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《微创新》以小步迭代撬动大变革
铛铛铃2025-09-08【管理】346人已围观
简介
今天要和大家分享的这本书呢，叫《微创新》。
那这本书有两位作者，一位是雅各布·戈登堡，另一位呢，叫德鲁·伯迪。这个雅各布·戈登堡啊，他是哥伦比亚大学以及以色列的希伯来大学的营销学教授。那《华尔街日报》呢，称赞他是创新领域最具影响力的研究者之一，并且把他列入到十大最可能改变世界的人。而德鲁·伯迪呢，他是一个拥有30年丰富经验的资深专业人士，他曾致力于强生公司的营销，以及国际市场的拓展等等这样的业务。
那360董事长周鸿祎就写来了推荐语，他说：“人们经常简单地把创新误解为发明，其实啊，这个创新是件很简单的事儿，并没有大家想的那么神秘。那用最通俗的话来讲呢，就是屌丝逆袭高富帅。只要你从用户的体验角度，持续不断地进行这种微创新，那你坚持到一定的时间，你就会发现，其实你也非常有机会把它变成一个颠覆式的创新。”
那本书呢，用了七章的内容，为我们讲述了引爆创新领域的全新方法论，彻底颠覆了传统的创新思维，告诉我们，在互联网时代行之有效的五大微创新策略。那我们呢，将这本书凝结成了三个大的部分，然后给大家好好解析一下这本书。
第一个部分说，为什么好的创新是来自于框架内；第二个，系统性创新的关键是什么；第三个，创新的具体方法有哪些。
那接下来呢，我们就开始今天的分享。我们先来聊一聊啊，为什么好的创新是来自于框架内的。什么是框架内呢？我们来聊一下这个问题。
那传统的创新理论呢，认为创造力都是来自于跳出框架，就是“不在三界外，跳出五行中”也要这种感觉的，要尽可能地用那种发散的思维、跨界的这种想法，去找到解决问题的方法。那么作者说的这个框架是什么？框架就是指要解决的问题本身，以及它周边的时间和空间的一个区域。我们通俗点说啊，就是你周围的这个资源。比方说你坐在这个家里的卧室，你和这个房间内的床、桌子、椅子、衣柜组成的，这就是你的空间，就是你此时此刻的这个空间。当时是什么时间，说晚上啊，外边都已经没有太阳，太阳都下山了，那加上这个时间，这空间加时间就构成了一个立体的框架。而你身边的这些东西呢，正是你利用这些策略实现创新时要用到的原材料。
那不知道有没有室友跟老郑一样，特别愿意玩那种密室逃脱的小游戏啊。前几年那个线下版的密室逃脱也很火，老郑基本是开一家我就去一家，开一家我就去一家啊，也没少被困在里边求助。经常是，那实际上给到你的是什么？当时那个房间里所有存在的道具，那就是你能用到的唯一资源啊。你要用现有的这些资源去思考，说我怎么能用它达成我通关的目的，就是这个感觉啊。
那框架内的思考呢，它的要求就是你要向内看，而不是向外看，这是和传统的创新最根本的一个区别。而你向内看呢，它就会推动着你朝着一个未知的区域前进，那里面有真正有价值的东西，就是既有独创，又有实用性的这样的点子。
我们举了一个例子啊，说有一天晚上深夜啊，很晚，两名年轻的航空机械师忙完了这一天的工作，打算收工回家。那个时候啊，他们刚刚获得理科学士的学位，然后他们在同一家公司就职，两个人都乐于共同解决问题，是亲密无间的好朋友。俩人结伴呢，就走到了这个停车场，这时候他就发现呐，自己的汽车呢，有一个轮胎瘪了，而这辆车呢，是他们租来的，第二天早晨就得给人还回去。那实际上，对两名机械师来说呀，想换轮胎那不算事，小事一桩。可是当其中一个人拿着扳手去拧这个轮胎上的螺母的时候，拧不动，因为这螺母啊，锈住了。唉，不管两个人使多大劲儿，这螺母就是纹丝不动，你根本拧不动。
那个时候是1990年啊，手机还没有进行普及呢，所以你根本没有办法向外界进行求助。可是你要说把车扔在一个空荡荡的停车场里，他们又觉得不妥，这万一有点啥事儿呢，明早再来，车没了，或者只剩下这个一个车架，轮胎没了，这咋整？车是租的嘛。然后他们就开始想别的办法，你想啊，他们都是机械师嘛，那物理肯定学得好哈。他们就想了，我能不能用这个杠杆原理来拧动这个螺母呢？比如说那个扳子的把手就这么长，但如果我要是能把这把手加长的话，哎，那我用的劲儿就小了，我的力量反而就大了。但是这个需要你找到一根钢管啊，或者铁管，你去套在一个把手上，你才能增加的长度。可是他们当时你也知道是深夜嘛，停车场没有这么一个人管。
那这个时候他们就想了，说要解决这个问题，那就只能从手边现有的东西入手。那作者其实是把这个例子当成一次讲课前的案例，去给他自己的学生们讲，然后说你们都给他出出主意吧，你看他俩人怎么办。这时候有人就说了，说那简单呐，你用那个加气泵给那个轮胎临时加气。还有人说说那也不行，那也不方便，你这样你走出去，你搭这个顺风车，然后你开到最近的服务区，或者说那个有拖车呀、修理汽车那种店，然后再回来来救援你啊等等等，出了很多主意。但实际上啊，他们都忘了问题的本身啊，这是我们说的框架。什么是框架呢？瘪掉的轮胎和这辆汽车，实际上就是你的框架，当然还得加上深夜的停车场啊，这是你一个整体的时间和空间的一个框架。那学生们的这个回答呢，实际上考虑的就是框架之外的东西，而不是用框架本身去思考问题。
那我们用框架思维怎么来解决这个问题呢？我们现在就可以来畅想一下啊，看看怎么能用这个框架内的思维解决这个问题。比如说我们可以用这个扳子把这个螺母给扣住，但你不是拧不动它吗，怎么办呢？你发动汽车，然后你让这个车轮去转起来，然后找到一块石头啊，或者一块地啊，你用这个扳手去别用车轮转动着来给这个扳手加力，你不是力量不够吗？哎，用这种机械的力量来把这个螺母给它整松。它，给它整开啊。虽然说这需要多次的重复才能见效，但它确实是个方向啊，因为你不用假手于外物了。
那用框架的思维还有别的，我们可以解构一下这车里还有啥。那开车的书友可能都知道了，这车里有个最基本的东西就是机油哈。我们可以尝试把引擎盖给打开，然后呢，从里边拿出几滴机油来，干嘛呢？充当螺母的润滑剂，继而就让我们打开这个螺母呢，就更容易一些。那这就是框架思维的精髓啊，就是用手边的事物去解决问题。
那说到这里啊，可能有的书友就会问了，说：“老郑，你看你说这玩，你不管是外部也好啊，还是内部也好，你最终不都是为了解决问题吗？那我刚才听你说，那个说这个搭顺风车，然后找到服务区或者修理厂，然后过来来帮你修啊，或者帮你拖走啊等等等等，那这些方法我觉得也能解决问题。”实际上这就是框架内和框架外思考的区别。为什么？我来告诉大家，你来分析一下这事儿。深夜停车场，你如果想用顺风车这种方法去解决问题，那就有以下的几个关键问题，你必须要考虑。第一，你上哪儿找顺风车去，能不能找着，这是第一个问题啊。第二个问题，你搭上顺风车以后，你能不能找到准时营业的店，找到以后他们能不能及时的来。如果说你找到了，他们也来了，但是这个时间会花费多久？我们开始就说了，这是深夜啊，比如说11点多，或者说12点多啊，你要七八点就算不上深夜了，半夜的时候，唉，折腾一趟他才过来，修完以后可能凌晨三四点了，你已经加班那么晚了，三四点钟把车给你修好了，你再开回到家，那第二天早上七点你再起来，你们想想这个成本高不高？而我说的那些问题呢，都非常有可能发生。为什么？外部条件往往是你并不能够确定，或者说把握的，而框架内不是。你不管是机械的力让这个螺母去松动，还是说我用那个机油去当润滑油，不管哪个做法都是你马上就能操作，而且是你可以掌控的。那这就是一个区别哈。
那作者所说的框架内的思考呢，实际上强调的就是这一点，你越远离问题的核心，那你的创造力就越弱，而由此产生的其他的问题可能性就越大，你非常容易陷入到解决完一个，又要解决下一个的这种循环的问题当中去。
那接下来我们再看看，说传统的这种发散的思维，为什么对创意的结果见效非常的慢呢？我们都知道有个名词啊，叫头脑风暴哈，可以说是在框架外找创意的最典型的一种创新手段了。那很多的企业家都推崇这种头脑风暴的创意方法。那俗话也说了，说“这个三个臭皮匠啊，顶个诸葛亮”。但是作者就提出啊，说头脑风暴和自己一个人思考问题相比，实际上效果差不多。为什么呢？20世纪的80年代末、90年代初，有的学者就开始研究说，这个影响头脑风暴效能的各种因素到底都是什么。结果不就表明了说，在人数相等的情况下，你进行头脑风暴和那些各自解决问题相比，不具备任何优势。头脑风暴呢，并不会催生出更多的创意。
那研究人员对这些结果做了进一步的解释。首先呢，在头脑风暴的小组人多，你干扰就多，个人的思维很容易受到大家的影响。其次呢，在每一次的头脑风暴小组里面，有一部分人只会在那做壁上观，就是旁观啊，他们的贡献非常少，这对整个会议来说，是有不好的带动和影响的。那最后呢，人们往往不清楚说自己的思路到底是不是正确的，但这都不是最主要的哈，最主要的原因是人们非常害怕，由于自己提出了想法，进而能够受到这种批评和批判。尽管好多人都鼓吹啊，说这个场合就是鼓励大家畅所欲言的，但是没有人愿意被当成那种攻击的靶子。尤其啊，我们中国老祖宗有句老话告诉我们，叫做“秋后算账”哈。所以就导致了，只有在对一些无足轻重的问题表态的时候，他们才会展现出一往无前的这种勇气。
那“秋后算账”很简单的，创意总监领着大伙在这开会啊，大家创作一言啊，今天的头脑风暴的内容是什么，主题是什么，方向是什么。在这个会上，所有人都畅所欲言，不要有顾忌，没有什么大小之分，我们只对事实啊，只对创意鼓掌，而不会说怎么大家怎么怎么样。但这个时候如果说创业首先提一个想法啊，其中有一半人家都说：“哎，你这想法好啊，我怎么就没想到。”当当当当当，你也不知道真假，完就觉得他是好啊，大家一顿说到你这了，你隐隐觉得不太妥，那你提是不提？如果你提了，那你这个时候就在赌什么，你就实际上在赌的是创意总监他的这种人品了，他如果是那种说到做到、表里如一的人还好，可是如果他不是呢？那既然会上，我不能明着说你，那好了，这日子长着呢，你看以后有没有你的好果子吃。那大家可能都会有这种担心，所以我们说这种活动啊，带来的往往都是一些平淡无奇的想法，或者说一家之言。那既没有创意，也缺乏可行性。管理顾问和创意专家们所推崇的那套框架外的思考也就是如此。
那结合以上的观点呢，作者就认为，创新的能力是一种可以学习的能力，它根本不需要与生俱来的这种天赋，也并不是什么乔布斯们的专属的能力。相反，它就像写字一样，是一种技能，是任何人都可以学会和掌握的方法。
那过去啊，之所以在框架内思考的时候没有创造力，是因为我们在框架内思考的时候，有很多思维定势，这种固化的思维定势呢，作者就把它称为固化。而我们要产生创新能力的关键，那就是要打破这种固化，消除那种思维定势，让我们能够重新审视原来的最初的这个问题。
那以上呢，就是老郑要和大家分享第一部分内容，就为什么好的创新都是来自于框架内的。那传统的创新理论就认为创造力必须要跳出框架外啊，要尽可能的用那种发散的思维，直到我们找到解决的办法为止。但是微创新的观点呢，驳斥了这种说法。作者就认为，发散性的思维会使你的效率非常的低下，那头脑风暴呢，就是其中典型的例子。研究表明呢，即便是在头脑风暴这样一种开放自由的氛围里，参与者也往往并不愿意把那些具有可行性的点子拿出来，然后和大家分享。所以啊，这种活动带来的往往都是那种平淡无奇的，或者一家之言这种想法。此外呢，作者也提出了说创造力和创新能力啊，它是一种可以学习的技能，是每一个人都可以学会的一种技能，而不是什么天才独有的专属技能。所以有的时候我们在想：“哎呀，我怎么就没有想法呢？我怎么就没有这种创新力呢？那么神奇的创新能力我能不能有呢？”再有这种想法的时候，你要告诉自己，能。
我们接下来分享一下第二部分，就是系统性创新的关键是什么。那系统性创新的关键就是，先用方法找出各种各样可能的创意，然后呢，再想这个创意它能用在哪里。用这样的方法产生的解决方案呢，往往都是出乎意料，而且是非常有创造力的。而作者呢，在这里边也提出，说创新呢，有两个方向，一是从问题到答案这么一个思路，第二个呢，是从答案到问题啊。
那传统的创新思路呢，往往就是从问题到答案，那就是我们说的从问题出发，进行发散式的思考。我们先发现存在的问题，或者说用户的痛点，然后我们再去想办法，这是一般人思考问题的一个思路，这是正向的思维方法。那就像我们平常解答那种数学题一样啊，通常我们都是从已知的条件和问题，逐步的进行分析，最后呢，得出一个结论。那产品的创造呢，也是一样的，传统创新呢，就要求我们从用户的痛点出发。比如说这个啊，人们总是抱怨说，这个不能精确地感知奶瓶的温度，很多时候呢，可能都会烫到孩子。那小孩儿不会说话嘛，热了他也不道说，那我们如何才能避免婴儿被过热的奶水烫伤呢？我们可以试着用一下框架内思考的方法啊。我们先确定一下框架，这个场景下的框架很简单，那就是奶瓶和奶，对吧？那如果说，呃，奶瓶在装进奶之后，这个奶瓶它能说话，它告诉你啊，现在我是多少多少度了，那这个当然比较好了，那一目了然，大家都知道了，但它很难实现，以当时那种技术手段啊。那有没有更简单的方法呢？比如说我们这回别让瓶子说话了，这太难了，这个，这个涉及到好多外部的因素，那我们能不能让这个瓶子根据这个温度，让它变颜色呢？那这个好像相对就容易得多了哈。那假设这是可能的，那我们就把这个当成基础，然后问自己一个问题，说这个奶瓶能变色，它有啥用呢？你可能立刻就能想到说，这个奶瓶由于这个奶水的温度的不同，哎，它能够让你准确的判断出它能不能把婴儿烫伤。那这就是利用身边的条件划定框架，在仅有的资源中去寻找最优的解决方案。
那作者在书里边也一再的表示啊，他说其实人们更善于从一个已知的形式里去寻找功能，也就是说给答案呐，去找用途，而并不擅长去给问题找答案。作者将这种从答案到问题的反向思考方法，称之为形式为先，功能次之，这就是系统性创新的重要原则。所以我们说创新的关键是什么？创新的关键就是，当你想到比较好的创意以后，你优先要想想说这个创意它能用在哪里，先要把这步思考出来。
我们都听过这个3M公司的这个便利贴吧，对吧？大家应该都知道，其实这个产品它只是一场意外。他们本来啊，是想做强力的粘贴产品，但是这个便利贴呢，它是一个失败的产品，因为它的粘性太弱了啊，你不符合公司最初的要求，它不强力嘛，对吧？但是这个时候有人就想了说，你看，费这么大劲研究出来这东西，虽然说它粘性很弱了，它成不了这个强力的粘贴产品，但是这个粘性很弱的东西呢，有没有什么市场机会呢？就在这种思考的模式下，全球流行的3M便利贴就出现了。所以啊，我们要珍惜每一个创意，然后去想想这个创意是否能有其他的新用途。那创新呢，往往就是来自于这种微小的观察，只要我们去改变一下看待问题的角度，就能够找到这样的机会。
那以上呢，就是老郑今天要跟大家分享第二个部分，系统性创新的关键是什么。那作者就提出了说传统的创新思路呢，要求人们去从问题，然后想到答案，但是啊，人们更习惯的是给答案找用途。那作者将这种从答案到问题的反向思考方式，就称之为形式为先，功能次之，这就是系统性创新的重要原则。
那接下来，让我们一起来看看第三个部分，说创新的具体方法到底有哪些。那上面的两个部分呢，作者就跟我们就阐述了说，为什么要在框架内想创新，以及呢，框架内创新应该从哪个角度思考。等我们掌握了以上的两点以后呢，我们来谈谈具体操作。
作者认为说，框架内创新呢，有五种方法，可以分成三种类型。第一种类型呢，就是重新改造框架内的元素。作者在这里提出了三种策略，来解决这个问题，分别是减法、除法和乘法。那么如何运用这些方法去进行创新呢？那首先就要遵循五个步骤。第一个步骤，要把产品进行分解，列出产品或者服务内部的组成部分。第二个呢，是选择其中一个组成部分，然后把它删除，重组或者说复制调整。第三个呢，要想象一下，说这样的调整以后的结果是什么呢？第四个，要把这个新的结果去当做一个创意的答案，然后倒过来思考，说这个答案呢，它能用在什么样的地方。那第五步呢，也是最后一步，就是如果这个结果它有价值，然后你再去思考它的可行性，再去看它能不能实现。
那这些步骤啊，就是框架内创新的一个标配啊，你无论你用哪种这个策略，你都需要用到这五步。我们先说说这个减法策略啊，减法策略，就是把原本认为产品中必不可少的功能，你给它删减掉。那需要注意的是啊，删减产品中处于中间地带的功能或者服务，才能够让减法策略发挥自己最大的威力。那也许你会觉得说，那删减必不可少的功能，你不是让整个产品都没有办法使用了吗？其实不是的啊，大家可以想想说，把电视的屏幕去掉，它会变成什么啊？那你的电视最重要的就是屏幕嘛，你把它去掉，你知道变成啥了，变成投影仪了，那不再挂到客厅的墙上了，实际上棚上都有可能是你的屏幕了。那这就是一种产品的创新了。作者提示我们就是不要优于成见，成见只会让我们以传统的方式去看待问题。
那我们可以再举个例子啊，比如说以耳机为例吧，啊，大家应该都有这耳机，我们先把这耳机的组成列出来，它分别有这个听筒、话筒啊、接线头等等等这些东西吧。那假设我们把这个接线头删除掉，那是很必须的东西吧，你把它删掉再想想，如果一个没有接线头的耳机，它有什么用吗？那接下来我们就想了，唉，这蓝牙是不是可行啊，无线连接对吧？那之后呢，我们就可以接着想说，用一个蓝牙连接去代替我们接线头，这样的一个新耳机是否可行啊？它能用在什么样的地方呢？就这样一步一步的删减，最后呢，无线耳机就此诞生。
再比如说啊，说有一次美国的宇航局啊，发现了火箭上有一个零件总坏，这个温度高了也坏，低了也坏，这火箭的速度快了也坏呢，它慢也坏，总之反正就各种坏吧。这一大帮工程师就在一起，就想说，这怎么整啊？想了老长时间，试了好多方法，都没有办法把它彻底的修好。这个时候呢，就其中有个工程师啊，就是类似于抱怨的说：“唉，这太费劲了，那我们能不能把这个零件就给它去掉呢？别用它得了呗，咋修也修不好。”大家就说了，说：“你看我们都费这么大劲儿了，你说去掉就去掉啊？那去掉，那去掉，诶，好像去掉真行啊，要不咱试试吧。”这一试果然去掉以后一点问题都没有。为什么呢？因为这个零件是多余的，哼，把它锯掉了，啥问题都不会有。这是我们说的一个减法的策略啊。
接下来我们说说除法的策略。这个除法策略就是，把产品或者服务的某个功能，或者说部件啊，分解为多个部分，然后以新的方式将分解后的部分呢，进行重组，找出它可能有的优点。这个啊，表面上看跟减法那个有点相像，但是啊，这个除法策略更加的彻底，而且呢，他会把某个部分直接拎出来，然后单独变成一个新的产品。
我们举个例子来说说，这个银行的柜台可以办理的业务很多啊，最基本的都是像存钱呐、取钱呐、办卡呀等等这些业务。那柜台依靠的什么？依靠人工啊，你什么事只要是个事，跟银行卡有关系，跟银行有关系的，你都得到柜台去办理。你这样工作人员很不说，你这个等号啊，等待的时间也会变得很长。再说了，这个银行也有自己的正常上下班的时间呢，你如果有急事，比如说急用钱呐，或者怎么样，银行下班了，你说你怎么办？那在这种情况下呢，我们就可以先去思考，说先将银行的业务进行一下拆解，可以把它分成存、取钱，开卡、更改密码、理财等等等等一大堆业务。那接下来呢，我们把其中可能重组的部分把它拎出来，然后给它细化了，比方说什么东西可以没有人工就实现呢？哎，存钱取钱好像可以，那我们为什么就不把它重组，再造一个新产品呢？那然后大家都知道了，ATM机就这么诞生了。
再比如说啊，说牛奶的神奇吸管。这盒装的牛奶啊，就是由这个纸盒牛奶啊，不同口味的香料和吸管构成的。那我们做个假设说，如果我们把牛奶中的香料，和这个吸管给它组合在一起，而不是和奶组合一起啊，和吸管组合一起，这样呢，只要我用不同的吸管，我就能喝到不同的口味的牛奶了。比如说巧克力的、草莓的，还有老干妈吧，哈，这些牛奶我就都能喝到了，你就换不同的管就行了，奶都是那些奶。那这是不是就是创新呢？老郑提这个可不是幻想啊，目前在国外已经有商家在这么做了，而且人们呢，把这种吸管就称为神奇吸管。
那最后呢，我们再提一提这个乘法策略。乘法策略呢，就是对一个物品或服务的某一个部分，进行了一个复制啊，在此的基础上稍作改动，那么产生的新产品，这就是创新。就好比说，嗯，如果家里有孩子的这个书友啊，可能知道说这个小孩刚开始骑自行车的时候，都会加两个辅助轮，为什么加这个辅助轮呢？实际上就是怕他摔倒嘛。那这个辅助轮的创新就是运用了乘法策略。我们运用从答案到问题的方法，一步一步的来创造出这个辅助人。我们可以试一下啊，说学习自行车的初学者很难掌握平衡，经常摔倒，那怎么才能帮助他们保持平衡呢？我们都知道这个三角形是最稳固的关系是吧？那你说，哎，我们这个一个轮儿摔倒，俩轮儿也摔，我放三轮行不行？诶，三轮出现了。可是这个三轮车呀，和这个两轮的还是有区别，因为你会骑那个了吗？你还是不会骑两轮，这个因为最关键的平衡你还没学会。那怎么办呢？哎，那我们能不能再加一个轮子变成四个啊？一边少点，就是你正常骑的过程当中呢，练平衡一旦歪了呢，也不至于摔倒，哎，辅助还能帮你一下。那我们就是复制了自行车轮，实现了保持平衡的功能，进而创造了一个新的产品。
还有一个很真实的例子啊，男性的书友可能会非常熟悉，就是剃须刀。那最早发明的剃须刀实际上只有一个刀片，但是人们很快就发现，说这刮胡子的时候，他用这个一个刀片的很难一次就刮干净，往往要来回好几下，可是你这好几下，就非常容易将皮肤给刮破了。那运用乘法的策略啊，我们重复一下，将其中的部件就是那刀片呗，进行复制，比如说过去是一片啊，你先给他复制两片、三片，那看看会是什么样呢？那试验一下就知道了，说这个时候啊，第一块刀片负责将这个胡须从根部翘起来，第二片刀片呢，负责将已经翘起的胡须给它切断，你看，通过两块刀片，将过去需要多次剃须的过程，简化为一次就可以了。而且它还安全，不至于把自己刮破。这就是我们说的第一类的创意策略啊。
我们来看看第二种类型的创意策略，就是要寻找框架内部零件的新用途。那作者把它定义为任务统筹型策略，通俗的讲就是一专多能。那这种策略的核心呢，就是给产品和服务中的某个部分，分配一个附加的任务或者功能，让它在发挥原本的作用前提下，完成新的任务。那要运用这种一专多能的策略呢，实际上也要分成五步来进行。第一呀，很简单，你要把这个产品或者服务框架内的组成部分啊，内部的和外部的你都给他列出来。然后呢，你选择内部或者说外部的成分呢，给他去分配新的任务啊，你能干你就多干点，哎，给他分配新的任务。第三步呢，想象一下这么分配完以后，这个新产品它是什么样子的。第四步，问问他有没有什么潜在的优势，你要思考这个问题。第五个最后一步，想想如果这个产品投入市场了可行吗？会不会有消费者认可他呀？有没有竞争对手瞬间能抄袭他呀？有没有现在一些别的东西可以替代它呀？等等这些。
在这里边也给大家举个例子啊，说韩国有一家酒店啊，他就和这个出租车的司机达成了这个协议啊，大家是不是以为说往你家待客就给钱呢？不是这样的，不是这样的。那这家酒店呢，就发现说从机场到酒店的路上啊，这些出租车的司机往往都会和自己的客人进行聊天。那好了，既然你在聊天是吧，你多问一嘴啊，就是你要问他是不是住过我们这家酒店，你问问他。那如果他告诉你说：“哎，我住过这家酒店，以前我来过。”好了，那么出租车司机呢，在领着这客人进酒店的时候啊，他就把客人的行李放到接待台的右手边。那如果客人说没来过头一回，那你就把这行李放在左边。而酒店的前台啊，就会根据行李的位置，然后和这个客人打招呼。比方说你是来过的，那他就会跟你说了说：“先生，你看，欢迎您再次来我们的酒店对吧？那你这次还要跟上次一样的房间吗？还是有什么新的需求吗？啊，再次感谢您光临我们的酒店啊。”等等，会让客人觉得：“哎，给我来一回，他记住我了哈，我觉得这个很有归属感。”那如果说是一个新的这个客人没做过，怎么办呢？他马上就欢迎您首次光临我们这个酒店啊，感谢您对我们的信任支持，不知道您有什么需求啊，你可以告诉我，我来满足你，等等，这些就不管是老的还是新的，他都有专门的这种话术去应对。那出租车司机在这里能得到什么呢？如果你这么做了，你就会一个人得到一美元的这种小费。那这家韩国酒店呢，他就是用这种任务统筹的策略，去把识别客人的新任务，分配给了出租车司机这个外部元素。因为原来这个司机只干拉客的活，他没有这部分工作，你呢，是给他加了一个新功能，说你能干你就多干点，我们叫一专多能，你替我解决识别新老客户的这个功能，把它给他了。
再比如说啊，我们都知道前段时间有那个互联网的公司，推出过一个叫云墓碑的服务啊，他们就认为说每位逝者都有自己独特的人生，值得后人尤其是亲人去缅怀他。那这个云墓碑啊，它就允许用户把逝者的人生经历放到云上，也就我们说互联网上哈，放到这个外部元素上，然后呢，把二维码印在墓碑这个内部元素上。那这个悼念者呢，就是扫描二这种二维码，就能够缅怀逝者的这一生。这就是让内部元素发挥外部元素的功能的一个特点。
那我们接下来看看第三种的创意策略，就是要使框架内的各个元素，去建立一种新的联系。这具体就是指让原本并不相关的属性，以一种有意义的方式进行关联，这就是属性依存的策略。那基本的思路是什么？就是你首先要找出变量进行联系，其次呢，要找到他们有价值的依存关系，而这呢，就是一个难点。依存关系啊，它并不总是显而易见，并且具有意义的。很多时候你从表面上看，它们之间都没有什么太大的关系，而创新的难点呢，也恰恰就在于此。
我们可以来举个例子说明一下啊，这个属性依存策略它是如何运用的。比如说这个咖啡杯的颜色和温度，我们思考它能够产生什么样的有意义的依存变化呢？那你可能会在自己喜欢的咖啡厅，当看到一种可以变色的那种咖啡的杯盖儿，它专门用于买好带走的那种咖啡杯上面。那当这个杯里的咖啡很烫的时候，这个咖啡盖的颜色呢，是红的，那随着这种咖啡的温度逐渐降低，这个杯盖儿啊，会慢慢恢复成棕色。那你只要通过观察杯盖的颜色，你就知道这咖啡热到什么程度，你就知道自己不会被烫到了。那这种依存关系就是咖啡的温度和咖啡杯，它俩就是一种依存的关系，而温度呢，就是这种关系产生的一种新的结果。
那我们再来看一看啊，比如说我们都听过白加黑这个感冒药，其实这也是一种创新。那白色和黑色其实本身啊，并不代表这个白天和黑夜，但这个产品呢，就通过这种联系，把它们与感冒的使用场景结合起来，让人们的感受呢，就非常的直观。白天我就吃白片，晚上我就吃黑片，你这样治感冒，就分解成非常容易操作的一种方法了。
那以上呢，就是要跟大家分享的第三个部分，就是创新的具体方法都是什么。作者在这里边介绍了三种类型的方法，第一种呢，是对框架内的元素重新改造，那就可以运用什么减法、乘法、除法这些策略进行创新。那减法策略呢，就是要把原本认为产品中必不可少的功能，你尝试着给它删减掉。除法呢，就是把产品和服务的某个功能或者部件，分解开来，分解成好多个部分，然后呢，以新的方式将分解后的部分进行重组，然后你找出它有没有可能组合在一起，成为一个新的产品。那乘法策略啊，恰恰相反，是对一个物品或者服务的某一个部分，进行复制，然后在此基础上呢，稍作改动，那产生的新产品呢，就是创新。
第二种类型呢，就是要寻找框架内部零件的新用途，作者把它定义为任务统筹型的策略。第三种呢，是在框架内的各元素之间，建立一种全新的联系，让原本不相关的属性，能够以一种有意义的方式进行关联，这也叫做属性依存的这种策略。那灵活地运用这些策略，我们就能够解决大部分的流程和产品的创新了。
老郑在读完这本书啊，实际上感慨是非常多的啊。现在身边呢，越来越多的朋友开始这个创业了，可说实话啊，每一个创业公司，你在开始的阶段都是缺少资源的，你和那些大公司你没法比，缺钱、缺人、缺渠道等等等，缺很多东西。那这个时候啊，很多人关注的往往都是外部资源，比如说谁能给我投个资啊，比如说我上哪儿挖了一个很有资源的这个人跟我合伙啊等等等等。但这本书啊，实际上给了我们一个很重要的启示，那就是框架内的思考。
老郑啊，也观察身边这些创业成功的那些朋友，发现他们有一个共同点，那就是他们对自身业务或者说项目啊，他们的理解程度非常高。那可能有的书友不太理解说，你看那自己创业，他能对自己的项目不理解吗？对吧，那那还不如无创业了呢。实际上这个话呀，并不全面。我给大家提供一个方法啊，你来测试一下，你看看自己是不是对自己的项目非常了解。你这样你先找一下身边你认为最牛的人，比如说营销啊，对吧，比如说管理呀，他特别牛啊这种人。然后呢，你跟他介绍你的项目，如果说你们谈话的结果啊，你认为一说哎，他说的真有道理啊，你看他给我分析了这么多问题，然后呢，他又给了我这么多的方法，哇，这惊为天人呐。但是你回去以后呢，好多你都没有办法去落地，那就说明了你根本不够了解你自己的项目。那怎么叫够了解呢？就是如果你能在和这位大师的这种沟通中啊，你不断地让这种谈话，唉，聚焦到你设定好的那种框架内，一直到什么时候呢？直到对方能停下来问你更具体的细节。
为什么要这么说啊？因为好多大师啊，他之所以是大师呢，他们这种提炼呐、概括的能力很强。比如说你会说，你说大师啊，你帮我看看，我这个企业最近有问题。那大师问你了，你说你什么问题啊，你说我这不挣钱呐。你想想，我们说企业做得不好，90%以上都是因为不挣钱。那不挣钱的原因就有很多了，比如说你的成本过高了对吧，你打不过你竞争对手了，你宣传策略有问题，你产品创新等等等，这些问题是放之四海皆准的问题。所以你会觉得，哇，他说的真对，完了你回去你不知道咋做。但是如果你能把它聚焦在你自己的企业内部，一个框在一个框，一个框在一个框，让他不断的去沟通，直到他这种概括性的思路和语言没有办法解释的时候，他就只能去问你更具体的细节。你比方说，你说：“我这个不挣钱。”那就问你是什么原因导致的你不挣钱呀，你说：“我这个价格就比我的竞争对手高啊。”那他可能就会问你：“你都有什么竞争对手啊？啊，你在这些竞争体系里，你排第几呀？谁是你的核心竞争对手啊？他们哪款产品卖多少钱呢？你有什么产品，你卖多少钱啊？他在哪儿卖，你在哪卖啊？他过节打不打折扣，你过节打不打折扣啊？”等等等等，越问越具体，越问越详细。这是什么？这是你企业真正的内部的框架。如果他能在这个层面上给你提供建议，说这个时候你应该这么这么办，这才能说明你对自己的项目了解程度算是达标了。
因为你可以控制外部资源对你的影响，反过来你能让他在你需要的地方上聚焦。所以啊，我们要感谢这两位营销学的教授啊，我们再说一下啊，一个是来自辛辛那提大学的德鲁·伯迪，一个是以色列希伯来大学的雅各布·戈登堡，他们在这本不失轻松、活泼，却又论据详实的《微创新》一书里边儿，证明了将思考、约束限制在熟悉寄存的领域中，也就是我们说的框架里面，往往会给我们带来更大的创新动力和时效。
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