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《赋能》激活个体潜能，打造高效协同的团队进化法则
铛铛铃2025-09-08【励志】436人已围观
简介
今天要和大家分享的这本书，叫《赋能》。
这本书的作者有点多，一共有三位。
第一位，叫斯坦利·麦克里斯特尔；第二位，叫塔图姆·柯林斯；第三位，就是戴维·希尔弗曼。
在这里面，非常有代表性的一位，也是最先发起这个课题的作者，就是我们刚才说到的斯坦利·麦克里斯特尔。这个人是美国陆军的四星上将，他有着丰富的战斗经历，而且，曾经担任过美国联合参谋部的主任，以及联合特种作战司令部的指挥官。他所领导的部队，成为了一个可以在全球许多国家和地区开展这种战地外小规模行动的反恐组织。现在呢，他是耶鲁大学全球事务研究部门的高级研究员，也是一家领导力顾问公司的联合创始人。
那这本书，是作者根据自己在伊拉克对抗基地组织的战斗经验来总结而成的。在对抗基地组织的时候，麦克里斯特尔就发现，把美军分成像基地组织一样的小团队，充分授予这个小团队临时决策权，这样美军的整体战斗力不仅没有下降，反而开始大幅度地提高。最后，麦克里斯特尔就得出了结论：在面对变化多端的环境时，传统的组织形式已经过时了，小团队作战的方式才会有效。
那在退伍之后呢，他就把这套理论从战场引进到了商业领域，用来帮助企业进行组织的改革。
老郑在讲过的很多书里面，都提到了这种小团队作战的方式。我们今天来看一看，《赋能》这本书是怎么讲的。
这本书一共分成了12个章节，在这里，我们把它分成了三个大的问题。
第一个，就是为什么传统的组织样式需要变革；
第二个，什么样的团队才能够适应错综复杂的局面；
第三个，如何打造一支应对不确定性的超级团队。
那好，接下来我们就开始今天的分享。
这个“赋能”这个词，是近些年经常被广泛地使用。比方说，像阿里巴巴，它不断地在强调要赋能商家、赋能中小企业；腾讯呢，也提出了要连接一切，赋能于人；那京东的到家，也发布了零售赋能的新战略。
那到底什么是赋能呢？为什么被现在这些领头的企业这么大范围地应用，甚至要上升到战略的层面上呢？
其实，“赋能”一开始并不是一个商业领域的词汇，它最早是心理学里的一个名词。意思是什么呢？就是通过改变语言环境和态度，然后来给别人正能量。就因为这个词很贴切地表现出了商业领域里上级向下级赋予权利，然后提供支持的这种现象，所以，就把它引进到了商业的领域中，成为了当下商界很流行的一个词语。
那我们就先来聊聊第一个问题：为什么传统的组织样式需要变革呢？
在作者看来，传统的组织样式有两个显著的特点，第一个就是中心化，第二个呢，就是可以预测。
那中心化呀，是传统企业的一个非常显著的特点。你像著名的学者泰勒，他提出的这种科学管理法，就恰恰体现了这一特点。泰勒就认为，科学的管理的根本目的是谋求最高的劳动生产率，然后最高的工作效率是雇主和雇员达到共同富裕的基础。那要达到最高的工作效率，最重要的手段就是要用科学化的、标准化的管理方法，用来去代替那些经验的管理。
你像在1900年的时候，44岁的泰勒在巴黎博览会上展示了一项产品，他干嘛呢？他设计了一个缩小版的工厂，里面有机床，工人正在演示怎么切割钢铁。那当时大家都知道的普遍技术，就是每分钟它能切割2.7米长的钢铁，这是一个标准。可是泰勒的工厂，每一分钟可以切割15米，那差不多是普通工厂的五倍之多。这在当时，这个技术的发现就不亚于电灯的发明。
那泰勒是怎么把效率提升这么多的呢？这其实得益于他高度的控制和流程的规范化。它通过一系列的测定和实验，就制定出了切割时最佳的温度、机械师和工具之间最佳的距离、用水冷却机床的最佳方式，以及还有这个传送带的最佳速度。你尽管这每个步骤看起来都是优化了一点点，就是加快了一点节奏呗，但是这些一点点加在一起，它产生出来的效能确实是惊人的，大家也都知道了，是提升了五倍之多。
那泰勒呢，不仅仅是改进了工厂的生产效率，他还为企业的管理创造了一套新的管理方式，这在当时是革命性的。
那泰勒提出的这种科学管理法，实际上是借鉴了当时的科学决定论的这种思想。那科学的决定论呢，就认为一个事物的初始条件完全决定了它产生的结果。那就像在所有的事物都可以用方程式解释一样，就是我输入一个值，它就会出来一个结果，它是对应的。那如果我改变里面的变量，比如说开始的条件我改变了，那你的结果也必然会跟着改变。简单说的就是这种情况，就是人们看到的就是一个发条型的这种宇宙，我们可以掌握宇宙中生命发展的规律，通过定律去计算日食、月食、自转、公转等等，这些都是可以被精确地预测的。
泰勒的科学管理法就是这样的一种思想，他要求组织中的一切都是可以被测量的，然后呢，根据测量的结果不断去优化，通过这种方式去把这个效率推到最大化。
那这套理论不仅影响了工业界，它几乎渗透到了当时社会的方方面面。
那在企业的组织里，人们就相信任何东西它都是可以有优化的空间的，而泰勒的科学管理法，它底层的逻辑就是中心化，然后控制规范，自上而下传播的这种金字塔的管理形式，这就是我们一直在用的传统的组织样式，现在其实好多组织也在用这种情况。
大家可以想想，我相信书友们如果上班的话，或者是自己建立公司，最先想到的也是最擅长的，啪，就来一金字塔型，你是董事长、总经理，下边往下分中层，高层、中层最后来了基层。那大家晋升也是这种情况，那管理呢，也是这种自上而下的这种管理，这就是我们说的传统的金字塔型。
就如果我们把这个最原始的这种管理手段放到1.0的话，那泰勒提出这种科学管理法呢，实际上是2.0。你从1900年开始算，到现在实际上经过了100多年了。
而在这本书里，麦克里斯特尔他提出的观点呢，恰恰在老郑看来，他是现代管理的3.0。
作者就认为，由于现在技术的迅猛发展，你像这个互联网技术的发展，它干脆就引起了颠覆性的社会变革，这让人和人之间的这种互动变得极为的方便和频繁。但是啊，社会分工也就因此变得更加的复杂了。用作者的话来说呢，就是我们面对的事物已经从复杂变成了错综复杂。
那这两个“复”有什么区别啊？是这么回事，作者就认为复杂的事物，它可以分解为多个部分，那这些部分之间呢，是以简单的这种方式联系在一起的。就比如说这个内燃机，你说挺复杂吧，它这个结构是非常复杂了，才能保证这个内燃机的有效运作，但是它再复杂，它也是由简单的小零件构成的。如果我们把它拆开了，那我们就能了解到它全部的运作流程，然后我们就可以想怎么优化它了。
那泰勒的科学管理法呢，可以说就是针对这种情况实现的。
而错综复杂呢，是在多个元素间互动剧烈增加的情况下发生的，这些是不可控的，你控制不了它。比如说互联网环境下的舆论，你说有没有谁说我就可以完全的掌握舆论，不存在吧。比如说作者提到的，他当年在这个伊拉克战场打仗的时候，你能准确地保证每一次的战役的结果、过程你都能算得出来吗？不现实。再比如说天气呀、股票啊等等这些事儿，就是因为牵扯进去的可变因素太多了，因此就变得不可控和不可预测。
书里面就举了个例子，说这个2013年的时候，有个黑客，他就入侵了这个美联社的推特的账号，然后用他的账号发布了一条假消息，说这个白宫发生了两次爆炸，总统奥巴马呢，都被炸伤了。虽然这条假消息很快就被人发现，然后删除掉了，但还是导致了市场的恐慌，美国最著名的道琼斯指数迅速下跌了143点。
那事后呢，一名股市的交易员就说了，他说这种情况就反映出了市场在面对这种无规律消息时的脆弱性，就根本架不住这种折腾。
在这个例子里，黑客入侵就是个随机事件，但是由于这个信息时代和网络的这种透明性，消息一旦在这个空间里进行传播，它就会迅速扩散，那范围之大无法预测，所以在很短的时间内，市场就做出了反应。
那在书里面呢，作者也介绍了一个在伊拉克发生的恐怖袭击，说这恐怖分子啊，他通常都是临时制定的这种行动计划，甚至说他们的这个团伙都是临时凑起来的。那美军虽然说有严密的这种情报系统，但是他很难侦测到这种突然性的袭击，就是太随机了，就心情来了，我就整你一下子，这种事没有人能预料得到。
那恐怖分子呢，他还会把这个袭击的过程全都录下来，然后呢，上传到视频网站上，他目的就是要加剧社会的恐慌情绪，并且呢，吸引新的成员加入到自己的基地组织里边。
那正因为没有人知道说，下一次的恐怖活动会在什么时间、什么地方、以什么形式出现，也没有人能预测说有多少无知的人呐，会被这些视频的画面诱导，进而呢，加入这个集体组织，就导致在预防这个方面上，你能做的手段非常的少。
那美军遇到的就是这种错综复杂的局面。
那最近的几十年啊，美军以为自己的组织样式和其他的组织不同，其实本质上都是一样的，你都是那种金字塔式的，只不过他的这个军队在执行层面上比别的地方更高效一些而已。但是你即使有再高效的执行力，你等待什么计划被批准呢，这也是需要时间的。那当外部的战场发生了改变时，你无论什么样的计划，多天衣无缝啊，到执行的时候往往都会变得不合时宜。
那这也就像我们总听到的说，将在外军命有所不受的道理。和传统的管理方法来比，互联网时代是比任何一个时代都要更加重视这种速度，强调效率的，老的、传统的金字塔形状的管理结构，已经严重的与时代脱节了，我们可以称之为生产关系已经不适应生产力的发展了。
因此呢，作者就认定，在互联网时代，像泰勒的那种自上而下的管理方式已经不再奏效了。很多互联网公司都在使用一种更为扁平化的管理模式，以便应付这种突如其来的挑战，继而呢，能让这个企业的信息传递得更为迅速。
那上面呢，就是老郑今天要跟大家分享的第一个部分，就是为什么传统的组织样式需要变革。作者就认为，在互联网时代，信息传播更加迅速，人们在面对外部和内部的挑战时，情况也更加的复杂，更加的不可预测。因此呢，最初的那种老的、自上而下的金字塔的管理办法，已经不再奏效了，我们急需用新的管理手段和作战方式去适应现在的市场。
那接下来我们聊一聊第二个部分，说什么样的团队才能够适应错综复杂的局面呢？
麦克里斯特尔的观点就是，在错综复杂的局面下，我们需要把大的团队有意识地拆分成小的团队，这样呢，小团队他就具备了这种敏捷性，而且呢，你要给他定下明确的目标。
这里面也提到了一个例子，说二战的时候啊，德军的闪电战之所以在开始的时候能够取得巨大的成功，除了他先进的武器支持以外，一线军官的自行决策权也是非常重要的原因。
那麦克里斯特尔就根据德军的当时的组织架构，提倡军队以更小的单位来作战。那他提出的这种更小的单位啊，就是类似于像海豹突击队的那种小团队，3~4个人凑一组，最多呢，这一组不超过十个人。如果他们是配合非常默契，然后这个配备的这个资源非常的充足，同时呢，他还拥有这种临时决断的权利，那这个小团队就会爆发出惊人的战斗力。
那为什么具备这种敏捷性的小团队就一定会适合错综复杂的时代呢？作者其实在书里边用了两起飞机的事故做一个对比，为我们说明了这个道理。
第一起事故呢，是发生在1978年，美国联合航空公司的173号航班，它的一个活塞零件在飞机准备着陆的时候脱落了，进而呢，损坏了指示系统，就导致飞机的这个起落架无法正常工作了。其实啊，根据当时的技术水平，这个问题并不大，我们可以把它叫做一个小问题。那它能够引起最坏的结果是什么，就是一切你按照正常来操作的话，最坏的结果，飞机在降落的时候，它会与这个跑道发生撞击，因为你起落架坏了嘛。但是尽管发生了撞击，你依然可以靠着这个跑道，这个摩擦力，然后慢慢的去停止滑行，它并不会影响到机上乘客的生命。
但是最终的结果却出乎所有人的预料，就是这个小问题最终造成了机上的八名乘客和一名空乘人员，以及一名飞机工程师的死亡，还包括了24人重伤的这种特大的航空事故。
那第二起事故，是2009年，这回是全美航空公司的1549号航班，他在哈德逊河上迫降了。那航班呢，是在起飞的时候就遇到了这个飞鸟，然后造成了它两侧的引擎停转。那最严重的是什么呢，是飞机当时携带了大量的这种燃油，一旦它坠毁了，就很有可能发生爆炸。你这样的话，机上的乘客呀、机组人员呢，安全就直接受到了威胁。同时，如果说你处理不当，你要飞到了这个居民区啊，或者说这个住宅区里边，你还会造成地面建筑和人员的大量伤亡。
然而呢，在不到4分钟的时间里，机组人员就采取了妥善的处理措施，把飞机迫降在了哈德逊的河上，没有一个人死亡。
那说到这个，大家应该知道了，这就是前段时间，根据真实事件改编的《萨利机长》这个电影，就把这一事件真实地进行了还原。那有兴趣的书友可以有机会找来看一看，片子拍的还是不错的。
那么是什么造成了这么大的区别吗？那仅仅是因为说飞机驾驶员有问题吗？还是说当时的飞机质量和技术有限制呢？
根据美国联邦航空管理局的调查，导致两架飞机不同的结局主要原因在于，第一起事故里边，机长是具有绝对的领导权的，那正常的工作流程呢，就是由他进行分配任务，然后监督其他机组人员去执行。然而，当这个机长的决策错误的时候，所有人也依然必须要按照错误的指令去做事。长此以往呢，就没有人去思考真正应该做的事情是什么了。
比如说在第一起事故当中，在这个发生这种紧急的情况以后，曾经有一位飞行工程师就提醒过这个机长说，你看啊，咱们的飞机的燃油实际上已经耗尽了，那这样的话，如果我迫降的话，虽然说也会有什么火花啊，这个摩擦嘛，肯定会有嘛，但是因为我没有燃油了，它凿不了，这样的话我们迫降就可以了。可是这个机长呢，他并没有给他做出正确的回应，结果就最终使一个小小的活塞零件故障就升级成了一场重大的空难。
那作者就认为，这起事故就让我们看出来了，一个组织自上而下的，你如果缺少这种调整、变通的能力，你会造成怎样的一个恶果。
而第二起事故中呢，技术人员被认为是由小团队组成大团队，在迫降的过程当中，机长、副机长、空姐等等那些技术人员在做好本职工作以外，是共同在讨论迫降的方案的，集体想出来这种解决方案。
那美国联邦航空管理局的报告也认为，机长和副机长能够调动团队，充分的和技术人员进行沟通，进行适当的调整，在团队内迅速的贯彻目标，紧密合作，就机长来想这个调整方向，想在什么地方来迫降，而技术其他成员呢，就安抚乘客啊，告诉大家做好准备，怎么样曝光等等等等这些。
由此可见呢，具有集体协作模式的小团队，它能更好地应对错综复杂的环境。
那以上就是老郑要和大家分享的第二个部分，说什么样的团队才能适应错综复杂的局面。作者呢，根据军队中服役的这个经验，总结出了如果想要团队更具有敏捷性，那一定要缩减团队的人数，就要把大团队有意识地拆分成小团队，并且呢，你要让这个小团队可以根据客观条件，然后精准地作出反应。你这样一个能够应对不确定性变化的超级团队，就要求团队的成员呢，必须具有灵活的适应能力，以及互相信任，最后呢，还要有一个非常重要的点，就是要充分的共享目标。
接下来，我们来分享一下这本书的第三个部分，如何打造一支应对不确定性的超级团队。
作者在这里边举了一个海豹突击队的例子，这海豹突击队日常所接受的常规训练，这我们都知道它相当于特种兵，特种部队嘛。那他们在训练时候的主要目的，其实不是训练个人能力，最主要的是训练团队之间的配合度。
那他们在训练的时候啊，就要试图在队员们之间建立这种充分的信任感，并且让他们呢，向同一个目标去努力。在这个队伍里啊，他们所有人都要做一个基础的训练，就是那种水下爆破。那这个水下爆破，你这个训练想要完成，你必须要互相配合才能够完成。
比如说这里边有一个叫原木训练，那看电影呢，大家应该能看得到，就是好多人啊，一起举一根圆木，很重的啊，这个时候所有人必须一起用力，你才能够保证这个木头不落地，用力均衡，你才能走得更远。
再比如说还有一种叫冲浪受虐的这个环节，就是所有人啊，就必须紧紧地靠在一起，你才能够抵抗这种大浪的拍打，同时呢，你还能获取彼此的体温，你才能挺的时间更长。
所以呢，海豹突击队这个水下爆破的训练目的，它不在于生产超级士兵，像超人似的不是，而是在于打造这种超级团队。
说有可能会问了，说难道我要像这个训练海豹突击队员一样，要求我的公司的员工和组员们啊，什么时候都在一起行动吗？
哈佛商学院的团队专家叫艾米·埃德蒙森，他是这样来定义这个超级团队的，他认为伟大的团队中所有成员都会彼此信任，随着时间的推移啊，这些人会发现彼此的优点和弱点，但理性地处理这种发现，就是理性的处理这种优点和弱点呢，会使他们像协调一致的一个整体一样去行动。
而作者呢，也对打造这种超级团队提了三点建议。
第一个，他的建议就是要像园丁一样去领导。
那传统的领导方式是什么，说一人坐镇指挥，大小角色都由领导者掌控，他就像个英雄，像个君主一样发出命令，然后监督下属的执行。这就要求领导者有一个能载入更多信息且高速运转的大脑。而一旦这个英雄倒下了，团队就非常有可能陷入瘫痪之中。
但是大家想一想啊，不可能存在一个管理者，他能知道这个公司或者企业运营的所有信息，他永远是不可能全的。而且呢，他也不可能瞬间去掌握那些战斗在一线的人员，他们在实际接触市场的时候所掌握这种情况，他也不可能瞬间知道这种事，对吧？
而作者提出的园丁式的领导方式就不一样了。那园丁每天的工作呢，只是定期浇水、施施肥，去给这个植物营造一个良好的生长环境，然后干嘛去让植物自行生长，他并没有什么魔法，说我一夜之间我就让我养的花长大了，说没有。
那一个超级团队也是这样，管理者应该做的是培养团队自行解决问题的能力。那如何来培养呢？这就需要管理者要克制住自己的决策冲动，麦克里斯特尔就是这样做的，他在以后的经营当中，他就不再轻易地表态和做决定了，他只是用这种问问题的方式去引导队员自行的去提出解决方案。这样呢，他的队员呢，常常也会觉得，自己是被充分的信任的，也能够充分相信自己的判断力。这样一来啊，团队的机动性就能得到明显的提高。
那我们读书会之前分享的那本《探寻社的领导》，也讲到了这部分，大家有兴趣可以找来听一听。
那有的书友可能会说了，那你采取这种方式，那他要是做错决定怎么办啊？
所以作者就提了，他说尽管这么做可能导致下级有时候越急做错误的决定，但是作为管理者必须要公开表态，支持队员的做法。那管理者要告诫员工的是什么呢？是你要守住底线原则，守住底线以后啊，只要是对我们共同的目标有益的，不违法的，那你就应该放手让下属去做，你要学会用耐心去创造一个安全的决策氛围，进而呢，培养下属的判断力。
那我们都知道说，现在这个阶段人是最贵的，人是最大的成本。但是为什么它是最大成本，因为一个企业想要发展，人才是最重要的。那你在培养他的过程当中，你说，比如说有人说了，哎，你说的对哈，那我试试吧，这个我不轻易下决定了，我充分给他授权，结果他做了个决策，做错了，你这家伙，刚上来一顿打一顿骂他，结果是什么，结果就是你就觉得，哎，这个方法没用，你看他做错了吧，然后员工也会觉得那个领导是不是故意的，你是不是要开我要罚我呀，你故意给我一坑。
所以作者在这个部分提到了一个关键词：耐心。这个词，你要容忍这个机会，你只要把握好这个度，不出这个框框就可以了。在这里犯什么错误都是你预料到的，那我跟你一起承担就好了。只有这样的机会，才能够让人一步步成长起来，没有谁是一步顺顺顺手上来的，包括自己在创业前也是这样。既然这个大家都公认的是这个道理的话，那么他在成长的过程当中犯错误，那不也是理所应当的吗？
那第二个建议就是要突破深井，建立关系。
深井呢，就是很深的井，作者就用这个深井做了一个比喻，它用来比喻什么呢？说小团队之间的凝聚力很多时候就像一口井一样，它过于深邃了，而且呢，它不与外界相连。那有凝聚力是好的，但是这也可能会妨碍团队与其他外部资源的协作关系。
我给大家说个例子，那老郑原来就是服务过一家公司，这家公司的文化比较奇怪，我当时的理解是非常奇怪的，就是他的销售团队一直倡导一种文化叫狼性团队，这词大家应该很知道了，说我们要有团队、有头狼，对不对，然后谁负责侦查谁怎么样呢，我们要像狼一样的去找猎物，然后那个一起团队协作，然后我保证我们在这个草原上称霸等等这些。
但是在他的支持部门，他推广的就不是这种文化，他推广的是什么，什么快乐工作，认真生活，他推广的是这种文化。
可是大家想想啊，你一个公司，这两种非常鲜明的、不一样的、有冲突的文化放在一起，你琢磨这两个部门就算没矛盾，他是不是也得打起来？
这家公司的销售部门和支持部门的关系非常紧张，你不管是做运营的、做财务的、做法务的等等，做策划、做知识，所有部门就没有他不紧张了。那长期在这种氛围下工作，你想想这个企业不被竞争对手打败，他也会被自己的内耗给耗死。
那提到这，这个有的书友可能会问了，这你家一会要团结，一会又不能过于团结，干哈呢，这是啊，这是什么道理呢？
作者实际上想说的是，团队间的这种亲密性，它是一把双刃剑。你比如说团队成员形成了这种小股的力量，然后他用来干嘛呢，他用来对抗其他团队，你就像我们刚才说的那个海豹突击队，他这个突击队里边有好多小组嘛，那其中有个小组成员有时候就说，他经常会说，说来我们这啊，一个团队呀，一个小队，他就是一个圈子，在我们这圈子以外的人，什么都不是，我们瞧不上，互相之间瞧不上。
那如果说你的企业是这种情况的话，就刚才老郑提到那个例子，你的内耗会非常严重。所以一个管理者必须要做到，打破团队与团队之间的深井，这是指内部啊，你去鼓励团队的成员多和其他团队的成员横向协作，大规模地建立这种互信，并且呢，分享整个组织的目标。你这样建立起来的小团队才能更有凝聚力，并且呢，更有效的能够为组织的目标去奋斗。
那当然了，你对外的时候啊，你就要求你整个公司它是一个整体了，你不能横向的再和别的公司去做这种暧昧了，对吧，那只能是合作关系，你最亲密的应该就是自己的公司内部。
那最后一个建议呢，就是要打造体系思维，充分地共享信息。
什么叫体系思维啊，就是每个人不但要把自己手里的活儿干好，还要时刻注意组织的大目标。
互联网时代啊，组织外部的环境它是瞬息万变的，领导者呢，会根据这种外部环境的变化随时来调整自己的组织目标。但这时候啊，很容易出现一个问题，就是领导者或者说高层，唉，他们都了解了，这现在应该怎么做，怎么怎么往下去推进，老板的想法就是我告诉高层，高层把这个任务分解到中层，中层再分解到各个继承到员工里去啊，这传统金字塔结构嘛，他就会理解这么做，但是你要知道，信息在传递的过程当中，它一定会产生噪音的，最初你的设想和最终传到基层员工时候的信息，一定是不准确的。
我们做买卖、做生意都知道说信息不对称啊，我要打这种信息差，那就利用这种关系能造成很大的这种漏洞。那在企业经营的里边，就不能再犯这种错误了，就要主动把这个漏洞给他补上，这就需要所有人时刻共享信息，熟悉现阶段组织需要达成什么目标。
那团队成员呢，既然要做决策，那就不能像原来那种只是低头干活，那你说吧，你让我干啥我就去干去啊，你不说我就不动它，那不能这种了。而且呢，你还要时刻的像领导者那样，抬起头来看路，用体系化的思维去做决策。
那你说我们怎么培养这些人的体系思维呢？最重要的方法就是要充分共享信息，你只有做到信息的互通、互联、透明、公开，你才会减少那一大堆的不确定性，也会让员工有更有参与感，这样就更有利于做出决策。
那在这个阶段呢，管理者要做的呢，就是要营造良好的组织氛围，让员工有这种形成主人翁意识的这种感觉。
那以上呢，就是老郑今天要跟大家分享第三个部分，如何打造一支应对不确定性的超级团队。作者给出了三点建议：
一呢，就是在思想观念上要像园丁一样去领导，营造良好的成长环境，让他自然自发的这种成长；
第二个呢，在不同的团队之间，要帮助他们突破深井、建立关系；
第三个呢，就是在锻炼团队成员的时候，要帮助他们打造体系思维，与成员们充分共享信息。
其实在老郑看来啊，无论是商场啊还是战场上面，你快速反应和适应能力，它都是至关重要的。在技术和干扰性力量导致变革速度加快的时候，更是如此。这就要求我们要有新的沟通方式，新的协作方式。
那在当今世界，创造是协同合作的产物，创新呢，是团队努力的结果。任何想在这种环境中获得胜利的组织，都可以从这本书里学到东西。
那作者在这本书里呢，非常详细的告诉大家，一个组织应该如何重新创造自己，打破藩篱，跨部门协作，形成一个信息高度共享、更具有敏捷性、可享有决策权的超级团队。
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