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《整合》跨越边界构建系统性协同的实践法则

铛铛铃2025-09-08【管理】816人已围观

简介

今天要和大家分享的这本书呢，叫《整合》。

这本书的作者呢，有两个人。

一个是巴里·瓦克斯曼，他是现任 RGA 公司的执行副总裁兼首席发展官。在过去的15年当中啊，他帮助阿健也建立了愿景，并且呢，就数字化战略向几十家世界500强公司提供了咨询。

另一位呢，就是克里斯·斯图兹曼，他是现任 RJA 公司的业务转型实践常务董事。

那在我们正式开始聊这本书之前啊，我们先来看一个案例哈。

耐克，大家都知道了，它是这个全球领先的运动品牌，在这个年轻人当中啊，有非常好的口碑和市场。我们经常能在媒体上看见耐克的广告，很多明星呢，也都给它做过代言，这是耐克最大的一个宣传亮点。

但是啊，自从以亚马逊、淘宝为代表的电商网站兴起以后，消费者的关注点呢，就被分散了。同类的商品呢，铺天盖地的出现，然后大量的这种信息的过载，导致耐克的全球销量呢，开始出现了下滑。

那在2008年的8月，就是10年以前吧，为了改变这样的销售状况哈，作者为耐克公司出了这样一个主意，举办了一场超过75万人参加的“耐克+赛跑全人类”活动。

这个活动啊，除了传统的长跑啊、音乐等等这些元素以外，还有一个显著的特征，它是全面迎接数字化时代的第一项大型公共体育赛事。

那在比赛的当天啊，穿着耐克+跑鞋的选手呢，不需要前往举办城市，他就可以参加活动了。耐克和苹果公司就合作设计了一个 IPOD 的运动套件，套件中啊，包含了一个能够安装到鞋上的卫星传感器，以及一个能够连到 IPOD 里的数据接收器。

那当 IPOD 和计算机同步的时候，跑步的数据呢，就会被传送到用户注册的耐克+网站里，你就可以和全球的跑步爱好者一起去竞技。

那这种做法对今天的我们来说，这已经很普通了哈，你比如说微信运动，它就有这样的功能。但是在10年以前，这绝对是一个创举啊。所以我们才说啊，它是全面迎接数字化时代的第一项大型的公共体育赛事。

那之所以会有这样一个想法，就是因为作者是通过研究日常生活里面，跑步爱好者喜欢用 IPOD 边听歌边跑步这种现象，然后呢，就找到了耐克公司核心产品进行了组合，进而使耐克公司的产品焕发了新的活力，重新获得了主流消费群体的支持。

那我们开篇讲的这个案例啊，它所涉及到的方法就是这本书里的核心要点，就是公司需要把最核心的产品群用功能整合的办法融为一体，成为一个有清晰品牌目标的产品群，从而让这个品牌啊，能够长盛不衰，在用户当中呢，形成持续的关注度。

这本书啊，一共分成了七个章节，讲述了功能整合应该具备的七大原则。老郑呢，对这本书啊，进行了归纳和总结，我们会从两个角度来跟大家进行分享。

第一个角度呢，就是功能整合商业模式的三个基本原则；第二个是如何实施功能整合的三个步骤。

那接下来我们就开始今天的分享啊。我们先来聊一聊功能整合商业模式的三个基本原则。

所谓功能整合啊，就是将核心的产品群想办法整合到一起，然后让产品呢自带营销属性。那什么是自带营销属性呢，我们下面会举例说明的哈。

那社会发展到今天啊，其实也迎来了互联网统治的时代。那以往公司的单个产品，甚至说系列产品，它都已经没有办法持续地带动市场，然后确保企业的领先地位。那企业之间产品同质化的竞争，以及这种打价格战，其实现在已经被许多世界的大型企业给抛弃了，转而让大家去寻求那种能够增强用户忠诚度的其他途径。

那通过市场的验证和科技的创新啊，已经证明了说，如果你的公司能够构建一套以产品为基础的用户消费系统，那么你的优越性在竞争里边就会凸显出来。

所以啊，作者就断言说，那些没有将功能整合作为一种商业模式的公司，很快就会发现，他们在未来将会很难实现增长和获得利润。

那么，实现功能整合的商业模式啊，我们要遵循哪些基本的原则呢？

第一个原则就是实用，即相关。这功能整合呀，它依赖于不断的获得新的用户，它遵循那其实就是滚雪球效应啊，不断的去这种发展壮大。那使用及相关原则，它的核心在于就是先用一个最实用、最简单的功能，然后最大可能、最快速的获得用户。

那在拥有了大量用户以后啊，再去思考自己的第二代产品，那再去考虑迭代。而所有的功能整合生态系统啊，都是从小规模开始的，并且呢，通过它产品的根本吸引力和实用性，去一步一步的积累会员。

那这一点和我们以前提到的那个 MVP 啊，实际上很像啊，就是最小可行性产品。它的诞生目的非常明确，就是在创业之初啊，要用最短的时间、最小的成本，把这个创新产品的核心功能制作出来，然后迅速地交到自己的目标用户手里，然后快速的收集反馈。这个阶段呢，目的并不是挣钱，而是在积累用户的同时呢，收集反馈。

你看啊，世界最大的这个电商网站就是亚马逊嘛，它自己原先有一个分享读书的平台网站，开始的几年啊，它并没有什么盈利模式啊，任何一个网民吧，只要你上网了，你都能从上面得到免费的图书资源。因为免费嘛，啊，就因为免费啊，所以这个产品呢，它就自带了营销属性了。

那刚才我们不也讲到吗，下面会举例吗，举的其实就是这个例子啊，免费就是营销的一种啊。所以说因为你免费，它就自带了这种营销属性，这种情况下，你不用下大力气去打广告、做营销，产品自身呢，就会传播起来啊，因为免费嘛，你想看什么书啊，朋友之间就可以推荐了啊，你上亚马逊呢，它那个免费能下，免费能看对吧，一传十、十传百就传起来了。

那当用户数量达到一定规模的时候啊，它就开始构建一个大的这种图书市场，再到后来啊，它为了稳固自己的市场，它就推出了自己的图书工具啊，就看书的 kindle。

那大家也可以看到说这个 kindle 其实它并不贵，因为啊，这只是亚马逊生态链上的一个小环节，亚马逊呢，也没打算从这个 kindle 上面挣钱。

那当我们购买了这个产品以后啊，实际上你就可以通过这个 kindle 去购买亚马逊的其他的产品和服务，包括电子书籍啊等等这些。这一点其实和苹果就很像啊，就用一个终端，把你的生活和他后面的服务无线的连接。

那到现在呢，亚马逊已经成为了全球最大的电子商务平台。从开始到现在，亚马逊是不断的在增加自己的生态链，并且呢，让它的功能啊，丰富多彩、错综复杂。一旦你开始应用了其中的一个功能，你就会感受到它其他附加功能的便利，那之后一点点的你就离不开它了。

这其实就是商业整合的力量。那这个很实用的功能呢，也就成了亚马逊做产品的功能整合点。

那作者提这点的原因呢，就是在创业之初，我们千万不要在最开始就掉入了一种大而全的陷阱啊，要做小而美，对吧。那刚起步的时候呢，实际上我们没有人可以预测我们的项目啊、产品呢，它将来能怎么样，是顺风顺水啊，还是一波三折呀，对吧，没有人能知道。你总不能去找个算命先生给起一卦吧，对吧，不现实。

那怎么办呢，就是要试用最小的代价去试，把最迫切需要这种功能的人找到，让他们试。如果成功了，唉，你就继续下一步；没成功，那你就继续找问题、想办法。那就算是最后不做了啊，那你也没多大损失，不是，对吧。

那了解了实用及相关啊，我们来看看第二个原则，就是场景为王。

那以前我们都知道哈，早一些时候是计算机哈、电脑统治了世界，现在呢，是智能手机统治了我们的生活。那智能手机在向前演进的过程当中啊，功能是越来越丰富、越来越强大。那以前日常生活里边很多费时费力的事儿，现在都被融入到手机里了。这些费时费力的事儿啊，就是书里边讲的十大场景，它们可以归类于信息、交易、参与、对话、应用、位置、消遣、聚合和分发、可视化和游戏化。

这十大场景啊，就如同那种可以自由排列的原子一样，那根据你的需要呢和创新，可以随心所欲地进行全新的排列和组合。就像我们开篇提到的耐克+那个线下活动一样，它就是基于应用加上可视化，再加上位置这三大场景进行的产品功能整合。

那我们现在其实都已经知道了哈，说传统的强制植入的、打扰式广告营销模式啊，已经过时了。当社交媒体和移动设备出现以后啊，人们更加依赖在新的交互场景下的那种广告和互动。每一个公司的营销部门负责人，都必须从打扰大师变成场景大师，充分利用好信息、社交、支付的场景入口，发明自己新的这种传播方式。

我们举个例子啊，说互联网时代来了，这个租车呀、打车都非常方便了对吧，因为智能手机呢，打破了交通的单一场景，进入到多重数字的场景时代。

那在美国，对很多的美国年轻人来说啊，这个买汽车，实际上就和我们现在买报纸和 DVD 光盘一样啊，没什么价值了啊，很少有人去买。

那很多500强那个汽车公司啊，都发现说自己的汽车销量呢，逐年下滑，很多年轻人都不买车了，这就让非常多的汽车公司啊，非常焦虑啊，甚至说站出来去抵制 UBER 这样的打车软件啊，就因为你们，我们才卖不动的。

而在这一片这个吐槽和抱怨声里边啊，呃，有一个人不是这么做的，就是福特啊。福特公司呢，它找到了一种方法，它干嘛呢，它去投资了一家租车公司，叫 zip car 啊，它投资了，同时呢，就给这 zip car 提供了1000辆福特汽车进行出租。

那 zip car 这家公司的数据做得非常漂亮啊，在当时拥有了76万会员。这种全新的场景组合呢，带来的广告效应啊，使福特汽车的销量猛增，远超其他的车企，别人都下降了，它反而增起来了。

而这还不算，因为它的数据做的好嘛，会员也多嘛，这个 zip car 呢，被另一家公司高额收购了，那福特公司刚才咱说了，它通知它了，它也获得了巨额的这种回报。

你再比如说啊，比如说到车，咱就多说一个，比如说这宝马。宝马就推出了一项新的服务，什么服务呢，就是，呃，可以使带有进场通信功能的遥控钥匙作为酒店房卡的替代品。你说这是干嘛用的呢，它就能够让这个司机啊，通过宝马的导航服务，唉，找到酒店，然后在驾驶的途中呢，唉，通过互联网就可以预订房间了。然后呢，这个酒店就会发一个码，到你的这个钥匙上面，这样呢，你进入酒店以后啊，你就省去了在前台去办理入住的时间。

大家经常出差的很知道是吧，你要是碰到两个这个比较心细的人哈，在那反复跟前台确认这确认那，你们后边一大排都等半天，对吧，很闹心。宝马不用了，这回你拿着钥匙直接进门，上电梯到自己的房间门口，拿钥匙往上一刷，直接就进去了。

那这就是宝马呀，整合了它生态系统内的其他应用，通过一系列的这种交易，让宝马的车主啊，可以无缝地从驾驶座位直接进入到酒店房间，而汽车本身在这个过程当中啊，只是发挥了很小的一个作用。

那这一点其实很重要啊，老郑就觉得说，你发现这个老的方法不好使了，不好用了，要懂得及时更换。这生闷气啊、下狠心呐、赌咒发誓，这都没用啊，你就静下心来当一回你自己的用户，你就知道应该怎么去把走掉的用户给捡回来了。

大家千万别不当回事啊，现在的用户比以往任何时代都强调场景化。

老郑有一回去一个朋友的公司哈，因为我第一次去这个坐他们的大厦的电梯，一出门我就懵了，就不知道往哪边走了。这时候我就听着那不远的地方传来一阵一阵的怒吼声，“啊啊，你们这样是虚度时光，你们这样对得起父母吗，对得起你们自己吗，你们今天不努力，怎么拥有一个美好的未来”，等等吧，就是这鸡汤那些话哈。

我顿时就好奇了，我说现在这还有上市公司吗，啊，就非常好事，我说去看看吧，顺着声音我就过去了。原来啊，这是一家做这个治疗近视眼的这种仪器的一个公司，我估计是业绩不好，领导吧，正在那训人。然后我就假装路过，然后我就探头往里瞅一眼，结果就雷的我一阵一阵的。

因为里面有一半的员工全都戴着眼镜，最夸张的是他们经理也戴着眼镜。完了我回过头来再看看他们广告语呀，“59天不打针不吃药，摘掉近视镜”。

我当时脑海中的场景就是啊，比如说我是个他们的目标用户，唉，他们一个戴着眼镜的业务员，唾沫横飞地向我介绍说，“啊，我们公司产品老有效了啊，肯定能解除你的近视，你再也就不用戴眼镜了”。你说这不荒唐吗，这个场景对吧，你这么好用，你自己人怎么不用啊。

这还不是最夸张的，最夸张的是另一半不戴眼镜的人，那是怎么回事啊，他们不戴眼镜，你怎么能理解戴眼镜人的苦衷和困境呢，场景化它描述得出来吗，对吧。那你就算不能把全体员工都治上一遍是吧，那你就算是要骗人的话，你至少也让你员工都戴上隐形眼镜嘛，对不对，你骗的真一点嘛。

所以你看吧，这还是传统的老的思维在作怪，还是认为这种信息不对称是有效的，你也太小瞧现在的主流消费者了。

那知道了场景化，我们再来聊一聊用协同效应抓住客户。

协同效应的定义啊，就是使价值生态系统里面整体值能超过各个部分的总和。换句话说啊，就是让自己的产品能够彼此协同，相互依赖，形成1+1大于二的效果。功能整合的目标啊，就是在于增加你的客户所能体验到的价值总量，以便能够引导他们享用生态系统内的更大价值。

那举个简单的例子啊，比如说苹果，它最早是做这个个人电脑的公司，在上个世纪末啊，苹果的市场份额啊，其实已经下降到了3%，非常的岌岌可危啊。

那乔布斯复出以后啊，他创造了一个闭环的产品生态。那苹果公司啊，在2001年推出了 ITUNES、IDVD 等等一系列免费的应用程序，然后为了配合 ITUNES 的音乐功能呢，又推出了 IPOD。因为 IPOD 使用了 ITUNES 的程序，可以从电脑上下载音乐啊，传到这个 IPOD 里边，用户呢，慢慢就养成了一个共用一个生态系统的习惯。

而后来当苹果再推出 IPHONE 手机的时候，用户为了方便啊，他又把手机买了哈，只要有一个苹果的 id，什么 PC 啊、 pad 呀、 IPHONE 啊等等，这里边的数据都可以在 ICLOUD 云端相互传导。

其实啊，中国有的企业已经能够成功地运用这种构建生态链的方式，来实现自己的盈利了。比如我们大家都知道的小米手机，对吧，啊，雷布斯哈研研发的这个小米手机，它就被称为性价比最高的国产机。

那为什么小米的价格这么低呢，其实啊，小米手机并不是小米公司主要赚钱的工具，但是呢，小米是试图通过手机搭建一个小米生态圈，其中就包括了小米钱包、小米视频、小米音乐、小米配件、小米家具等等吧，一系列的东西。这些附加的商业链，为小米企业带来了巨额的收入。这就是我们说的，用协同效应抓住用户的好处哈。

以上呢，就是老郑今天要跟大家分享第一个部分，就是功能整合商业模式的三个基本原则。

那所谓的功能整合呢，就是将核心产品群想办法整合到一起，让产品能够自带营销属性。企业呢，可以通过实用及相关、场景为王、用协同效应抓住用户这三个基本原则，去指导企业进行接下来的应用创新。

那知道了三个基本原则啊，我们再来聊一聊如何实施功能整合的三个步骤。

那整合的途径啊，就是要打破一个旧世界，建立一个新世界。那怎么整合呢，作者呀，实际上建议我们从以下的三点入手。

第一点，要重新构想价值创造。

这个大部分的创业者或者说企业高管吧，往往都是这个行业的专家，对这个市场的行情啊，或者说用户的习惯呐，啊，自以为是、固步自封，其实有的时候啊，这反倒是变成了一种困扰啊。因为有的时候你看他们嘴上说转型，但是啊，困在自己的经验里边，他走不出来呀，什么决策呢，都不敢做。

作者在这里边就提出说，企业呢，要建立一种颠覆性的思维，通过不断的颠覆和重新定义产品，找到新的产品方向。

那作者呢，也给出了三个思考的路径，去开启我们颠覆式的思维。那分别是从产品的角度、品牌的角度和商业价值的角度。

我们先来看看，从产品角度我们怎么去做创新啊。在这里边我们呃，不从增加销售额的角度思考，而是从让用户更方便的角度，我们来找这个转型路径。

举个例子啊，全球第二大零售公司谁呢，乐购，它把企业的 app 啊，定位为服务了。比如很多年纪大的人，他买了很重的东西带回，非常的不方便。那怎么办呢，他们就可以在超市里边用乐购的 app 啊，扫描条形码下单，这样呢，这个货物就会被送到他家里去。

那如果有人喜欢逛超市的感觉，或者说想见到真实的商品，亲手捏一捏、挑一挑哈，便捷方便面啊，也可以在乐购的网站上找到要买的商品，等这个人到了这个超市以后，这 app 就会引导他说，你的东西怎么走，你的商品应该在什么位置，在哪个货架上，引导他直接过去，能够给他省去非常多的不便。这就是从产品的角度哈，重新思考自己的创新。

第二个方法呢，是从增值价值的角度，再去重新构想这个品牌。从根本上来说啊，啊，公司能够为客户提供足够有价值的产品或者服务，并且呢，客户愿意用时间和金钱进行交换，这个时候啊，公司就是在创造价值。

那当你增加或者说升级一个生态系统中的功能或者产品的时候，可能就会让你的总体价值啊，成倍的增加。

那书里就提到一个例子，说有一家公司叫前进保险公司啊，它给每个司机的这个仪表下面呢，都装了一个 snap shot 的硬件，只要用户不停的去更新数据，然后这公司就承诺了说，呃，到一定时间以后，我就把你们的保费都给你们降低。你这样的话，前进保险公司啊，它不仅获得了用户随时随地发来的真实数据，还可以对那些驾驶习惯不好的客户呢，随时提醒，你要注意了，这么开着不对啊，降低了事故发生的几率，那他不就省钱了嘛。同时啊，用户也几乎没有花费任何成本，他就得到了优惠嘛，因为保费降低了嘛。这就是从增值价值的角度来考虑哈。

那第三个呢，就是要重新构想企业的未来，这是我们从愿景的角度来考虑。很多时候啊，创业者停滞不前，并不是不愿意转型，而是这个思路啊，没打开。

你像乔布斯构想这个苹果笔记本的时候，就说了，他说我要是能把这个电脑啊，做的像书一样薄就好了，唉，这就是他的第一个想法。

那乐购呢，我们刚才讲到呢，也很有先见之明嘛，他的构想呢，就是把乐购转型为网上订购、实体取货的公司，那很快也就实现了乐购的功能转型。

这些啊，实际上就是在提醒我们要居安思危，当你的产品或者说服务，不能够再让用户惊喜的时候，你就危险了。这和你是初创公司还是大企业没有任何关系，只要出现了这种情况，你就必须强迫自己和公司的所有人，开始为创新准备了，开始重新构想企业的未来。

那关于价值层面，我们聊完了哈，我们再来聊一聊设计方面的价值。

每一个企业都应该有一个最核心的品牌目标，当这个品牌目标确立了以后呢，所有的战略设计和产品设计，你都不能偏离这个轨道，必须通过产品设计和用户体验反映出来。你产品的使用核心呢，越简单、越容易操作越好，你最好不要用那些功能的叠加，去研发你自己的产品。

作者认为说，单一的产品功能和品牌目标啊，实际上是更有利于传播的，用户呢，也最容易理解到产品的本质。

你像苹果首次推出 IPOD 的时候，它因为不能实现一些功能，遭到了很多批评，比如说用户不习惯说，你这电池咋拿不出来呢，对吧，你不拿出来多麻烦，还有一个，你这东西不够大，我想增加内存，为什么增加不了，等等吧，这些别的音乐播放器都能做到的，它恰恰做不到。

其实啊，IPOD 是故意被设计成比当时的其他的竞争对手啊，功能更少，这是故意的。为什么呢，因为更少的功能啊，能够让计算机的体验更简单和更有趣儿，这符合苹果的品牌目标。

而且事实也证明了，当 IPOD 成为热销的产品以后啊，苹果就因为它简洁、有吸引力的设计和易用，而广受称赞。

那这些属性啊，是 IPOD 成为功能整合生态系统里边一个组成部分，所必然而然产生的结果。那正是由于它声带系统的协同效应，IPOD 才能保持它独特的设计要点，并且呢，通过自己呢，重新设定便携式音乐播放器的门槛。

那接下来我们聊聊第三点啊，要重新定向价值获取啊，重点在获取上面。我们该如何重新定向价值获取呢，作者给出的办法就是以数据为导向，围绕着数据采用新技术研发新产品。

啊，刚才我们提到的是耐克家，对吧，我们接着说它是吧。它第一代的时候啊，只有 IPOD 和网站，刚才咱提到了对吧，耐克把全部的注意力都放在了用户实时更新自己的跑步数据上。

那在这种模式成功以后啊，耐克在网站上呢，把 ITUNES 的播放列表删除了，为什么，因为耐克发现，这对他来讲是没有效果的工具啊，没有意义，网友不在上面看这个播放列表。

那随着时间的推移呢，到2008年，在这个北京奥运会期间呢，它因为当时很多中国人他都不用 IPOD，那怎么办呢，所以耐克在奥运会之前呢，开发了自己的第二道产品，叫耐克+sport band，它把运动的数据作为新的入口了，而把音乐的部分彻底就全部给关掉了，因为当时大家很少人用过那个 IPOD 嘛，所以它就把它去掉了。

那耐克的这套做法，它就是当核心用户基本稳定下来之后，那耐克接下来的做法呢，就是要扩大新的用户群，做新的产品迭代。

那针对不用 IPHONE 的，或者说 IPHONE 产品的用户啊，它就推出了像啊，耐克+feel bound 的新组合，这个 feel bound 就是一个更便宜的手环了啊，它还能使不参与运动的上班族，也能够通过这个手环啊，记录自己的数据。

那最后啊，作者也提醒我们说，功能整合呀，它不是一蹴而就的，这是一条漫漫长路，布满荆棘。耐克用了7年的时间才开发出了第一代，那前进保险呢，也用了将近10年，才把这个 snap shop 研发出来。

这么漫长的时间呢，导致很多公司都掉进各种各样的大坑里边，比如说，你做着做着就把用户数据给卖出去了，或者变成了付费共享数据的平台，不再在那专心做迭代了。还有的公司啊，因为公司内部部门之间的利益冲突，把这个功能整合的产品部门给解散了。

那甚至有的公司因为野心太大，走向了另一个极端，他们想把公司啊，整体做转型，关掉了大部分的部门，专心的去弄新产品，结果呢，因为试错的周期太长了，导致严重亏损甚至倒闭。

那作者就提醒我们说，企业的领导者啊，应该用种种子的办法啊，为功能整合的部门呢，单独建立一个支撑部门和一个预算部门，确保生态系统的发展呢，始终在最重要的战略位置上，让这个部门慢慢的生长。当新产品在市场中占有大量的份额以后，再去从企业内部呢，做适当的战略调整。

你这样一来啊，就可以避免了前面的两种极端，保证我们功能整合的顺利完成。

那以上呢，就是今天要跟大家分享的第二个部分，叫如何实施功能整合的三个步骤。

作者认为说，整合的途径啊，就是要打破一个旧的，建立一个新的。那我们呢，可以通过三种办法去实现功能整合。第一个，重新构想价值创造；第二个，重新设计价值传递；第三个，重新定向价值获取。

那看完这本书啊，老郑其实也比较感慨哈。你像我们最近这几年，看到了很多几十年的大牌企业，在今天呢，都几乎销声匿迹了对吧，互联网的到来，实际上是大大加快了企业新陈代谢的速度。如果一个企业不能够很好地整合，形成一种商业规模，那么相信很难生存下来。

那只有商业转型成功的企业，它才能够富有强大的生命力，才有机会去赢得更多的资本和用户。

那我们怎么才能通过功能整合，成功的转型呢，作者就认为说，公司啊，需要把最核心的产品群，你用功能整合的办法融为一体，成为一个有清晰品牌目标的产品群，从而呢，让品牌能够长盛不衰，在用户里边啊，形成持续的关注度，把自己的命运呢，和客户的命运你联系起来，然后发展和维持面向消费者的技术，实现品牌差异化和增长的新模式。

这本书的内容啊，非常的丰富啊，我们读这本书啊，可以获得一个全新的视角，来看待企业的发展，学会用新的思路去设计产品，乃至整个商业模式。

那也许我们的企业正在遇到发展的瓶颈，也许呢，我们的企业有这个伟大的发展目标，那当然也有可能我们的企业岌岌可危，陷入了停滞，也许我们正在组建团队开始创业，那么这本书里的商业模式的设计理念，就是我们解决当下难题的重要参考。

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