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《从优秀到卓越》突破成长瓶颈，实现企业与个人质变的跃迁之道

铛铛铃2025-09-11【管理】601人已围观

简介

今天为你解读的一本书是《从优秀到卓越》。

本书关心的核心问题是：如何将一个企业从优秀带向卓越。

这本书的作者呢，是吉姆·柯林斯。早年他在斯坦福大学商学院任教，后来呢，又在星巴克时代、明镜集团、麦肯锡等世界知名公司担任高级经理和CEO。他曾经写过一本超级畅销书，叫《基业常青》。

柯林斯坚定地认为，卓越的企业一定有一些根本性的规律，就像物理定律一样，是不会改变的。你只要找到了这些规律，并且把它运用到实践当中，一定就能成为卓越的企业。

而本书的目的是，探寻那些从优秀跨越到卓越的企业背后究竟有什么共同的规律。

要回答这个问题的话呢，首先就要定义实现了从优秀跨越到卓越的企业是什么样的。柯林斯呢，设立了三个基本条件。

第一是高绩效。也就是说，这家公司的股票累计的收益率要超过市场平均水平的三倍。这个业绩呢，已经超过了很多世界级的大公司，比如像大家熟悉的波音公司、通用电气，他们的平均业绩呢，也就是超过市场的2.5倍。

第二个关键词是长期。三倍的业绩呢，而且要持续15年以上。如果是那种昙花一现的绩效，远远够不上卓越的标准。而且呢，他们相信长期的高绩效背后，才有那种真正的卓越的基因。

第三个关键词呢，是拐点。在企业的绩效曲线上呢，要有一个明显的转折点。在这个之前呢，要么曲线是呈下滑状态，或者是没有增长的状态，但是过了某个点以后呢，有一种一飞冲天的趋势，这样才能看出从优秀到卓越的这种跨越的阶段。

有了这三个标准呢，还不够。因为柯林斯想要找到最根本的规律，又增加了一个条件叫模式。也就是说，这些公司它在从优秀到卓越的过程当中，它的实现的方式必须是独一无二的。但是如果是整个行业都采取这样的方式的话，那么就不值得研究了。

最终呢，柯林斯找到了11家实现跨越的公司，比如雅培、吉列、金百利、纽特、钢铁、沃尔格林等。

为了比较模式呢，还需要有一些公司来做参照。所以呢，柯林斯又找了17家公司。这些公司呢，通常是直接竞争对手，他们的条件相似，又身处同一个行业，有着类似的资源和机会，但是最后的结果却不一样，要么是垮掉了，要么只是短期的业绩增长。

与《基业长青》一样，这本书呢，它由二三十名研究人员花了整整5年的时间才写出来。所以这本书采取的是非常严谨的研究方法，收集了大量的一手资料，得出的结论呢，是经得起时间的考验的。但是呢，这一本书又不是一本难懂的学术图书，而是非常简洁和实用的商业畅销书。在2002年，这本书被《福布斯》杂志评为20世纪最有影响的20本商业书之一。

关于本书的背景呢，我们就介绍到这里。下面呢，我们来看看本书的主要内容。

本书是按照一个模型展开的，柯林斯把它叫做飞轮模型。他的意思是什么呢？就是说从优秀到卓越的过程，就像推动一个轮子，一圈儿又一圈儿积累了足够的势能以后，它就能飞起来。所以飞轮模型呢，实际上是一个实现卓越绩效的一个分析框架。我们可以从三个层次来理解。

第一个层次呢，你把它看成是一个业绩曲线，中间呢，是拐点，而前面的部分呢，是积蓄力量的过程，拐点之后呢，则是实现跨越的过程。所以拐点呢，就是中间的分水岭。

第二个层次呢，就是我们要关注驱动业绩的六个要素。正是这六个要素呢，驱动了企业进入了第三个层次，就是飞轮的运转。但是飞轮有可能往上飞，也可能往下掉，该怎么选择呢？这就要看整个六个要素的整体表现了。

好，下面我们来分别解读这六个要素。

第一个要素呢，是第五级经理人。什么是第五级经理人呢？柯林斯将领导者划分为五个层次，从低到高排列，分别是能力突出的个人、乐于奉献的团队成员、富有实力的经理、坚强有力的领导者和第五级经理人。所以第五级经理人呢，是处在这五个层次当中最顶尖的那一类。比如，富有实力的经理人是第三级领导者，他们呢，擅长组织人力和资源，高效的实现既定目标。而第四级呢，叫坚强有力的领导者，他们有清晰可见、催人奋进的愿景，而且愿意全身心的追求更高的业绩。所以与第三级相比呢，第四级的领导人呢，眼光更加高远，更愿意亲力亲为，也更加具有感召力。而第五级经理人比第四级还要优秀，他们具有什么样的特征呢？

我们来看一个例子。1971年呢，史密斯呢，当上了金百利克拉克公司的CEO。当时的公司股票价格只有市场水平的一半，而史密斯呢，并不是那种霸道总裁，他的性格非常温和，甚至有点害羞。他最喜欢干的事情，就是跟电工一起动手做东西。然而不幸的是，在他上任之后两个月，却被诊断出患有癌症，医生预言他活不过一年。得到这个消息以后呢，他非常的平静，把病情告诉了董事会，同时依然坚持完成每天紧张而且忙碌的工作。结果呢，他多活了25年。更让人惊讶的事情是什么呢？就是在他担任CEO的20年当中，金百利公司的股票收益率是市场平均水平的四倍，甚至超过了宝洁这样的国际巨头。

史密斯是第五级经理人的典型代表，因为他身上有两个非常关键的特质。首先，他把公司的利益放在第一位，不太在意个人的得失。第二个是他非常的低调、谦逊，却又意志坚定。用柯林斯的话来说，第五级领导人拥有双重性格，平和而执着，谦逊而无畏。因为他们具有无私奉献的精神，愿意做一切对公司有利的事情。其中最重要的一个任务，就是为公司培养接班人。柯林斯发现，在11家卓越公司当中，有十家公司CEO的接班人是从内部提拔的。而在作为比较的17家公司当中呢，有将近3/4的CEO要么没有选择接班人，要么就是选择了无能的接班人。

说到这里，你会发现是第五级经理人自身的特质，赋予了企业卓越的基因。

第二个要素呢，是先人后事。通常来说，公司先有一个方向或者目标，然后去找合适的人去做。但是卓越的公司呢，恰恰相反，他们往往是先选人，然后再做事。这是为什么呢？柯林斯给了三个解释。

第一，如果从选人开始的话，他更容易适应外部的环境，因为市场本身是很难把控的。第二呢，如果是合适的人，就不需要太多的管理和激励，因为他们可以依靠自身的内在的驱动力，可以自我奋斗、自我调整。第三呢，光有愿景，如果没有了不起的人去做，也是空谈。所以合适的雇员才是最重要的财富。

那么，合适的人是什么样呢？柯林斯提出了两个原则。第一个原则是，合适的人呢，与薪酬其实没有太大关系，只跟动力有关系。他通过研究发现，这个公司的薪酬结构啊，与公司发展之间呢，没有什么必然的联系。特别是那些在从优秀到卓越的转换过程当中，薪酬往往不是核心的因素，而是那些具有自我驱动力的人，认同事业愿景的人才是关键的因素。因为他们不太计较报酬的多少，只要认定是对的，他们就会全力以赴。所以在这种情况之下呢，就出现了第二个判断原则，合适的人与学识、资历关系不大，却与品质的本身关系非常密切。真正能够帮助企业实现跨越的那些人才，往往不是高学历背景或者高水平技能人，而是那些有着真正的伟大的梦想和强烈的事业心的人。

所以对于企业来说，找到合适的人，并且想办法留住他们，薪酬只是其中的一种手段而已。从优秀到卓越的过程，是一个充满变数，充满挑战的艰苦历程，如果不是真正的志同道合的人，根本不可能走到最后。所以在这种情况之下呢，严格选人就变得非常重要。怎么才能做到严格呢？柯林斯提出了三条有用的经验。第一条，如果暂时找不到所需要的合适的人才，那么宁缺毋滥，保持观望的态度。第二条经验是一旦发现必须换人，就要当机立断。第三条经验非常重要，很多企业把人才招进来以后，都让他们去收拾烂摊子，这实际上是巨大的浪费。而正确的做法应该是什么样呢？应该让杰出人才去抓住重大的机会，去谋取未来的发展。

所以用一句话来说，严格选人，实际上就是用第五级领导者的标准来选择人才。因为这些人自己能够成为强大的领导者，而且他们愿意帮助其他人变得卓越。

为什么对领导人和人才选拔要这样大动干戈呢？这是因为从优秀到卓越转化的过程当中，所面临的挑战通常要远远大于自己的想象。企业必须直面残酷的现实，任何时候都不能失去信念，这就是第三个重要因素：直面残酷的现实。

柯林斯提到了一个让他非常敬佩的人物，美国海军上将斯托克代尔。他在越战期间被越军抓了关在战俘营整整8年，期间呢，他被严刑拷打20多次，根本就不知道自己能不能活着见到家人。即便如此，他还是始终想方设法创造各种条件和机会逃出监狱。同时呢，作为将军，他又非常关心自己的战友，用各种办法来激励他们。在获得自由以后，因为他在监狱里边的这些努力，获得了极高的荣誉。当柯林斯跟斯托克代尔上将面对面的时候呢，感受到一种巨大的力量。上将对他说，我从不怀疑我可以出来，而且我认为我最终会取得成功，这主要归功于在人生的关键时刻，我从不会出卖自己。在面对艰巨挑战的时候，卓越的企业也表现出了类似的精神，这是很多其他企业望尘莫及的。

比如在20世纪60年代后期，当宝洁公司进军造纸业的时候，当时造纸行业的领军企业斯科特公司，他没有做出任何反抗，就甘居第二，同时寻求多元化的发展，因为他被超级公司保洁吓坏了。我们再来看看金百利公司呢，他是11家实现跨越的公司之一，他将宝洁公司的竞争当成是一种财富，一次成长的机会，而不是困扰。强大的对手呢，让卓越的公司斗志更高、动力更强，他们似乎天生有一种能力呢，可以把压力转化为前进的动力。

事实上，柯林斯挑选的11家卓越公司，都经历过各种各样的挫折。比如说吉列公司曾经面临收购，富国银行在银行业解除管制之后，也碰到了严重的危机。而雅培公司呢，曾经出现过产品撤回的案件。但是经历了这些突发事件以后，团队变得更强了。

话说回来，面对严重危机，不是每一个人都有一颗勇敢的心。所以在这个时候呢，第五级经理人的责任非常重大，他们通常会干两件事情。一是要追问真相，另外是要营造良好的氛围。这是因为能不能将挫折转化为机遇，需要找到真正的原因和对策，而且也需要集体行动来改变困境。具体怎么做呢？柯林斯给出了四条建议。第一条，领导应该多提问题，少给答案。第二，要对话和争论，但是不要强制。第三，要做彻底的复盘，千万不要相互指责。第四，建立红旗机制，员工呢，可以向领导者发出警报，就像举一面红旗，提出自己的质疑和反对意见，而领导者不能忽视。这些建议的目的只有一个，就是让每一个人的声音和建议都能被听到。既然是共同的危机，当然要共同承担，群策群力，从来都是走出危机的最有效的途径。而作为团队领袖，更应该记住斯托克代尔上将的话，你一定要面对生活中最残忍的现实，无论他们是什么。

到目前为止呢，从优秀到卓越已经走过了一半的历程。找到第五级经理人，让他去找合适的人，然后一起面对残酷的现实，树立坚定信心。这三个要素呢，都在为腾飞奠定坚实的基础。但是能不能实现快速的发展，则取决于第四步，叫刺猬理念。

为什么叫做刺猬理念呢？这就要从刺猬和狐狸的区别说起。大家都知道狐狸很狡猾，他的生存策略呢，是机会主义的，他同时追求很多目标。而刺猬呢，则把自己说成一个圆球，用浑身的尖刺对待各种危险。如果说狐狸的策略是千招会，那么刺猬就是一招绝。所以思维理念说的就是，无论外部环境怎么变化，企业都用一个简单而且有效的方式来生存。用柯林斯的话来说，思维理念就是企业需要将复杂的经济世界总结为一个基本原则和一个基本理念，来指导自己的发展。

要找到自卫理念，企业需要回答三个问题。第一个问题是，你能够在什么方面成为世界上最优秀的，同时你在哪些方面不能成为最优秀的。对这个问题的思考呢，可以帮助企业找到真正擅长的事业。第二个问题是，是什么在驱动公司的经济引擎。我们都知道商业是一个经济系统，而企业呢，则是一个赚钱系统，你需要找到根本的激发点，也就是说，你必须洞察到什么是真正重要的经济指标，正是这个指标才能持久驱动你的赚钱系统。第三个问题是，你对什么充满热情，发现内心的真正的渴望，才能迸发出巨大的热情。所以这三个问题的交汇之处，就是你的刺猬理念。

比如说60年代，雅培公司99%的收入来自药品，但是他意识到，其他制药公司的科研实力已经远远超过自己，他自己不可能成为世界上最好的制药公司。但是呢，他却有机会再提供高性价比的保健品方面成为世界第一，所以他把重心转移到了保健品领域。再比如吉列公司，他们认为自己可以制造最好的日常必需品，因为它拥有尖端制造技术，所以就提出成为世界日常消费品第一品牌。

找到了自己擅长的领域，并且把它确立为公司的终身事业以后，紧接着企业还要了解，为了达到这个目标，应该抓住的最根本的经济指标是什么呢？比如沃尔格林是一家连锁药店，他提出要做最便利的药店，所以他想尽办法把便利做到极致。比如他把所有的商店都搬到了街角流量大的地方，而且密集开店。举例来说，在旧金山的一个街区，方圆一英里以内就开了九家店。同时为了方便购买，沃尔格林还率先让顾客开车进店买药，节省了客户的时间。然而，在闹市密集开店需要大量的成本，怎么赚钱呢？沃尔格林他找到了一个非常关键的指标，就是进店客户的平均利润。具体来讲，密集开店吸引了大量的客流，通过极致的便利服务，从而增加了总利润，更多的资金的回流，又可以开更多的店。店面的增多呢，同时又可以带来整个商业街区的生态的发展。就这样，一个完整的赚钱系统就高速运转起来了。

不仅是沃尔格林，11家卓越企业都找到了自己的关键经济指标，并且建立起强劲的赚钱系统。比如雅培公司的关键指标呢，从原来每条生产线的利润转向了雇员的平均利润。而电气城公司则把商业平均利润放弃，转向了地区的利润，这个目的是为了获得地区的规模经济。吉列公司也从产品部门利润转向了单位顾客利润，目的是想通过增加重复购买来提高利润。

为什么关键指标极其重要？这是因为随着市场竞争的变化，经济系统的重点也会发生变化。卓越的企业总是能够发现那个竞争焦点，并且全力以赴做到极致。但是找到关键指标，理解经济系统并不容易。根据柯林斯的研究，11家企业平均花了4年时间。只要确立了自己的自卫理念，就剩下了一件事，坚持不懈贯彻到底。柯林斯反复强调，没有自卫理念，就不可能实现从优秀到卓越的跨越。

企业有生命周期，会经历创业、发展、成熟、衰退四个阶段。那么，有什么样的办法能够穿透这样的生命周期，不断成就卓越呢？柯林斯的答案是，依靠训练有素的文化和企业家精神的结合，这就是第五个因素了：训练有素的文化。

实际上是在自律和他律之间的一种平衡。所谓自律，就是企业的所有员工，他从管理者到一线工人，都需要一种使命感，愿意发自内心地为整个组织的目标全力以赴。而他律呢，则是指整个企业的制度系统，背后的支撑都是思维理念。也就是说，企业的目标、任务、资源，都应该围绕刺猬理念展开，放弃其他无关的事情。而在自律和他律之间，则是自由和创新的空间。无论自律还是他律，都不能把人锁死，把组织搞僵，这是底线。因为制度的目的，是为了让大家把所有的注意力都投入到有价值的事情上。

然而，严格的制度、训练有素的文化，总是会被一些领导人扭曲利用，变成个人独断专行的工具。这种例子简直数不胜数。比如麦克唐纳，他在1964年接管了宝来公司，这个人的性格非常鲁莽，很暴躁，经常批评指责别人。尽管在任职期间取得了非常辉煌的成就，但是在退休以后呢，毫无决断力的那些部下纷纷离开公司，以至于宝来公司进入了一个漫长的衰退期。同样的情况还有乐白美的高尔特、克莱斯勒公司的亚科卡，这些都是出了名的铁腕领导人，他们的结果也是一样，在任期间取得非常好的业绩，但是离开之后，公司一落千丈。为什么呢？有两个原因。

首先，他们没有把刺猬理念作为核心的指导原则，总是忙着赚钱，哪里有钱就去哪里。而另外一个原因则是，他们根本没有耐心培养接班人，更不用说建立组织系统了。但是卓越的公司不一样，他们严格遵循自卫理念，只要是与刺猬理念不一致的事情坚决不做。所以柯林斯才讲，很多优秀企业之所以失败，不是机会太少，而是机会太多。

另一方面，卓越的企业呢，非常重视将刺猬理念贯穿组织管理的整个过程。比如在纽克钢铁公司，他坚持创造一个公平的组织体系，让员工的利益和管理层以及股东利益保持一致。作为一家拥有35亿美元资产、上万人的公司，却只有四层管理机构，总部的人员不到25个人，一线公司的待遇与主管们的待遇几乎是一样好。只要公司的利润丰厚，每个人都能受益。所以让所有的员工享受到公司的发展成果，极大地激励了公司的员工。

最后一个要素呢，是技术加速器。来看一个例子。上个世纪90年代，电商呢开始在美国兴起，医药零售行业呢，也受到了巨大的冲击。在网上药店飞速发展的时候呢，做实体药店的沃尔格林公司，碰到了很严峻的挑战，股票下跌了40个百分点。但是沃尔格林公司呢，进行了非常深入的内部讨论，做出了最终的决定，就是将互联网和自身擅长的存货和分销模式联系起来，继续实现便捷买药的理念。比如顾客可以在网上填写药方，然后驾车去沃尔格林的任何一家店，不用下车，直接通过橱窗就能取药，公司还可以送药到家。类似于这样的创新还有很多。一年以后，整个公司的股价翻了一番。

所以在这里请你思考一个问题，究竟是互联网在起作用，还是原来的便捷的理念在起作用？我们来看看沃尔格林在技术方面的投资就知道了。早在80年代，沃尔格林就开始尝试使用一种叫intercom的新系统，希望通过互联网将上千家连锁店连在一起。后来，沃尔格林还率先使用扫描仪和机器人，尝试存货控制的计算机化等等。但是所有的技术都服务于坚持了很久的客户价值，就是提供便捷服务。也就是说，只有当技术和公司的思维理念，就是公司的独特价值主张联系在一起的时候，才能够产生力量。所以柯林斯才讲，技术只是加速器，而不是创造者。

到这里呢，六个要素就讲完了。还有一个问题，六个要素究竟有什么用呢？柯林斯说，他们驱动着企业飞轮。来看两个案例，先看一个成功的例子。纽科公司是一家钢铁制造公司，1965年的时候呢，他建立了第一家钢铁厂。在实践当中，他们总结出一套有效的方法，可以生产出质量更好、价格更低的钢铁。随后呢，就建立了第二家、第三家小型工厂。当客户越来越多，到了1975年的时候呢，纽科又提出要成为全美盈利最高的钢铁公司。之后的20年当中，纽科不断进行技术改造和创新，但是从来都没有偏离过自己的核心价值观，也就是提供高性价比的钢铁材料。纽科的发展代表了幸运飞轮的模式。首先是有形的成果不断的积累，刺猬理念呢，逐渐的形成，这会吸引越来越多的人才参与进来。随后呢，新的成果开始涌现，企业的飞轮由此快速向前推进。

然而，企业飞轮并不都是幸运飞轮，也有厄运飞轮。比如华纳兰伯特公司，诗是一家生产消费品的公司。早在1979年，他就对外宣布要成为消费品行业世界第一。但是到了1980年，却直接跳到保健护理行业去了。过了一年，公司又回到了消费品行业，开始了多元化的经营。到了1987年，又再次进入保健护理行业。为什么华纳兰伯特公司的战略会变来变去呢？背后有一个非常重要的原因，就是CEO换来换去。由于公司没有清晰明确的价值主张，没有自卫理念，所以每一个新上任的CEO都搞自己的方案。从1979年到1998年的20年当中，华纳兰伯特公司经历了三次大的重组，每一次都有大批员工下岗。想想看，浪费的资源、失去的机会究竟有多少，简直无法估量。这就是典型的厄运飞轮模式。它通常开始于领导者的一个空想，或者一个方向，然后迅速展开收购，推进各种项目，到处投资。这当然出不了令人兴奋的成果，如果没有成果，就会必然带来恐慌，而随后的反应就更加的盲目，飞轮于是迅速下落，最终等待企业的只有厄运。