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《重新定义公司》谷歌掌门人亲述：颠覆传统管理，打造未来组织的黄金法则
铛铛铃2025-09-08【管理】473人已围观
简介
今天要与各位分享的是《重新定义公司》这本书。
本书的作者有两位。第一位是谷歌的前CEO埃里克·施密特，他从2001年加入谷歌，一手推动了谷歌从崛起到上市，到称霸互联网，被称为“谷歌之神”。第二位作者呢，叫乔纳森·罗森伯格，他是谷歌的前副总裁。这两位啊，是地地道道的谷歌高管，他们的现身说法，为我们展示了最真实的谷歌，也为我们揭秘了谷歌非同凡响的颠覆之路。
在互联网的冲击下，很多传统的行业都遭遇到了洗牌。大街小巷的实体书店都被电商取代了，摔不烂的诺基亚也被智能手机革了命，垄断了几十年的短信通讯啊，马上就被微信给颠覆了。在这种变革的环境当中，谷歌却通过管理、招聘以及产品创新等一系列独树一帜的做法，重新定义了互联网时代公司的生存之道。
这本书啊，一共分成了六个大的章节。老郑提炼了要点以后，从谷歌在管理结构、人员招聘以及产品创新这三个方面的独特做法，来为你解读一下这本书的主要内容。
那好，话不多说啊，我们开始今天的分享。
在互联网时代，重新定义意味着什么呢？为什么需要重新定义呢？我们可以试着用本书前言里边提到的两个经济学名词进行一下回答。
那第一个名词啊，叫稀缺。工业时代啊，最典型的就是稀缺经济。比如说信息稀缺，我们那个时候想获取信息，就是通过看报纸、听广播、看新闻来了解信息，这种渠道获得的信息是非常稀少的，人们当时的选择也非常的有限，更多的时候是被动的接受，就是那些媒体给到我们什么样的信息，我们就只能接受什么样的信息。那在这种情况下，谁能够解决稀缺性，谁就能垄断市场。
第二个名词呢，正好跟稀缺相反，叫什么？叫丰富。到了互联网时代的时候，曾经稀缺的资源，到如今已经变得有点泛滥了。比如说现在我们出门带个手机哈，随时随地就可以和全世界的任何人进行视频聊天，我足不出户呢，就能买到全球各地的商品，我可以通过手机看到世界上各种各样、各个地方的信息，等等等等。
互联网的浪潮啊，颠覆了传统的产业环境，也重新定义了公司的生死法则。我们看到啊，出门现在带现金的人越来越少了，全都用手机支付了，那找地方基本上全用导航软件。长期垄断的金融业也被像余额宝这些“各种宝”撬动了饭碗。所以如果无法顺应时代的潮流，企业就只能面临衰亡。而在这样动荡的互联网浪潮里面，谷歌成功地就脱颖而出了。在国外提到搜索就会想到谷歌，除了搜索以外，像地图啊、安卓系统啊，视频网站、无人驾驶汽车、生物医疗等等等等，谷歌都是全面开花，它已经成为了互联网时代的标杆性公司了。
和传统的公司相比，那谷歌高明在什么地方呢？我们先从它的管理结构说起。
那我们认为谷歌的管理结构，就是颠覆于传统的管理结构，它有什么特色呢？提起传统的组织管理模式哈，我们就要讲德国社会学家马克斯·韦伯的科层管理结构了。科层结构就是我们俗称的这种官僚制，哈哈，有点接近啊。在传统的公司里边，科层制就像一个金字塔，塔基就是最底下那层是广大的一线员工，塔尖是少数的几个管理者啊，中间就是那些中层的管理干部。那信息呢，是从下往上传送，决策呢，是从上往下传达。在资源稀缺型的社会里面，大多企业都会采用这种模式，它的好处是什么？能够使最上层的管理者获得最全面的信息，进而能够做出非常理性的决策。但这种模式到了互联网时代就不适用了，如果你企业还照搬这种模式，那就相当于用冷兵器去对付原子弹了，必输无疑啊。因为互联网时代的信息是高度透明的，在一线冲锋的员工，往往比上级更能够敏锐地察觉到市场的变化，如果你还在这一层一层的上报，一层一层的下达，你还这样呢，那等你决策做出来的时候，你黄花菜都已经凉了。
我们来看看谷歌是怎么做的。早在20年前，谷歌就意识到传统管理模式的弊端了，并且带头采用员工自治的方式进行管理，它赋予每一个谷歌人做决策的权利。举个例子啊，谷歌分配公司的资源的工具，就是一张非常简陋的电子表格，上面列着谷歌最重要的100个项目，每过一个半月，工程师就进行一次大讨论，如果有新的想法了，那就对表格做出调整。谷歌呢，也没有传统意义上的忠诚管理者，上万个工程师自发的组成了一个又一个的小团队，每个团队的工作任务、目标，都是领导人自己带着这个成员哈，自己来决定的，他不需要去报给什么人力资源部进行审批啊、备案啊等等这些。谷歌的高管呢，就像是蜂巢中的蜂王，他更多的时候是一个象征性的存在。谷歌的每一个成员都是高度自治的，都是可以发挥关键的作用。这一点上啊，就和稻盛和夫的阿米巴经营这种思路是非常的相似的。企业呢，是由一个又一个独立的小组织构成的，每个组织之间都是高度自治，独立核算，这样既减轻了管理层的压力，也使员工参与到公司的建设当中去了。
此外呢，谷歌非常警惕权威的声音，他们用河马这种动物去比喻公司中的权威人物。在生物界里边，河马是非常凶悍的动物，要是有人挡了它们的道，哎，小一点的，它们就直接踩过去了哈，踩扁你为准。在很多传统的公司当中，话语权往往都掌握在这些所谓的河马的口中，但是谷歌就认为，只有屏蔽掉河马的声音，有价值的观点才会真正的浮现上来。谷歌每个周五的下午，都会举行一次全员的大会，每个员工手里都有一红一绿两块牌子，他们可以对领导者的提议进行表态，如果台下亮出了很多红牌子，那就意味着领导者的提议被否决掉了。也就是因为这样的模式的存在，使得谷歌的领导者的角色更像是一台路由器，帮助信息在公司的上下流动。同时呢，谷歌的领导者还鼓励每一位员工用两把尺子来评估公司的决策。
第一把是什么？硬尺，指的就是用数据说话。那过去人们大多时候都是主观的想法作为决策的基础，就“我以为”“我觉得”“我认为”用这些去代替了事实的依据。但在互联网的时代，用数据说话能够帮助企业避免主观性的偏差。那谷歌的创始人就把用数据做决策写在了谷歌的募股公开信里面。举个例子来说啊，我们要打个广告，这广告的背景是用黄色好还是用蓝色好呢？我们根本不用浪费时间去争论，我们看一下用户的测试数据就够了。书里边就提到，谷歌的会议室一般都有两台投影仪，一台用来视频会议，另一台就用来投射数据。如果你在会场上想说服谷歌人，那就用数据说话，不要说“我觉得”“我认为”，你说啥？下面让我展示给你们看，用这样的话来说。
第二把尺子呢，叫软尺子，指的就是聚焦用户的谷歌文化。谷歌认为，公司要为全世界的用户提供更完美的搜索和更美好的生活，一旦有某项决策，他不符合谷歌的价值观，那每个人都有权利发声去终止它。我们举个例子啊，谷歌在2009年开始研发即时搜索技术，这什么技术呢？就比如说你想搜咱们这个创意读书会，你可能刚刚输入“创意”两个字，那谷歌就已经为你呈现了搜索结果。在外界看来，这是一个亏本的买卖，因为你用户都提前获得了搜索结果，他就不会再点击广告了，你这必然会降低谷歌的利润呢。但正是因为这项改进，能够为用户每次搜索节省2~5秒的时间，那谷歌就愿意花费大力气去实现它。
那以上呢，就是本书的第一个重点，就谷歌用聚焦用户、理性决策和挑战权威的企业文化，民主、扁平、自治的管理模式，颠覆了传统企业自上而下的管理模式，也使得谷歌成为了互联网的传奇。
那谈完了管理模式，接下来我们就要聊一聊谷歌的选拔人才的机制了。我们怎么才能进入谷歌呢？说实话啊，看完以后，我觉得这个老郑进去的可能性很低哈。据说谷歌啊，每年要收到300万份的工作申请，300万份啊，最终被录用的有多少呢？5000人。那这个难度相当于我们去考哈佛大学的25倍。那么，比起传统公司，谷歌在选拔人才方面有哪些独特的地方呢？为什么那么多求职者都希望进入到谷歌去工作呢？
首先啊，谷歌需要的是创意精英，而不是只会干活的机器。而在过去啊，传统公司认为员工就是流水线上的螺丝钉，每个员工只需要各司其职就行了，你就能够保证公司的正常运转了。就像美国福特汽车公司的创始人亨利·福特，他甚至抱怨过：“我只需要共用一双手，那何必附带共用一个大脑呢？”那就这种资本家的语调，啊哈。而在互联网时代，这是一个创意革命的时代，公司需要的是能够敏锐地嗅到未来科技发展走向的人，他们会把散落在各处的创新资源和元素链接起来，进而去引领市场的需求，推动你的公司在互联网时代崛起，这些人就是公司得以存续的关键手段。在这本书里边，作者把他们叫做创意精英。创意精英不但有过硬的专业知识，而且还具备十分强大的好奇心和商业头脑，能够预见一款产品的商业前景，给出创新的解决方案，帮助产品走向成功。更重要的是，他们享受这种创造带来的成就感。书里边举了个例子啊，老郑认为非常的经典。在2002年的5月，谷歌的创始人拉里呢，发现谷歌搜索页面的广告与检索词毫无联系，于是他就把这个糟糕的页面打印出来了，然后在这上面写着“广告糟透了”，然后就贴到了台球桌的旁边。啊，你看看人还有台球桌啊。一个来打台球的谷歌工程师看到了，他就想了想，用了一个周末的时间开发了一款搜索引擎，用来优化谷歌呈现的广告，这款引擎就是谷歌的广告引擎AD words，现在每年给谷歌带来大量的收入。要特别指出的是，开发这款新的引擎的工程师啊，他并不负责广告搜索业务，他本来就可以袖手旁观，就在那打台球就得了，但是他主动用周末的时间给产品做了改进，这就是典型的谷歌创业精英。他们不会被岗位呀、职位呀绊住手脚，他们更关注的就是创造带来的成就感，这是他们最大的驱动力。
那么，谷歌是通过什么样的方式招到这些创业精英的呢？传统的公司招聘啊，决定权往往掌握在用人部门的经理手中，那部门经理面对比自己聪明的应聘者，有时候就会想了，你说我要把他招进来，这老板还会看到我的存在呢？我是不是过不了多久就给他，给他让位了呢？当这种利己本性占上风的时候，你结果只能是一等的面试官招来了二等的人才，二等的人才又招来了三等的人才，那你就可想而知了，这公司只能越来越差。那为了避免这种情况的出现，谷歌的创始人从刚起步的时候，就决定了要用群体的智慧来决定人才的招聘。谷歌为此成立了招聘委员会，而委员会的人员是流动的啊，他们可能是求职者以后的老板，也有可能是求职者的下属。谷歌为每一位应聘者都建立了招聘的信息包，这个信息包里啊，包含了应聘者的所有信息和每一轮面试的结果、评价。面试官要做评价时呢，就必须要保证量化和精准。举个例子来说，面试官就不能再说：“哎，这个应聘者的GPA得分是四分。”这不行，你还要在后面标上满分是五分，你只有这样写清楚了，才能够说明应聘者的GPA到底是高还是低。招聘委员会就会根据信息包里的数据来做决策，而根本就不是看谁的关系硬，或者谁说话算数。
最后呢，不同于传统公司啊，谷歌呢，是互联网时代人才激励机制的一个全新的典范。为什么这么说啊？就美国的有个管理大师叫加里·哈默，他就指出了，当你的员工是地球上最聪明的人时，命令和控制就不是一种非常好的选择了。而传统公司怎么做的？他们往往采用的是胡萝卜加大棒的激励方式啊，打你一棒子，给你根胡萝卜，给你根胡萝卜，打你一棒子，没事就敲吧敲吧你。这种办法在互联网时代已经失灵了，对于手下那些创意精英来说，他们要的不是被控制，而是被赋能，因为他们天生就是玩家，不是小兵。那谷歌的创始人，在写给未来股东的一封信里边儿就说了，他说谷歌啊，能吸引天才，是因为谷歌让他们有机会改变世界，给创意精英提供开放式的成长环境，让他们通过工作获得独立激情的事业，这是互联网时代最有效的人才激励机制，也是谷歌对传统雇佣模式的颠覆之处。
那当然还有一点了，就是求职者都希望在谷歌工作哈，除了以上这三点呢，还因为这个谷歌的这个工作环境，也就我们说的福利待遇，那简直了啊，好到不行。他们有24小时免费供应的美食，有免费的健身区，免费的按摩理发服务，就算你想带着宠物或者是孩子来办公，也是没问题的。所以说，世界各地的谷歌大楼被媒体描述成部分是大学校园，部分是幼儿园游乐场。谷歌用这些外在的建设，来帮助员工把精力投入到创意的工作当中去。
在谷歌总部公司的墙壁上，刻着这样的一句话：“20%的工作时间，做自己工作以外的事情。”这就是著名的20%自由时间政策。在自由时间里孵化出的项目，被谷歌员工戏称为编外项目，没有任何压力，也根本不受管理监督。事实上，一个员工的编外项目刚启动时，往往只需要他投入5%到10%的时间，但随着这种项目的深入，就会吸引到越来越多的谷歌人自愿的加入，最后呢，就会成为一款正式的产品。你像谷歌新闻、谷歌地图、GMAIL等，这些明星产品就是这么产生的。美国著名的科技杂志《连线》就这么评论谷歌的20%自由实践政策，他说：“20%的时间，为那些最聪明、最不安于现状、最执着的员工提供了一个出口，一个不论艰难困险，都要将一个想法执行到底的出口。”
那以上呢，就是第二个重点，这里边要强调一点是给大家警醒的是，胡萝卜加大棒的传统管理模式已经失效了。在互联网时代，控制只能带来服从，自主才能带来收入。谷歌网络全世界的创业精英，给他们高度的自由，帮助他们发掘自己的大的潜能。
那我们谈完了人才的这种挖掘和创新哈，我们再来聊一聊企业最重要的就是产品，那就是重新定义互联网时代的产品生存法则。那在产品研发方面，谷歌是怎么做的呢？嗯，我们先来看一下诺基亚。诺基亚一直在做锦上添花的创新，他不断的去优化机身，都说手机结实的能砸核桃，还可以有可以滑动的机盖啊，还能够变形啊等等等等。但是一睁眼，这个世界已经变成了智能手机的天下。那在诺基亚被微软收购的记者招待会上，CEO约玛·奥利拉就说了一句话，他说：“我们并没有做错什么，但不知道为什么，我们就是输了。”
在互联网时代，你永远不知道下一步会有什么变化，未来就是个黑盒子。在这个时候，进攻就是最好的防守，在别人颠覆自己之前，最好就是自己先把自己颠覆了，这就是谷歌对产品生存法则的重新定义。那作为全球第一大互联网品牌，谷歌几乎每一天都会宣布一款新产品，除了我们熟悉的谷歌搜索引擎、GMAIL邮件、谷歌浏览器、街景地图以外，谷歌还有很多的黑科技呢，比如说阿尔法狗、无人驾驶汽车、太空电梯、自动化住宅、谷歌眼镜等等等等一大堆东西。
那么谷歌源源不断的创新动力来自于哪里呢？这本书实际上给出了答案，那就叫混沌实验。在谷歌看来啊，创新不能靠传统的，就是MBA等等这种管理方法，他根本不可能把握，也不能事先安排在互联网时代的种种变化。那创业的想法，实际上是一个又一个迸发而出的，那比较幸运的创意呢，会吸引到支持者，最终就变成了产品。书里还举了个例子，他创业就像蒲公英，你吹一口气，那蒲公英的种子刷满天都是，那你能知道飞出去的这些种子，哪一个能够真正的发芽吗？你并不知道。那互联网时代的创新也是一样，企业唯一能做的呢，就是像蒲公英那样，遍地撒播创意的种子，去一个又一个的试验，它能不能落地开花。
谷歌有一个非常神秘的创新基地啊，就在美国的旧金山，名字叫做谷歌X实验室。外界的媒体流传啊，说谷歌X有一份改变未来的100项高科技创业清单，其中就包括了太空电梯、热气球计划等等等这些项目。为了给谷歌X提供持续的经费保障，谷歌还设立了一个著名的70、20、10的资源分配法则，也就是将70%的资源配置给核心业务，20%给新兴产品，剩下的10%就投给谷歌X项目。那谷歌为什么要给这个虚无缥缈的项目投入这么大的资金呢？书里边就引用了美国企业家德里克·西弗斯提出的第一追随者原则来做了解释。这什么叫第一追随者啊？啊，这个德里克·西弗斯指出的这个意思是说，比如说一个精神病人在广场的中央跳舞，刚开始的时候啊，就没有人敢靠近他，但是慢慢的、慢慢的就一个又一个就开始有人加入跳舞的行列了，那那个闸门就这样打开了，原本的独舞就变成了众人的狂舞。德里克就认为，将一个孤独的疯子变成领袖的，就是第一个追随者。谷歌的混沌实验，就是给第一个跳舞的人创造条件，给第二个到第200个加入群舞的人创造空间。混沌实验是对抗不确定性未来的最好方法，它是用一种探索加发现的模式来打造产品的，用互联网的话来说，就是走快速迭代的路线。
在互联网时代呀，几个技术人员就可以打造出一种创新产品，通过互联网免费在全球发行。比如，呃，谷歌X实验室利用3D打印技术，花了90分钟就可以做出可穿戴设备谷歌眼镜等模型。而谷歌呢，也不会等到产品完全成熟以后，再去进行发布，他会尽快的推出产品的测试版本，一边呢收集用户的反馈意见，一边呢完善产品的性能。这种策略的好处就是，提高了同类产品进入市场的门槛，避免了市场上潜在的竞争，还拉拢了核心用户，保护了谷歌的利益。
那以上呢，就是本书的三个重点哈。啊，互联网时代的创新是一种不确定性的博弈，如果我们能依靠混沌实验去创新，去把握机会，避免潜在的竞争，笼络住我们的核心用户，这样就会形成企业独特的追随者浪潮。
其实这本书啊，告诉我们，就公司要在快速变化的时代成功，就必须要改掉过时的管理方式，去吸引创意的精英加入团队，并且创造让他们可以茁壮成长的环境。那如何打造企业文化吸引人才，如何创造合适的环境留住创业精英，如何不断利用创意精英的智慧研发创新性的产品，以上的问题是以传统科层制为特征、以管理为核心职能的公司需要特别注意的。因为在这个时代啊，这些东西你不了解，那绝对会影响你自身的存亡，这是一个非常关键的问题。所以我们学会谷歌的三大颠覆性创新，在互联网时代就能够把握潮流，那再加上我们勇于改革，那我们就可以在不确定的未来来临之际，让企业立于不败之地。
那好，感谢
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