，首席执行官呢，必须擅长处理复杂的问题，能够高屋建瓴地为公司发展设定一个明确而具体的目标。那通过钻研公司的业务，分析盈利的模式，既重视短期目标，又将资源呢，可以有效地投入到长期项目里去，做到平衡短期和长期的利益，让公司啊啊，实现那种可持续性的发展。
那在时间管理方面呢，首席执行官要合理分配啊，内外部的事务时间。你不要以放手让属下成长为借口哈，将公司的内部业务啊，全盘托出啊，就你们干嘛都行，我相信你们别这么干。然后你自己干嘛去呢？专注于与外部的投资者的会面啊，与这个合作伙伴的沟通等等。你不能只干这一件事儿啊，你为了公司有可持续的发展人才，你必须要投入足够的时间，在公司的软实力上，比如说人才的培养和文化的建设。
那在工作理念层面上呢，首席执行官呢，还要循序渐进地推进公司的转型和升级，学会平衡短期、长期目标，然后要监督战略是不是有效地执行了。特别是啊，你要保持与董事会的沟通，多重股东啊，董事会成员里边去吸收自己的意见。
那在公司层面上呢，我们之前说过，说每一个层级的晋升，他都需要有一个教练的角色在帮着他。那对于公司的最高层来说，还要不要？这教练呢，一样会要。那谁来干这件事呢？董事会的成员就是一个很好的选择。好多时候啊，你不仅仅可以让首席执行官的候选人啊，去列席参加你的董事会议，更重要的是，可以让他直接陈述相关的业务报告，帮助他们了解投资人、分析师等等这些人的期望。
总的来说吧，首席执行官呢，至少需要满足三个方面，那就是不仅要关注财务数据，更要看重公司的长期发展。他应该有清晰明确的公司发展规划，并且啊，具备良好的沟通能力，能够说服所有社会利益相关方接受公司的愿景、战略和行动计划。
那以上就是老郑和大家分享的第六个部分，从集团高管到首席执行官。这个阶段转变更多的集中在经营理念上，而不是那些管理技能，因为你已经学的差不多了哈。首席执行官呢，必须要确认自己的角色和职责，作为组织的最高领导，你必须要有远大的抱负，而且要善于建立公司的运行机制。
《领导梯队》这本书啊，嗯，虽然看起来它是一本系统的阐述如何构建企业领导力体系的管理类书籍，但是啊，不同的人读会有不同的收获。你比如说我们是初入职场的新手，那我们就能够正确地理解到职场发展的基本规则和要求，收获的是什么？是提升业绩表现的行动指南。那如果我们是个职场老司机呢，那就能够有效地认识并且突破职业发展的瓶颈，收获的是助力实现职场突破的利器。那如果你是企业的老板呐，那你就通过这种领导梯队的系统模型，你就可以源源不断的收获高质量的企业人才，这对你来说是最值钱的一笔买卖。
那在读这本书的时候啊，我们不妨把自己现在的这个身份啊，职场的位置或者自己的职业规划呀，你把这些东西呢，带入到这个领导力的梯队模型里去。在作者的引导下呢，我们去发现、诊断、改进自己的问题。甚至说啊，有必要的时候，我们要重构现有的个人职业发展规划，或者说企业人才的发展体系。利用领导力梯队的模型呢，获得个人成长和企业发展的全新突破。
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