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《阿米巴经营》激活组织细胞，让企业永续发展的经营革命
铛铛铃2025-09-08【管理】516人已围观
简介
今天与各位分享的这本书叫《阿米巴经营》。
这本书的作者是日本的经营之神——稻盛和夫。
我之前也分享过老先生的一本书，叫《活法》。感兴趣的书友呢，可以找来听一听。里面也讲了稻盛和夫一手创办了两家世界500强的公司，而且在78岁高龄的时候重新出山，接手了濒临破产的日本航空公司，并在一年内使其做到了航空业盈利世界第一。
那关于稻盛和夫的传说有很多哈，我们今天来讲讲他写的这本《阿米巴经营》，这本影响了无数人、无数企业的《阿米巴经营》。
这本书啊，一共分成了五个大的章节。为了便于大家迅速地了解这本书，老郑进行了一下归纳和精炼，提炼出三个点和大家分享：第一个就是什么是阿米巴经营；第二个，为什么要实现阿米巴经营；以及第三个，怎么操作阿米巴经营。
好了，今天话不多说，我们开始今天的分享。
我们先来了解一下什么是阿米巴经营。最初看到这个名词的时候，我和大家一样有点懵，查了资料才知道啊，阿米巴原来是一种虫子——变形虫，阿米巴虫也叫变形虫。那这个阿米巴虫最大的特点呢，就是它的身体没有固定的形态，它可以随着环境的改变而改变自己的结构。
稻盛和夫先生从这个概念出发，就发展出了一套企业经营的模式。那这个阿米巴经营模式啊，其实是来源于稻盛和夫先生创业早年的一些困境。在实施阿米巴之前，公司的所有业务基本上都是他一个人负责的，从研发设计到生产成型，再到销售出厂，这跟其他的初创企业一样，规模小的时候就业务少，人员也少啊。虽然说团结好管理，但是什么事儿都得他亲力亲为。但这种情况当企业逐渐扩大的时候，唉，这种事事亲力亲为的情况很快就使老先生陷入了窘境，也使得他疲惫不堪。他就特别希望自己能够像孙悟空一样啊，有好多分身，然后让这些分身去负责各个部门的业务。也就是在这种情况下，他想起了就是曾经在显微镜下看到的阿米巴虫在不同的培养环境变换身体形状的场景。于是他就想，我能不能在企业中创造若干个这样的阿米巴组织，让他们独立运营，分担自己的工作呢？就这样，阿米巴经营模式就诞生了。
他用阿米巴来指代一个在企业里拥有明确志向和目标，能够持续自主成长的独立组织。阿米巴模式是基于稻盛哲学的经营理念，他把整个公司拆分成很多个小的这种阿米巴集体，让他们去独立的运营、独立的核算，使每一个阿米巴都能够成为一个独立的利润中心，继而呢，实现全员参与经营、关注企业盈利，齐心协力投入工作的这种情况。
那阿米巴经营不仅是改善经营状况的工具，它更是一套完整的管理系统。它的核心那就是激发一线员工的经营意识，这其中真正能够使它发挥的是稻盛和夫的经营哲学。老先生就说过，他说：“率领一个集团，归根到底只能依靠人心。如果创始人没有敬天爱人的格局，不是真正的去爱护员工，只是将阿米巴模式当作结果导向的绩效工作，那么它内部之间一定会出现竞争和分歧，进而去损害企业的利益。”
那么什么是敬天爱人呢？作者就是说，如果你作为一个领导者，那么你在组织中的角色一定是公正的裁判。在平常的工作里边儿啊，自律好学，当部门之间出现争执的时候，能够秉持着公平公正的态度，以公司整体的利益为先，去调节员工的矛盾，然后去以理服人。如果作为阿米巴组织中的普通员工，他都能够具备这种诚实的品格，不撒谎、不骗人，对吧？特别是在汇报各个组织这种经营情况的时候，你不能说因为就在乎自己的利益，害怕受到上司的责骂，然后开始就弄虚作假，掩盖真相，不进行这种如实的报告。那如果这样的话，那这个组织是不可能健康有序的上升和发展的。
阿米巴模式是各个小组织之间的内部定价、相互交易，每一个阿米巴的领头人其实都希望通过控制自己这个小组织的收支情况，进而提高自己的利益。可是如果这种利己主义做过头了，那就会给企业带来伤害了，就是我们老话讲叫过犹不及，它就会使公司内部的人际关系变得很紧张。那这种紧张实际上就像是埋下了一颗定时炸弹，你随着企业越来越大，你不一定什么时候它就爆炸了，那个时候你要想改变，可就不好掉头了。
这里边儿举了个例子啊，比如说生产部门，他把这个产品去卖给销售部门，那就有可能出现什么呢？生产部门和销售部门漫天要价。在现实的利益和人性的自私面前，唯有道德可以平衡。因此说实施阿米巴模式的企业，必须良好地贯彻阿米巴的经营哲学，这是两个不可或缺的部分啊，都要有啊。
那以上呢，就是我们要说的第一个部分，什么是阿米巴的经营模式。我简单给大家复述一下啊，阿米巴是指在一个企业里拥有明确的志向和目标，能够持续自主成长的独立组织，他们独立运营、独立核算。但要正确使用阿米巴模式，就一定要注重企业文化的建设，要注重公平公正，要避免利己主义的毒害。
那接下来我们看一下第二个部分，为什么要实现阿米巴经营。在企业当中，尤其是企业已经步入中小规模以上的阶段，那不可避免的会出现这样那样的经营管理的问题，这是一定的，对吧？如果说企业出现以下的三种状况，那么作为经营者，那你一定要警惕了。
第一种状况，在常规的企业里面，除了销售部门关注市场价格的波动以外，其他各个部门都不在意市场，只顾着埋头完成自己的工作任务。各部门既不在乎销售的业绩，也不去考虑企业的成本。而财务部门呢，需要至少一个月的时间，他才能将收集到的这些财务数据整理生成财务报表。那你这样呈现的财务信息，实际上是滞后而且无效的。因为一份反映你几个月前经营状况的财务报表，他怎么可能去指挥企业在以后怎么做呢？尤其是当市场这么随时会发生变化的情况下，你根本没有办法依靠一份几个月前的财务报表去制定新的经营策略。
那第二种情况呢，就是随着公司的规模的扩大，你企业里边的管理层级会逐渐的增多。那老板经常会由于下属的人数增多而力不从心，无暇顾及了。而且呢，下属们的绩效考核指标往往跟经营业绩无关，他只是自己工作行为的一种表现。那他们不知道真正的努力方向，那自然也就不可能齐心协力的去全力以赴的工作了。那这些压力都给谁了？这些压力就全由经营者一个人去承担了，你分担不下去了。
那第三个状况下呢，就是通常情况下，这个企业家呀和这个劳动者之间，他在公司经营这个层面上是不平等的，所以经常会造成这种对立的局面。轻点的员工呢，就是抱怨，重点的那就是罢工、离职。你这么下来，员工就是没有归属感，他也没有价值感，没有成就感。你没有办法指望这么样的一群人啊，能够为你心甘情愿、忘情忘我的工作，那是不现实的。
所以说，经营者经常会面临员工，他就感觉这些员工没有办法理解他啊。“我给你们开工资是吧，我承受了这么大的压力，你们加两小时班，你们天天就这个那个的，我天天我都睡在办公室了，你们看不到吗？怎么就不能感化你们呢？我这么辛苦，你们怎么就不理解我呢？”你就完了啊，本来员工就有天生的有这种对立面，你这倒好，就又加了一把火，彻底就踹到对立面去了。
所以说，如果企业中出现了以上的这三种情况，你就要考虑一下是不是要进行一次改革了。那阿米巴经营就告诉我们，改变第一个状况，就是我们刚才说那个啊，只有销售部门关注市场，什么其他部门就当看不着似的，就这种情况，那就需要确定与市场直接挂钩的其他部门的核算制度。你用此去将组织分成若干个阿米巴，然后通过单位时间核算表，让经营者和一线人员都能明白企业的经营状况，及时应对波动的市场价格，然后自觉自发地去控制成本，实现销售最大化、费用最小化。
换句话说，在传统的成本管理体系当中，主角是什么？是产品、是东西，所以焦点在哪呢？焦点就在我生产这个产品的每道工序上面啊，“我这个进料花了多少钱呢？生产花了多少钱呢？设计花了多少钱呢？运输仓储花了多少钱呢？”等等等等。而在阿米巴经营当中，主角是什么？主角是以最少的费用去换取最大销售额的那群人，而且是由这群人组成的团队。那焦点在哪？焦点就在阿米巴团队创造的附加值上面。
那解决第二种状况的办法呢，就是我们刚才提到说企业的成绩过多，好多部门的绩效与业绩没有关系，这种情况怎么办？我们运用阿米巴模式啊，将经营权限下放到每一个阿米巴领头人的身上，然后你量化他的这种权利。这样的话呢，他们就由原来的被安排工作，变成了为自己带领的小组成员负责；从原来自己通过工作去得到现金的回报，变成什么？变成通过团队的合作，自己去给下属发工资了。那你这样既解决了传统模式里自然人管理宽度的局限，又培养了一批具备经营意识的人才。
那最后呢，解决第三个状况，就是我们说的这个没有凝聚力哈。那解决这个问题的方法，其实就需要你去公开信息，让企业的经营数据去透明化，你这样才能真正做到了相信和尊重员工，从而使员工和企业成为共同体，实现员工到主人翁的角色转变。以企业文化来说啊，阿米巴模式使员工从“要我干”转变成了“我要干”，这就真正实现了全员成为企业的主人的这种行为。那他们只有这样，才能够和创始人和经营者去成为一个利益的共同体，而在工作中达成这种目标的一致。这就是阿米巴经营的目的，也就是全员共同参与经营，全员共同分担这种压力，全员共同享受这种成果的喜悦。
这里面有个词啊，就是让企业经营透明化，这个词啊，稻盛和夫在书里边反复强调了好多次。因为在60年代的时候啊，日本有一段时间这个劳资对立的情况非常非常严重，很多企业的领导都不愿意让员工知道公司的业绩情况啊，为啥呢？省得他们痴心妄想，想要加薪。但稻盛和夫反其道行之，让整个公司变得特别的透明，让员工非常清楚公司的运营情况，“我是挣了，我还是赔了”。这人就是这样哈，当我们如果能够知道自己的工作它能够影响最终结果的时候，那主观能动性啊，也就是荣誉感和参与感啊什么的就全出来了。那这些呢，就是更加积极主动的动力源头。这一点呢，老郑就建议就是，呃，有一些初创型的企业，或者说发展到小规模的这种情况下，我都建议你，大家可以考虑这种情况啊。因为小嘛，是吧，也没有那么夸张，你前期认为人员结构小，业务相对不是很多的情况下，你的组织结构相对清晰、相对简单。在这种情况下呢，你公布出去反而比那些什么所谓的股份呀，什么什么那些东西呀，他更能够吸引人，他更能够让员工把劲儿往一处使，心往一处想。
以上呢，就是我们说的第二个部分的内容，就是为什么要实现阿米巴经营。它可以改善企业管理层的冗余，调动员工的积极性，实现全员共同经营的企业目标，并能长久地为企业培养管理人才，这就是他几大关键点。
那么我们怎么才能够将阿米巴经营的模式运用到企业经营的管理中去呢？这就是第三个部分要说的。老先生就提了啊，他说构建组织是企业经营的基，最基础的就是这一步，你只有确定了组织的机构，你的企业才能够开始运营。那阿米巴模式呢，就是将公司的组织结构由原来平行关系的各个职能部门，划分为多个独立运营的小阿米巴。
那在划分之前啊，我们就需要确定一下企业的职能到底有哪些。确定以后就可以细分每个职能的组织。比如说，你的企业职能主要就是研发、生产、销售和管理，那么就可以将不同的智能下面的不同工序细分成各个阿米巴的组织。比方说啊，整个生产流程分成四个工序，那么就可以划分成四个阿米巴。而销售部，它可以按照华中啊、华北啊、华南呐、西北、西南五个区域去划分成五个阿米巴。也可以通过类似于像韩都衣舍的这种经营方式哈，采用这种阿米巴的方法，去打破传统互联网服饰企由什么摄影部、采购部、销售部构成的那种组织结构，去把销售啊、美工啊、生产助理或者说客服这样的岗位，由他们去组成一个个的经营小组，那每一个经营小组就是一个阿米巴。
接下来我们就要接触到非常有实操性的这个构建阿米巴主持神你必须要遵循的原则。第一个原则啊，就是要构建单位时间核算表，明确每一个小时的收支情况。稻盛和夫啊，他就要求每一个阿米巴每一天都要输出一张单位时间的核算表，用来随时了解他们的经营情况。而且这个方法它不仅仅适用于制造环节，你就连销售部门也可以导入这种单位时间的合成表。稻盛和夫就解释了，他说销售部门要从产品部门那里去花钱买产品，然后再把它去卖给客户，这样卖来的钱呢，去减去我们人力啊、销售渠道的费用，剩下的就是我这个销售部门的利润了。那稻盛和夫就认为，在销售部门导入这个单位时间的核算表，解决了一个困扰他很久的一个问题，什么问题呢？就是很多的销售会跟他说说：“你看咱们集团内部的这个成本太高了，你说你不降价卖产品，你根本竞争不过别人。”那导入了这个阿米巴经营和单位时间核算表以后呢，生产部门的成本是清晰的、透明的呀，而且是可控的。所以销售部门和产品部门互相扯皮、互相看不上的问题就都解决了。
那第二个原则呢，每一个阿米巴都能够形成一个独立核算、独立业务的单元，这是划分阿米巴的精髓和准则。每一个阿米巴都有自己独立的业务模块，同时呢，财务上能够实现独立核算，有收入、有支出。这里边举了一个例子啊，作者举的京瓷啊，是生产精密陶瓷的公司，也就是我们说这个老先生弄了两家公司，进了500强嘛，这是其中一家啊。这精密陶瓷的生产啊，分为原料、成型、烧结和加工这么四个环节。那每一个环节呢，通过阿米巴组织，就把它变成一个独立核算的小组织了。比如说啊，原料环节，他把原料卖给了成型这个环节，那成型环节呢，就完成了一次采购。成型环节拿了原料以后进行一次加工以后，再把它卖给烧结环节，这样的话他就完成了一次销售啊，他完成一次采购，又完成一次销售，有了收入，有了支出。你这样一来呢，他每个小组他都是独立运营的，每个小组都要考虑，“哎呀，我这个采购成本怎么怎么样啊，我这个销售的额度怎么怎么样，我的利润率怎么样”，都考虑这个问题。这样把企业的整体经营压力就下放到各个环节里去了。那对于稻盛和夫来说，他只是需要看一下每个小组织，就能知道哪个部门的成本控制的怎么样。
那除了建立阿米巴的组织以外啊，稻盛和夫在阿米巴的日常经营里边，还反复的强调一个就是定价，即“经营就是定价，就是经营”。他认为产品的市场销售定价决定了一个企业的生死。那为什么会这么说呢？哈，我们说回到阿米巴组织里哈，产品的销售价格会直接影响到公司内部每一个阿米巴组织的利益。对于销售部门来说，定价低的话，它是有利于拿到单子的，但是你太低的售价，你就会导致制造部门他不管怎么辛苦，怎么去削减这种经费，他也没有办法提升自己的核算这种效益。因此，稻盛和夫就要求经营者，在你决定企业产品价格的时候，一定要经过缜密的思考。那怎么思考呢？首先你要调查市场，你要比较同类产品的价格，然后再基于自身产品的价值综合分析，实现合理的定价。而在这其中呢，要充分考虑到消费者和企业双方的利益。有的时候，你对于市场竞争激烈的那种产品哈，你就是按照销售者能够接受的最高价格去卖了，你企业有时候也是没有办法获利的。你在这种情况下，企业其实是非常被动的，因为他并没有多少能力去改变这种产品的定价。那为了保证利润，在价格固定的情况下，那理所当然了，你只能去从成本的角度去做文章。而成本的缩减实际上是有限度的，一旦压缩到一定程度了，你产品的质量就一定会出问题啊。所以说在稻盛和夫来看啊，有两个公式，一个是利润等于售价减去成本，还有一个是成本加上利润等于售价，这是两种完全不同的思维模式。老先生提倡哪种？他提倡前者，就是利润等于售价减去成本。那为什么要这么做呢？就是因为把利润放在前面，利润就会成为经营者的关注点，你的核心就放在利润上面。如果由于市场竞争，企业自身没有办法改变定价，那你就要考虑是不是要通过啊，技术创新呐、啊，降低这种采购价格，这些方法去降低你的成本，进而来保证你的利润。它是一个整体的指导的方法。
稻盛和夫老先生提出的阿米巴的模式啊，不仅仅是一个改善企业经营现状的工具，它其实更是一套完整的经营管理体系。它将企业拆分成了很多个阿米巴的小集体，让他们成为独立的业务中心、利润中心，然后通过单位时间核算表，将市场价格导入到公司内部，这样就能够实现全员的参与经营，进而让自己的这个组织和公司更具竞争力。但这里面大家也要注意一点啊，这阿米巴经营的模式并不是说我看了一本书哈，我又听了一段，我还觉得我行我会了，它可不是简单的复制就能马上实现的。他还需要我们管理者真正的去理解老先生提出那种敬天爱人的企业文化，并且在实践里边不断的去完善，然后找到符合行业的、符合自己的方法。
这本书啊，影响了很多人。《阿米巴经营》在我看来，更像是企业经营的一种方法论。这种方法论在中国可能叫韩都衣舍，在日本可能叫做阿米巴，在美国它就可能叫做海星模式。当你不管叫什么，这本书契合了这个时代的发展规律，什么规律啊？那就是精细化的社会分工已经到来了。这种更符合时代变化的小规模作战经营模式，必然会使公司或者企业它更适应这个时代的变化和发展，也更具备了获取利润的能力。
我们创意读书会一直在试图找到更多适合书友们创业啊、管理呀、经营啊这样的书籍。那其实《阿米巴经营》这本书啊，这种经营思路，就能够使我们在创业或者是公司管理的时候，唉，我们能多了一种考虑，多了一种方法，这对我们实际的经营是有着重要的参考价值啊。
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