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《不拘一格》破常规思维，解锁无限可能的创新人生法则
铛铛铃2025-09-11【管理】560人已围观
简介
今天为你解读的这本书是《不拘一格》，副标题是《网飞的自由与责任工作法》。
网飞公司是美国一家流媒体播放网站，也有的翻译为奈飞公司。2013年，网飞出品的美剧《纸牌屋》打响了它的全球知名度，此后更是爆款迭出。
不过你知道吗，这家几乎在全球霸屏的美国影视制作巨头，曾经是做 DVD 影片租赁起家的。上世纪90年代，它依靠创新的包月收费模式，打败了当时美国最大的影音租赁公司百事达。2010年，百事达彻底倒闭了。这也就意味着，网飞在这个领域已经是毫无疑问的领头羊。
然而，网飞没有固守其城。它意识到全球观众观看习惯的转变，开始转型成为一家媒体公司，主导制作各类影视内容。截止到2019年，网飞已经拍摄了包括《纸牌屋》《王冠》《后翼弃兵》在内的许多经典影视内容，在全球范围收获好评，拥有超过1.9亿的付费用户，市值超过了2000亿美元。
从网飞的发展历史我们不难看出，这是一家具有超高创新能力的公司。那么网飞是如何最大化地驱动创新，让企业每次都能转型成功的呢？
本书的作者之一，网飞的创始人里德·哈斯廷斯的回答是不拘一格。这当然是一个非常笼统的回答，不过如果你了解网飞的一些管理法则，就会知道哈斯廷斯所言非虚。
比如说在网飞，员工出差可以自己决定要不要坐头等舱；员工做项目不需要上司的批准，自己评估没有问题，项目就可以开始；如果上司反对这个项目，要反思的不是员工，而是上司自己，等等。
这些不拘一格的管理方式，正是网飞保持创新能力的原因所在，也是我们今天要解读的这本书的内容。
本书由网飞的创始人里德·哈斯廷斯和欧洲工商管理学院教授艾琳·迈耶合著而成。书里面既有哈斯廷斯作为创始人和 CEO 对企业发展的思考和总结，也有迈耶采访调研的大量案例。两位作者用内外部联合叙事的独特方式，讲述了许多网飞的成长发展案例，总结出了一套保持公司整体创新能力的方法论。
下面我将分三个方面为你介绍这套方法论：
一、超高的人才密度；
二、有效的沟通反馈；
三、取消管控，建立情景化的管理机制。
先来看第一方面，超高的人才密度。
这里的人才密度，指的是公司里面优秀员工的比例。有几年职场经历的人，可能多少会有这样的感受：一个团队里面如果有一两个表现欠佳的人，那就有可能拖累整个团队的工作，管理者为了帮助他们，会消耗掉更多的精力。而一个优秀的员工带来的创新效果，是普通员工的几倍，甚至是几十倍。
网飞刚开始做自制剧的时候，有一个项目叫《怪奇物语》，它的制作和走红就是优秀人才的功劳。一开始这部剧并不被人看好，它的主角是十一二岁有特异功能的孩子，很多人判断，这样的主人公不会是观众喜欢的类型，对儿童来说太老了，对成年人来说又太年轻了。但是负责自制剧内容的副总裁布赖恩凭借自己的直觉和经验，认为《怪奇物语》会是一部爆款之作，力排众议支持这部剧。然后《怪奇物语》一炮而红。
很显然，布赖恩的价值比那些对剧本缺乏足够感知的人高出了成千上万倍。获得成功以后，原本没有续拍计划的《怪奇物语》紧接着又成功地拍摄了第二季、第三季，而这些都离不开一位叫做罗布的优秀人才的功劳。他凭借着高超的谈判技巧，说服很多有其他档期安排的演员改变计划，长期加盟这部系列剧。这样的贡献，如果用经济效益来量化，估计可能是团队中其他员工的数十倍，这就是优秀人才的价值。
而对企业来说，只有少量人才肯定是不够的，必须形成超高的人才密度，才能让整个公司具备高水平的持续创新能力。基于这个理念，网飞建立了多项人才机制。
第一、最高薪。注意这个“最”字。面对想要招揽的一流人才，网飞会主动给出市场最高价。麦克是网飞招揽的众多员工之一，他原来在密歇根州的安娜堡这个城市工作，因为优秀收到了网飞的入职邀请。但网飞所在的硅谷生活成本远高于安娜堡，相当于从三线城市去了上海的 CBD，这个麦克一时不知道要多少工资合适。在面试的时候，他忐忑地提出希望工资能够翻倍，结果面试结束以后，hr 告诉他，公司不仅同意他提出的工资翻倍的要求，还会在这个基础上再提高30%，因为这是网飞所知道的市场上同类岗位的最高薪酬。
网飞的 hr 不仅会为优秀人才争取市场最高薪资，还十分看重固定薪酬。什么意思呢？很多公司和新员工谈工资的时候，会给一个薪资包，里面包含基本工资、按绩效支付的奖金以及一些股票的期权等等。比如说员工一年的薪酬是25万，组成可能是工资20万，绩效奖金5万。但网飞的薪资不附带任何条件，会把25万全都算入固定薪资中。这是因为网飞认为自己招的已经是精英了，而网飞对精英的定义就包括不需要额外的激励，他们也会自觉追求成功，竭尽全力做好自己的工作。而且哈斯廷斯本人很反对给员工画饼的奖金和提成的套路，他从自己出发说：“我绝对不会签订一份含有奖金的合同，我不会因为有人给我奖金多就更加努力，也不会因为给我的奖金少就松懈下来。”这就是哈斯廷斯对自己的自信，也表达了他对于招聘来的精英员工的信任。
除了在一开始给出最高工资，网飞还会在每年工资审查的时候，始终保持相应岗位的市场最高水平。怎么保持呢？一个叫若昂的员工讲述了他的经历。若昂在前一家公司工作的时候非常努力，一年就为公司签下了四个大客户。若昂期待公司至少给他涨10%到15%的工资，但是老板告诉他只能涨5%，这个数字和若昂的期望相差巨大。若昂和老板据理力争，最后老板痛下决心，提出给他涨7%。老板反复告诉若昂，他的期望是不合理的，是天真的。那若昂的老板真的亏待他了吗？其实并没有。若昂的公司和大多数公司一样，采取的是奖金池的做法。当年若昂所在公司的平均工资涨幅是3%，表现最好的可以涨5%，若昂的老板实际给了他最高的涨幅。当若昂的老板为了安抚他，将涨幅提到7%的时候，其实已经决定委屈团队中其他成员了，多出的2%给了若昂，会有人连3%的涨幅都达不到。
但是网飞的做法完全不同。若昂跳槽到网飞，工资是原来公司的三倍。在网飞的第一年，他努力工作，他以为自己的工资公司已经一次性给到位了，在当年不会有太大的涨幅。但若昂的上司提出给他再涨23%的工资，原因是若昂的职位在整个人才市场上的价值提升了，公司为了让他继续保持市场最高，主动涨了23%。
也有人问，网飞怎么知道市场上的最高薪资水平是多少呢？这里啊，网飞又有十分不拘一格的做法。一方面，网飞的 hr 会去找同行打听或者找猎头询问；另一方面，网飞竟然鼓励员工向其他公司的同行打听，或者自己出去面试，了解自身的价值，然后主动去争取应得的报酬。网飞在笼络精英人才上的魄力可见一斑。
员工拉尼就是这样争取到自己的涨薪。他的工作比较特殊，市场上很难找到这个职位的薪资数据。尽管网飞十分认可拉尼的工作，把他列为最有价值的员工之一，但是在年末涨工资的时候，因为网飞只找到三个类似岗位的工资数据，最大的数据比拉尼的工资高5%，于是呢，当年只给拉尼涨了5%的工资。拉尼对这个涨幅非常失望。到了第2年涨工资的时候，拉尼自己进行了同类人才的搜寻，给了公司四个相同职位的工资数据。hr 发现，前一年拉尼工作的市场价值确实上涨了不少，于是把拉尼的工资涨到了市场最高水平。
至于鼓励员工出去面试，其实也不难理解。当一个员工的市场价值提升的时候，员工肯定会通过同事、朋友、猎头获得相关信息，而公司根本没有办法阻止员工去面试，所以网飞干脆建了一个数据库，所有人都可以往里面输入自己通过电话和面试获得的数据，一经核实立即采纳。
那如果公司没有这么多预算，开出市场最高价呢？网飞的做法是，就算解雇掉一些没有那么优秀的员工，也要把工资提上去，这样才能最高限度地保持公司的人才密度。
那么什么样的人会被解雇掉呢？这就是网飞采取的第二项提高人才密度的方法，解雇那些跟不上企业创新步伐的员工。网飞每年都会有一个员工留任测试，上司在年末评估的时候需要问自己一个问题：如果这个人打算明天就辞职，我会劝他改变主意，尽力挽留他，还是会暗暗松一口气，接受他的辞呈？如果是后者，那么就不用等到他递交辞呈，而是让他立马拿着比市场高很多的离职安置费走人。
网飞一直强调自己是一支打比赛的队伍，每个位置上都要是最优秀的人。一旦某个人跟不上队伍的节奏，即便他一直兢兢业业，也必须要离开。这就是网飞的人才理念。
需要注意的是，网飞这种“称职也要离开”的做法，和大多数公司采取的末位淘汰是不一样的。网飞的做法导向是员工的胜任能力，判断员工是否是所在位置的最优秀的人；而末位淘汰导向的是内部竞争，排名最后的人离开。虽然末位淘汰也提高了人才密度，但是这种方式却很容易让团队内部产生不良竞争，以至于日常工作勾心斗角，每到年底人心惶惶，十分不利于团队的高效协作。
当然，在随时会有被辞退的风险之下，网飞的员工可能会没有安全感。一位主管说，他在网飞工作的第一年，每天都担心会不会被解雇。为此，网飞建议员工有危机感的时候可以问上司：“如果我打算辞职，你会花多大力气改变主意？”这个问题的答案会让员工对自己有清楚的认知。如果答案真的不如人意的时候，上司会先给出意见，帮助员工改进，确实没有办法有效改进，才会让员工离开。这就是网飞为提高人才密度建立的制度。
不过，超高的人才密度只是企业实现快速创新的第一步。要真正让人才发挥出自身优势，让组织快速创新、快速决策，还需要人才和人才之间、企业和人才之间实现及时且真实的反馈。网飞意识到了这一点，在打造坦诚文化上下了很大的力气，这也是我要介绍的第二部分内容。
还记得前面说的《怪奇物语》内容负责人布莱恩吗？他对自己在网飞第一天上班的经历印象深刻。那天上午11点，布莱恩参加了由上司特德主持的会议，一起参加会议的还有15名不同级别的员工。布莱恩全神戒备，想摸清楚新公司的套路。在会上，上司特德谈到了一部电视剧的发行计划，这个时候，一位比特德低了四个等级的员工直接打断了特德的发言，告诉特德有些东西他搞错了，他说的这个方法行不通，特德应该直接和合作方见面，而不是只看报告就决定怎么做。这位员工的发言让布莱恩目瞪口呆，当众顶撞大老板，无异于自毁前程啊。布莱恩想不通为什么这位员工会这么做，但更令他震惊的是，会议结束以后，特德笑着拍了拍这位员工的肩膀，说：“今天的会开得非常好，感谢你的发言。”
会后，布莱恩在洗手间碰到了特德，他忍不住问他，为什么他会允许手下这么说话。特德告诉布莱恩，会议室里的每一个人都有责任把想法坦诚地说出来，如果是因为害怕不受待见而不敢提出反馈意见，那他可能就得离开网飞了。这就是网飞不拘一格的坦诚沟通原则，帮助彼此获得成功，不要担心偶尔伤害了对方的感受。
展开来说，这条原则包含三个方面。首先，要公开表达意见。这位下属发现大老板的想法是错误的，就当面提出来了，而不是通过自己的直属上司层层转达。其次，要给予正确的反馈。所谓正确的反馈，就是它的目的总是在于帮助事情的解决，而不是为了发泄自己的不满情绪，而且反馈要具有可行性。也就是说，接受反馈的人总是可以根据你的反馈做出一些改善的。就像这位员工提出让特德直接和合作方见面，以了解更详细、更准确的信息。有一种典型的错误反馈者，书中把他们称为“有才华的混蛋”。什么意思呢？比如有些人在面对不同意见的时候，他们可能会报以嘲笑，老板是纸上谈兵瞎指挥，其实什么情况都不了解；如果有人发言不够清晰，他们可能会翻白眼；他们还会侮辱那些他们认为天赋不如自己的人，却声称他这是坦诚。这些人就被叫做“有才华的混蛋”，他们的发言对团队工作毫无帮助，只能让工作氛围变得消极低沉。哈斯廷斯认为，这样的人不管有多优秀，都不能留在团队里。第三，反馈要及时，最好能当场反馈。这位员工在电视剧推广发布活动前发现了问题，当场提出了反馈，如果等到推广发布以后再反馈问题，那就失去了意义。
除了给予正确的反馈之外，良好的沟通还需要另一方能很好地接受反馈。在这里，哈斯廷斯的核心建议是不要辩驳。听到反对意见，人们的第一反应往往是反驳，为自己的行为找借口，但网飞要求员工不要辩护，更不能记仇，而是要像特德面对反馈的时候那样，首先确认事情是不是真的出了问题。特德没有给自己找借口，也不觉得伤了面子。当然，认真对待反馈并不意味着要对每一条反馈照办，合理的可以接受，不合理的也可以拒绝，但是向真诚反馈者表示感谢是必要的。在这个案例中，特德真诚地表达了感谢。
网飞不仅强调员工与员工之间要保持坦诚，还极力打造一种公司和员工之间的坦诚文化。什么意思呢？就是公司对员工没有秘密。人员变动往往是职场中非常敏感的信息，比如说当老板开始考虑机构调整方案的时候，很少会告诉那些可能会被裁掉的员工。因为方案是否实施还没有完全确定，这个时候把消息讲出去，员工一恐慌，立马去找工作，人心就散了，现有的工作就不好干了。而且如果最终方案不调整，员工又走了，那更是得不偿失。然而，哈斯廷斯在面临这样的情况时，却选择直接告诉员工实情，告诉他们机构有可能会调整，他们有一半的可能性在六个月以内会被裁掉。网飞希望员工掌握实情后，自己考虑去留问题。公司不把信息分享给员工，某种意义上来说，是为员工撑起雨伞，员工不用淋雨，不用直面公司遇到的风险，不知道公司的财务状况，就不用担心公司的现金流是否充足，不知道机构调整方案，就不用担心之前的尝试是不是又失败了。这一系列做法的背后暗含的意义是，员工没有必要获得充分的信息，因为他们没有能力处理这些复杂的信息。但网飞的做法是收起雨伞，把每个人都当成可以独立处理复杂信息的成年人来对待，每个人都要做好淋雨的准备，他们需要正确对待公司的财务信息，需要有能力应对公司的变革，以及处理自己有可能面临的困境。哈斯廷斯认为，有些事情或许会让员工感到惊慌，比如说六个月以后可能会失业这样的事情，但至少可以让员工知道，公司对他们是真诚的，而这个非常重要。真诚和信任能让员工觉得自己是网飞的一份子，能增强他们的责任感。
在不断的摸索中，网飞把这种坦诚的沟通反馈固定成了一种常态化的机制，叫做360度反馈。每年年末，每个员工可以挑选一些人给自己做反馈，反馈的形式是书面给出意见和建议。这些意见和建议分成三种，叫做开始、停止、继续。具体来说就是有一些新的工作，你可以开始尝试了；另一些需要停止的工作，你也得停下来；那些做得好的、有价值的工作就继续接着干。和其他公司常见的年度绩效考核不一样，网飞的360度反馈不和员工的奖金和升职挂钩，它只是一个系统的让所有人获得其他人反馈意见的机会。而且这种反馈采取实名的方式，哈斯廷斯曾经收到过一个叫做奥伟的员工的360度反馈，奥伟提出哈斯廷斯在提出要把韩国工作的新加坡人迁到日本去的时候，咄咄逼人，对反对的意见不屑一顾。哈斯廷斯认同反馈的内容，他表示自己会反省，在下次处理类似事情的时候，要用让人们更容易接受的方式。
360度反馈没有固定的数量限制，根据员工的意愿进行。网飞大部分员工会给至少十位同事反馈，有些人甚至会给三四十人反馈，收到的反馈也在这个数量级。比如说哈斯廷斯最多的一次收到了71名员工的反馈，而且所有这些反馈都是面对面直接进行的。网飞还规定，在反馈中不能一味地说好话，肯定的反馈不能高于25%，改进型的反馈至少要达到75%。这就意味着一个人要在众目睽睽之下接受别人的批评和建议。网飞的内容副总裁拉里·坦茨坦诚地说，自己在做面对面360度反馈之前，都会觉得很焦虑，因为被人当面揭短听起来很残酷。但是呢，当活动真正开始之后，他又不觉得紧张了，他能够感受到提供反馈的人说的不管是鼓励的话还是批评的话，都是希望他能成功，而不是为了打击他或者让他下不来台。
这就是网飞企业文化构建的第二个方面，有效的沟通反馈。网飞极力营造员工和员工之间、公司和员工之间坦诚沟通的氛围，要求员工要正确地给予和接受反馈，反馈要及时，最好是当场反馈。
在超高的人才密度和系统的沟通反馈机制落地之后，网飞开始逐步取消管控，创建一系列高效的企业管理机制，这就是我要介绍的第三个方面，情景化的管理机制。
这套机制的核心是最大限度地减少对员工的管控，给员工自由，同时赋予员工更多的责任。网飞首先取消了一些条条框框的制度，比如限期休假制度、差旅和经费审批制度。网飞的工作时间是自己定的，什么时候来上班、什么时候休假都是自己说了算，不用向上司请示，更不用为了取悦上司而加班。有一位叫做萨拉的高级软件工程师，在连续几个星期的紧急工作之后，就会休息一周来放松自己，只要能完成计划内的工作，这种行为就是合理的。网飞的差旅费和运营经费是先使用后报销，事前不需要任何审批。一位叫做詹妮弗的销售经理介绍，刚刚进入网费的时候，他策划了一个100万美元的宣传活动，他拿着活动说明书去找上司，问要走什么流程才可以拿到这100万美元的费用，上司告诉他不需要任何流程，他只要在说明书上签字，然后把活动方案发给供应商就可以了，公司财务会直接付款给供应商。
那如果有员工在不恰当的时候休假怎么办呢？如果有员工把私人花销也加入到了报销单里面，怎么办呢？网飞认为，如果有人滥用公司给予的自由，那就必须接受严厉的惩罚，滥用的标准则是看是否损害公司的利益。举个例子，没有出差制度明确规范，那坐飞机出差的时候可不可以坐头等舱呢？网飞的观点是，如果你是要坐长时间的飞机，而且一下飞机就得和客户交流，为了保证最好的状态和客户交流，那么订头等舱是没有问题的，这是为了最大程度保证交流的效果。但如果你只是为了自己有面子，短短两个小时的行程也要坐头等舱，那就不是网飞利益至上了。
除了取消这种条条框框的细节之外，网飞还取消了业务上的决策审批，也就是说，员工在策划好一个项目之后，不需要获得上级审批就可以正常开展。保罗是意大利市场的影视推广，他很看好《毒枭》这部电视剧在意大利市场的前景，为此呢，他花了几周的时间做了一个营销推广方案。他向上司提交了方案，并准备向上司当面解释方案的必要性。在汇报之前，保罗非常忐忑，因为他不知道上司会不会批准这次方案，如果这个方案被推翻了，那他过去几周的时间就白费了，而他知道这是一个最适合的方案。可当他见到上司之后，上司一直和他讨论人员招聘的事，一点也没有提方案。保罗终于沉不住气啊，就问上司对方案的意见，没想到上司回复他说：“方案你已经决定好了，还有什么需要我帮助的吗？”这就是网飞的角色模式，一旦你分享了决策相关的信息，说明你已经做好了准备，那么就不再需要上级来批复是不是可行了。
有意思的是，如果上司不同意下属的决策，要反思的也不是下属，而是上司。上司首先要思考四个问题：他是不是一名优秀的员工，你是不是相信它具有良好的判断力，你是不是认为他会为公司带来利益，他是不是能够胜任你团队中的工作。如果答案都是 yes，那么就不需要去质疑下属的判断。换句话说，在网飞工作不是为了取悦上司，而是为了对网飞有利。如果答案是 NO，那说明这个人本身就不胜任网飞的工作，他应该被解雇，就像我们前面提到的，即使称职也要离开。
那如果项目最终失败了呢？员工克里斯·杰夫分享了他的故事。在2010年的时候，智能电视还没有普及，人们在电视上收看网飞的节目需要一个游戏设备，杰夫觉得这个游戏设备的界面太简单了，不足以吸引客户，于是他的团队花了一年多的时间把界面做得更加丰富，但是新的界面上线以后，用户不增反减，产品宣告失败。哈斯廷斯在听了杰夫的详细介绍之后，和杰夫一起讨论了失败的原因，随后呢，哈斯廷斯问杰夫从这里面明白了什么。杰夫回答说：“我们知道了复杂会降低消费者的使用率。”哈斯廷斯听完以后总结说：“这个很有意思，我们大家都要记住这个教训啊，这个项目就到此为止吧，你们接下来的计划是什么呢？”这就是网飞对待失败的态度，失败不是一件大不了的事情，不要小题大做，重点是员工是不是从失败里面获得了经验教训。因为决策不是个人成功或者失败的问题，而是一个学习过程，员工只有通过不断的学习，才能够推动业务向前发展。
总结起来，网飞的这套决策模式叫做树形决策模式，企业领导层只负责树根部分，确保整个企业有高度一致的战略方向，同时赋能每一根树枝，让他们能够基于相应的业务情景来做决策。
好，第三个方面也介绍完了。这个部分我们讨论了网飞如何逐步取消管控，建立树形决策模式。网飞首先取消了休假审批制度、差旅费和经费的审批制度，接着尝试取消决策审批制度，网飞的领导层只负责方向上的把控，具体的决策由每一个员工来完成。
人才密度、沟通反馈和取消管控，这是网飞企业文化的三个方面，它们层层递进，有相互作用。人才是核心，是创新的基础，要让人才发挥出最大的创新能力，就要减少条条框框的限制，提升沟通效率。同时，因为网飞的企业管理和文化建设以人才为中心，所以吸引了更多的人才，实现了更高水平的创新。
好，《不拘一格》就为你解读到这里，听书笔记在音频下方，我们下期再见。
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