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《阿里局：中供英雄志》铁军血脉如何铸就中国互联网商业拓荒传奇
铛铛铃2025-09-07【管理】448人已围观
简介
今天呢，咱们要分享这本书啊，叫《阿里局》，这还有个副标题，叫《中供系英雄志》。这个“中供”啊，他不是“中国共产党的”这个简称啊，它是“中国供应商”的简称，“供”呢，就是提供的“供”，大家不要理解错了。说你这一个商业学习的赋能平台，怎么改讲党史了呢？不是呀，从副标题上就能看出来，这是一本讲在阿里成长的过程当中，一位又一位或者闪耀或者辉煌的“中供系”英雄们的书。
这本书啊，以时间为主线，以人物事迹为节点，贯穿起了阿里的成长历程。这本书啊，是目前老郑在市面上接触到的所有讲阿里的书里，最真实、最全面、也最接地气的啊。当然，它也是最有实用价值的一本，它让我们看到了一个真实的案例。
那我们在实际生活当中啊，好像感觉这个阿里啊，淘宝啊、支付宝啊，这一夜之间就成了巨无霸了啊，马云也是一瞬间就成为互联网或者说中国企业的楷模或者说教父了，对吧？这一点呢，在北方地区尤其如此，这好像就是人家站对了风口啊，一步顺、百步顺，顺顺利利就成长起来了，就好像这些公司的成功啊，就是我们只能仰望啊，这个传说里边的事，然后感叹一声，说我没那种命啊，是吧？真是这样吗？像阿里这伙人，都是神仙转世啊，都是未来穿越回来的，那肯定不是啊。他们和我们一样，也是一个又一个平凡又普通的人，也是一个又一个有梦想、有激情，有缺点、有优点的人。他们干的公司也一样啊，唉，也会遇到挫折，也会遇到问题，也会经常性的迷茫和痛苦。
那他们所处的时代呀，也一样啊，波谲云诡，世事无常。你要非说和咱们有啥不一样，那就是他们坚持下来，而且是正确的坚持了下来。那咱们今天的分享理由啊，就一目了然了啊，咱们一起静下心来，看看能不能从这里边看到和找到，唉，给咱们自己或者说咱们的公司带来前进的动力，或者说带来改变的思路。
那作者啊，他其实一共写了两本啊，这个《阿里局》一和二，今天咱说的是相当于《阿里局》一啊，《中供系英雄志》，下一期呀，咱们说说那个《阿里局》二啊，《运营打天下》。
那当然了，每当分享这类的书啊，可能有的时候我心里就会想啊，这又一个事后诸葛亮的啊，放马后炮的，对吧？一个人或者说一个公司已经成功了，那他做啥都是对的，对不对？那他之所以成功，就因为他一直在做对的选择嘛，这就是扯淡了哈，老郑不会给大家讲那些东西啊，这本书也不是讲这些东西的书。咱们要关注的是他在遇到各种问题时的解决思路和具体做法，重点呢，你要看他成功地解决了哪些问题，唉，解决这些问题以后才让成功降临的，这是关键。尤其是要抛掉那些所谓神的外衣啊，要从人的视角去观察、去思考，你只有这么做才对，我们这些人呢，才有用。
这本书啊，一共有14个章节啊，咱们今天从三个方面聊聊这本书的精彩内容。第一部分呢，破局——生死一线；第二部分呢，布局——赋能平台的诞生；第三部分呢，转局——企业文化的价值。
那行，咱来先聊聊第一部分啊，破局——生死一线。开篇的时候啊，老郑说了，这本书讲了很多关键人物啊，一共讲了多少位呢？69位啊，这太多了，咱也不可能挨个讲，对吧？所以在接下来的讲述当中呢，老郑会以事推人，就是以关键的事情为基础，再配以相关的人员进行解读。但你不要以为说老郑讲那几个人，说这本书里啊，你就写了这么几个，不是，作者没少写啊，那讲了69位高人呢，对吧？大家伙要想具体了解，那可以把这本书买回去啊，再温故一下，挺好。
那这张呢，咱叫破局——生死一线。什么叫破局哈？那所谓破局呢，主要就是到了生死存亡的时刻了，你要不破局，那就是死局。那阿里这些人他用什么破的局呢？唉，用的是当今商业世界里边最伟大的一种职业，啥呢？销售。
那具体怎么回事呢？2000年9月20号，马云就宣布说阿里巴巴进入到紧急状态。那听过我讲《阿里三板斧》的这个书友肯定知道啊，那个时候，阿里本身没有核心盈利的产品和模式啊，融资来的钱呢，也基本快花完了啊，又遇到了这个互联网泡沫的破灭，对吧？你投资人原本承诺的资金呢，也不到位了。那个时候的阿里巴巴，账面上的钱就够撑半年的了，生死一线了，这就是我们说的面临生死局了。那你咋办？你不能说在那等死吧，顶半年、死半年吧，那不行。所以呢，大家就开始想招，开始破局了。
咱们可以先来看看第一招啊，破局第一招叫定方向。在那个时候呢，阿里召开了日后被称为改变命运的“遵义会议”，三天的会议上，阿里巴巴确定了接下来的战略方针，其中有一个很关键的点是什么？就是确定了自己的主打产品。当时啊，其实一共定了仨啊，有两个没过俩月呢，就放弃了，而有一个，唉，真正成为了日后破解这个阿里生死大局的利器，那就是“中供”，全称呢，中国供应商。这个“中供”是什么呢？这是从阿里巴巴英文站上延伸出来的一个产品啊，这产品有两种形式啊，一种呢，叫纯的信息流形式啊，就是你呢，免费注册以后，可以在网上查看这个买卖信息，还可以发布自己的产品信息啊，这形式对咱今天来说就习以为常了，见太多了，对吧？而且这种形式也比较初级，但那是我们现在觉得，对吧？当时那绝对是主流的形式。第二种呢，叫付费会员啊，这这就是我们说的“中供”了啊。现在呢，我们来理解就很容易啊，就是你充钱了嘛，VIP嘛，对吧？所以你的排名呢，比那些免费的靠前，而且你还可以拥有动态呀、静态呀，唉，这些表现形式，这就能够更符合你的产品，你这样的话呢，你的产品就更容易出现在海外卖家的面前，这对你的销量啊，是有直接的帮助的。这款产品的出现呢，符合了当时的市场情况啊，也为日后这个阿里的发展奠定了无比坚实的基础。
那接下来呢，我们再看看第二招啊，你产品定完了，对吧？那其实你方向也就定了，开始组队伍了，对吧？道理很简单呐，你产品定下来了，你得有人卖啊，方向定了你得有人干呐，对吧？你有团队，那这些人从哪来呢？招谁招多少呢？等等啊，一系列问题谁来解决呢？那好，咱先定个领导吧，对吧？这么重要的产品，你一定得有个合适的、靠谱的领导，这人谁呢？这人就是李琦。李琦这位大哥啊，他是一位活在阿里传说中的人物啊，是阿里当年的关键先生，也被认为是马云的接班人。那后来大家伙评价李琦的时候，都说，当年要是没有李琦的出现，阿里巴巴可能就没了。你从这句话就可以看得到啊，李琦的综合性到底有多重要。
那李琦当时是怎么做的呢？他手底下当时其实也就十个人哈，不多，但就这不多的十个人还分成两伙，一伙呢，相对正统一点啊，每天就是先打很多电话，约好客户呢，再去见客户，见客户之前呢，也提前准备好资料了，这么去谈；另一伙儿呢，就比较野性一点儿，打什么电话，直接陌拜，到客户那一屁股坐下，我就开始聊，然后问你就说你有啥资料，没有资料，那你是个啥呀，我最多给你做下演示，完了要钱的时候呢，更直接，老板给钱了啊，那合同都签了，哪有不给钱的。哎，就这么的，这两伙人就互相看不顺眼啊，他想要你这个草台班子，他觉得你这装模作样，这两伙人互相看不顺眼。那在这批元老级的销售里，有很多人啊，那日后那都是叱咤风云的大人物，但在当时，面对完全陌生的市场，在卖着这个完全不被理解和认知的产品，这伙人啊，实际上当时都处在这个被开除的边缘，甚至在当时李琦的眼中，这伙人是啥呢？都是垃圾。这很严重啊，这评价啊，那这话不，我说的是李琦说啊，而且呢，事后呢，当这些人得知了这个评价以后啊，当年他这么说我们吗？是，然后没有一个人反对，都在那点头，哎呀，你看他说对了，当时我自己确实是个垃圾。你看这上下能达成这种一致性的队伍，说实话啊，我就只在《亮剑》里看见过。
那针对这种产品不被认可、知名度不够、也没有品牌效应、功能效果呢，也不明显、客户开拓的难度极大，而且还没有深厚积累，对吧？你这种情况你要搞我，我就不干了，对吧？我太难了是吧？但李琦没有，当时为了解决自己队伍的不懂和不会，他的办法呢，也是啊，我找个能人来教来带啊，你不会不懂吗？我教你不就完了吗？那找的这个能人是谁呢？叫李旭辉。
那当然，我们在说这个李旭辉之前啊，我还得说一下李琦有个重大的举措，那就是销售提成制的金银铜制度。你这光听名，你觉得这啥玩意儿，这太太俗了吧，对吧？但你要知道啊，后来进入阿里担任这个CEO的魏泽，他就曾经说过，他如果销售界有诺贝尔奖，那李琦绝对可以因为这套制度而直接获奖，你算吧，多牛。那这个金童是个啥制度啊？他首先把这个提成呢，分成三档啊，这个月销10万元以上的，这是金牌，提成呢，15%；月销六到10万呢，这叫银牌，提成呢，12%；你月销6万块钱以下的呢，叫铜牌，提成呢，9%。但是啊，不论你销售额的多寡，所有人的第一个月的提成比例，全都按照铜牌算，就你卖出一个亿去，我这第一个月也是按照铜牌那个9%给你提。那如果一个销售员，他本月的业绩达到了金牌的水平，10万以上，对吧？那么他的下个月将获得15%的提升资格，听清楚啊，是下个月，他可不是这个月，对吧？那这样一来呢，一旦有销售人员觉得说，哎呀，我都金牌了，那15%了，完了他就开始得瑟是吧，松懈了，那好了，不仅他下个月的提成会很低，你本来的金牌资格也浪费了。你说为啥他提成低啊？简单呢，因为你当月销售额低呀，对吧？你说你卖10万块钱，提成15%，哪个月提呢？下个月，你又卖了10万块钱对吧？哎，那你那个月10万块钱，15%提走挺开心对吧？但你松懈了，下个月你没到10万块钱，你卖了5万块钱，是提成还是15%给你，但你5万块钱，15%和10万块钱15%，那能一样吗，对不对？所以这就要求什么呢？如果这个销售员他一直努力啊，业绩始终不错，那恭喜你了，你这个提成啊，将会变得非常可观。所以这李琦老大哥，这个实际上也很牛，对不对，人性琢磨很透啊，大家伙可以考虑一下啊，自己用一用，但有个前提啊，你的产品一定是标准化的，非标准化的不行。
那接下来呢，我们看看破局的第三招，叫做教育。这个教育，这不是说什么教英语、数学，不是啊，这个针对我上面说的情况，这里说的教育啊，就是教育市场啊，就是教会你的团队，培育你的市场。那教会团队啊，是方法，培育市场啊，才是目的。那和李琦嘛，这个呃，垃圾观点不一样，李琦认为这会儿垃圾吗？不是，在李旭辉看来，自己要教育的这十个人呢，就互相看不上眼，这两伙人是吧，他都很有潜力，只不过这两伙人的两种方法呀，呃，都只用对了一半，就是说这两种方法呢，它应该合二为一啊，就是既强调陌拜、陌生拜访，也强调有计划的拜访。比如说你一个销售员出门前，唉，你先打一圈电话，等你约到这客户以后，你再以约到的客户为中心，开始陌拜、扫楼或者扫工业区，你这样提前做计划约客户呢，既保证了你的成交率，而你呢，以他为中心的陌拜呢，还提高了你的工作效率。
那在管理销售这一块儿，咱如果说李琦就像这个司令员，风格硬朗素一般，你比如说有一回啊，底下这个销售人员跑永康，这一个星期以后回来跟他说，领导，我这跑完了没有客户，李琦说，拿你那唠，那我这一年之内全国市场我不都跑完了吗，你扯淡，你跑的不细，回去跑去啊，又回去跑了一个月，这回你别说，这一个月呢，还真签了几单啊，销售员又回来了啊，领导这回真没了，我那签这几科我都坐拖拉机去农村了，知道肯定没了，李奇怒了，说，2000年咱们中国家家户户都有电视机了，那照你那么说，那那些电视机厂是不是就可以倒闭了，现在长虹每个月还生产那么多电视机呢，为啥呀，跑的不信接着跑啊，这帮人又跑了一个月，这回来还没等说话呢，李琦先说了，你要再跟我说没有客户，你们这伙人我全开除，这会儿又说，拉倒，回头吧，哎，又回去了，这回呀，彻底扎根儿在那儿了，用不了多久，他们扎根的这个永康，就成为了承担最多的地区之一。
那和这李琦的强硬的司令员风格不一样，李旭辉呢，更像是政委啊，做法更具体也呢，更具有指导性。比如说他就和这个李琦这个达成共识了，他说，在确定单个销售的效率、产能啊、作业模式以前，我就开始向其他区域扩张，这除了徒增乱象之外，毫无意义，对吧？你这一点大家开这个全国分公司，人一定要注意这一点啊，你拿不出样板市场，总结不出来有效的经验，拿不出可复制的东西，你就开始这玩拓商，这只有图生乱象，毫无疑义。他呢，将全国就划分为深圳啊、金华、杭州唉等等这样的区域，并且告诉这销售员，你别随便乱跑啊，串货、踹人不行，知道吧，该哪块就哪块了，你现在看看，你觉得这也太初级了，没错，我们心目中神一样的阿里当年就这么来的啊。同时呢，他也鼓励大家伙儿，把在销售过程当中遇到的问题，全都带回公司，然后在会上每个人都提，然后一起想办法解决，群策群力啊，你这个说自己的啊，说客户的、说这个竞争对手的都行，说啥都行，每天也不用多，这每一天大家伙就解决一个问题就行，然后把问题和答案呢，都给它记下来，把这个就当成每天一次的培训来做了。那一旦有人签单成功了，李旭辉就群发短信和邮件表示庆贺，还让身边的人跟帖，还有像什么标语啊、口号啊、对呼啊，哎，这些也全都设计出来了。
那咱书友里边儿，如果你也这样说，企业刚定下主营产品团队呢，刚刚组建市场，也没有认知品牌，没有知名度，那么李旭辉当时的做法，你他虽然感觉你现在觉得没啥了不起哈，但我告诉你，这是经过实践证明的好方法，大家伙可以结合实际情况好好尝试一下。
除了以上说这些，还有一点就是，嗯，李琦和李旭辉之间完美的这种配合啊，你这你说一山不容二虎对吧，那人俩不是啊，人俩就是配合特别好，尤其是李琦的大度和包容，因为这个李旭辉呀，是李琦极力邀请过来的，他就相信李旭辉的能力，所以哪怕底下人是风起云涌的反对，他也坚定地支持李旭辉啊，你像什么CRM系统，李旭辉就说了啊，你所有销售人员每天必须录入信息，而且要保证真实，因为他会抽查你，对吧？开始时没有销售人员把这当回事儿，没人当回事是吧，他就找李琦反映，李琦说好我就罚呗，对吧？开始的时候一天能罚1万多块，一个月他能罚十几万，你说吓不吓人，目的就一个，就帮着李旭辉的想法落地。那你说这个李琦就没有想法吗，就那么完全的支持李旭辉吗？有，他怎么能没有想法呢，他有时候也不是对李旭辉所有东西都满意，咱家就一点意见没有，不是，但人家高就高在几点，他一点也不会表现出来，所以说就是多年以后，有一天呢，当这个李旭辉知道李琦的真实想法以后，非常惊讶，他说真的假的，我就以为李琦完全认可我的方法呢，我还觉得那是我最开心的时光啊，尽管累，但有很大的空间和舞台让我自由发挥呀，啊，原来他当时不是那样啊，你看，所以啊，你不论是不是外来的和尚啊，那不重要，只要是你真心认可，并且经过你考核的人才，你对他的信任呢，一定要有，你不能把人请回来，说一改革一动弹一动了，谁的利益还一没顺着你的心，到你那一哭一闹，你一不开心，好了，掉到井口了，那这人你白请了，你请他干嘛来的，你希望它带来的改变呢，也彻底宣告打水漂了对吧。
那好，接下来呢，咱们看看破局的第四招啊，叫做文化控成本。做文化是为了长远，控成本呢，是为了眼前，那只有策略和核心能力，这不足以让一家企业成为百年的伟大公司，这几天马云很清楚，所以呢，他请来了关明生。关明生啊，1949年出生，香港人啊，留学英国，他是阿里在那个时期的另一位关键先生，他上任的第五天，就追着马云和创始团队啊，根据自己这个犯过的错误，你们来决定一下，我们要弘扬什么、反对什么，唉，整明白，并且将使命啊、愿景啊、价值观呐，整理成文字，你比如说，让天下没有难做的生意啊，做80年持续发展的企业，成为世界十大网站和，只要是商人就用阿里巴巴，而且不光这些啊，著名的独孤九剑，也是在那个时期建立起来的。那这些内容呢，老郑之前讲这个《阿里三板斧》里边都有详细的讲述，这里我就不多说了。
我们来说说关明生的另一项举措，那就是开源节流里的节流。你现在哪里呀，你说你光靠着这个确定主营产品，然后就等着大家伙团队成熟，市场认可，然后等着盈利，那不行，不赶趟，对吧？所以在节流上呢，关明生非常的迅速啊，通过裁员、撤站啊，正式运营啊，把阿里巴巴的月运营成本，从160万美元直接降为了50万美元，就砍掉了2/3还多的这种成本，这个做法是真正的为阿里赢得了喘息的时间，也让李琦的销售团队呢，有时间能够产生效益。所以说，马云曾经对关明生说过，他说如果有一天我要见到了杰克·韦尔奇，我一定要感谢他，感谢他培养了你来帮助阿里巴巴，这件事在多年以后被实现了，当马云真的见了韦尔奇以后，说是对他讲过这句话啊，这也算圆了对关明生当初的这个承诺。
以上啊，是老郑给大家伙分享的第一部分，破局——生死一线的阿里基本上就四步，第一步，定方向啊，确定这个主营产品，然后明确了这个节流重组；第二步呢，叫组队伍啊，为了保证主营产品和接收重组的顺利实施，开始搭班子；第三步呢，做教育，针对一线员工的实际情况，为司令员呢，配备政委啊，既强调无条件的执行和必须做到的底气，也强调无所不至的激励和真实有用的方法论；第四步，就是专文化、控成本，在解决生存危机以后，马上开始着手长远的文化研发和这个落实。
那现在你回想一下，这个所谓的生死一线的局，我们是不是也经常能听到，甚至遇到呢？可以说阿里在这个阶段的做法，他非常常规啊，你没有什么让你眼前一亮，你觉得，哇，没听过天外飞仙没有是吧？但我们要看的就不是花里胡哨的那些东西，看背后就看那些务实的，踏踏实实的东西，对吧？你看这个阶段，阿里的每一步都很务实，那很踏实，有资本的时候靠资本，资本不行了，我靠自己，对吧，我坚信自己啊，清醒的这种战略，然后坚持着走下去。
接下来我们聊的第二部分就是布局——赋能平台的诞生。由于“中供”产品和团队的成功啊，阿里巴巴就解除了生死危机，并且转而成为了一个盈利的企业。那出于防御竞争对手啊，侵蚀“中供”所处的B2B领域呢，马云就进入了B2C领域，创立了淘宝，而为了解决用户使用淘宝的刚需，马云呢，又创立了支付宝。这么一来呀，阿里巴巴就拥有了三个都可以连接上下游企业的平台，但是啊，你想这个淘宝和支付宝啊，它是毕竟是刚创立的平台嘛，你想盈利，说实话真的，呃，还需要很长的时间，在这个时间段里边，你可以为他俩呢，持续输出巨额的资金的，那你就只能靠“中供”的B2B业务啊，所以这个时期啊，“中供”呢，被称为奶牛，哈哈，要不断的这个输出奶，对吧，他的状态好坏至关重要，而也正是在这个时间段的“中供”啊，诞生这么大的责任的“中供”，他真正的成长为了一支所向披靡的互联网地推铁军，也正是这个时期，马云呢，成为了大佬级的创业偶像啊。
大家伙，刚听这个互联网地推铁军，是不是觉得有点矛盾啊，你都互联网了，怎么还地推呢？啊，这个其实不矛盾，互联网说的是产品和属性，递推呢是解决认知的方法和工具，你既然是方法和工具，那传统企业可以用，那怎么的？互联网就不能用吗，对吧？那大家伙要是创业的话，千万别觉得说传统企业一无是处啊，互联网企业无所不能，跟那没关系啊，你挖土时候用铁锹，那你防身的时候就不能用了，谁说的对不对？这道理是很简单，但一到用的时候，非常多的人会有这方面问题。
那好多创业的朋友啊，有时候在问题相关的这个方法的时候啊，总之这咱给出一些方法建议吧，不屑一顾，说你这东西我知道，你这东西谁谁用过，那都是传统的这个方法啊，觉得自己干的互联网项目不在线上，想办法，你重视一些传统的线下有啥用，对吧？千万别有这种想法，能抓到耗子，那就是好猫，尤其是创业初期，先活下去啊。
还有一件事啊，老师觉得也得说一下，那就是，呃，当你的业务进入轨道啊，队伍开始扩大了，你原来的老伙伴儿们，就得有一批需要升职了啊，因为你不管是业绩还是能力吧，还是情感，你这伙人肯定得优先晋级，对吧？哪个公司都这样，但是大家在原来的位置上很优秀，是不是提上来一样优秀呢？不一定吧，咱们都讲过彼得效应，说的就这事，随着不断的提升，人们总有一天会升到一个自己并不可能做好的位置，但这个效应啊，不全对啊，他哪儿不全对呢，就如果说我们自己他不学习，不进步了，不提升了，那他说的对，他总有一天就给你提到，呃，你这个不可能做好的地方，但反过来，你要是不停的自省，不停的自我进化呢，那他这个理论就不对了，或者说短期内不对了，对吧？从这一点上，你就不得不说阿里的这个文化的重要，阿里当年在说的这个《中供系》里边，有个销售的老人叫王刚啊，他在2005年的时候呢，这不成长起来了嘛，是吧，就当上区域经理了，这时候呢，他底下有个女主管啊，他开会的时候，那女主管在底下照镜子，他说你别照了，人说你说你的呗，我听得见，哎，我天，那你又挺有脾气啊，他说：那你出去造去啊，好，你让我出去照是吧，你起来就走，哎，给他气的，你这要出去啊，你别回来了，妥了，你专门出去了，你不让我回来，我不回来，会开完，他给这个女主管打电话说，你回来了，你回来咱俩谈谈，人家说，哎呦，那可不行，我在外面呢，见客户呢不方便，你要想谈这么的吧，你出来吧，我找个地方，王刚彻底怒了，他这人我还能留着他，我高低给他干掉，我这个团队没法带了，对吧？我相信大伙遇到这样的事啊，也这么想过，对吧？这时候咱就说文化的重要性，咱们讲过啊，阿里的三板斧，那个时候呢，阿里针对王刚这样的中层干部，有一斧子叫照镜子，就是遇到下属的问题，先确定这就是你的问题，就是他说的那个兵有问题，一定是官有问题，对吧？然后找出这个问题改进他，于是王刚就开始反省了啊，反省来反省去，他发现自己并没有给到这位主管应有的尊重，于是他马上改进以后，每次开会都向他咨询，并且由他宣布会议内容，慢慢的呢，这女主管就感受到了王刚的尊重，那从那以后，这个王刚最大的主力，反而变成了他最大的助力，哎，这就是一个非常经典的由企业文化践行导致的良好结果的例子。
那在和王刚一样的阿里老人们的成长和带动下，阿里的B2B业务呢，进入了发展期，也因为业务的迅猛发展，阿里呢，呃，开始大量的招入新人，这个时候马云呐啊就开始警醒了，他觉得这样大批人员的加入会稀释，甚至说让企业文化消失，于是呢，曾经在达能集团担任大中国区人力资源总监，甲骨文中国区人力资源总监，微软中国区人力资源总监，并且在西安杨森干了7年的邓康明，接受了这一艰巨的任务。
那在马云和邓康明的这个组织下啊，脱胎于历史的天空和《亮剑》这两部电视连续剧的双首长制度正式出炉啊，就是为业务线的领导配备政委，通过双手掌制来确保员工忠于价值观，在业绩思维的基础上，唉，增加文化原则和人力培养的维度。那和业务领导考虑业绩不同，政委需要考虑的更多，比如说明年应该达到什么规模，市场应该是什么样子，业务策略是什么，我们要提前半年啊，或者一年进行人才啊、组织啊、啊，文化的相关培训和训练呢，对吧？你这样才能有效的支撑业务先嘛。所以说，政委的工作重心呢，就是为了业务目标搭建匹配的团队，而你像什么啊，绩效啊、薪酬啊，招聘啊、培训啊、组织人文活动啊、团队激励，等等这一大堆事，那也是你的政委啊，他的常规动作。
那在内部制度不断完善，人心不断凝聚的前提下，在05年第一季度，淘宝以1.2亿美元的成交总额超过了一亿美元，接下来呢，又接受了雅虎创下当时中国互联网公司之最的42.5亿美元的估值，同时呢，接受了雅虎10亿美元的投资，并且把雅虎中国呢，收入囊中，而这10亿美元就成为了压倒一位并让他彻底退出中国的最后一根稻草，这时的阿里啊，就认为雅虎呢，可以利用自己的内容啊，去影响用户的消费倾向和习惯，用户呢，还可以在淘宝上交易，然后货源呢，可以从阿里巴巴上获得，而支付宝呢，还是一切交易的支付平台，所有的这一大堆东西，都可以用阿里的软件进行日常的运营管理，你这看上去一切美好的理啊，带给马云的其实并不是快乐，而是更大的危机感，就为了这件事呢，2007年马云接受采访的时候就说了，说阿里巴巴原来只有一个董事会啊，投资者全在里边，一个脑袋坏了就全坏了，所以我们分成五家公司，每家都成立独立的董事会，这样我就摆脱了啊，某一天被某家投资方控制的风险，唉，这是纯纯的远见是吧。所以说呢，阿里进行了拆分啊，B2B有阿里巴巴总裁呢，魏哲，B2C呢，淘宝总裁呢，孙彤宇，支付宝平台呢，唉，总裁是陆兆禧，门户搜索呢，雅虎呢，总裁是曾鸣，管理工具阿里软件呢，总裁是王涛。马云后来就曾经说过，孙彤宇按90%的时间考虑淘宝的发展，我最多20%，你说我怎么可能比他做得好呢？唉，所以从这一点上看，马云也同样在践行着企业文化，那就是人才的培养，还有一个就是照镜子，对吧，都认为大家都差不多，哈哈，大家都差不多，谁比谁聪明到哪去呀，啊，你就拿出那个三脚猫的功夫，两三秒的时间，就比一个在一线长期干的人要优秀，你这玩意吓不吓人，更要的不是比较，那是你找来的合伙人，你们要搭在一起，他考90%，你考20%，加一起110，比别的团队100能多出10%，这才是你们组建团队的目的和意义，别没跟外边人竞争呢，自己先内耗一大堆了，这企业咋干呢，对吧？
以上呢，是咱们要说的第二部分内容，哎，布局——赋能平台的诞生。这部分呢，我们能够看到马云的远见和阿里团队的优秀的执行能力和强大的凝聚力。那通过阿里B2C的打造，完成自己造血的能力，接下来呢，唉，创立淘宝、支付宝，继续践行企业愿景，再通过收购雅虎中国和开发阿里软件，最后啊，再通过拆分，防止被独家投资家控制，唉，给自己战略迂回的空间。在这个过程当中啊，当做奶牛的“中供系”发挥着无可比拟的作用。
接下来咱再聊聊第三部分，转局——企业文化的价值。就你做完体制改革以后啊，在战略上也做了这个调整啊，嗯，这个时候这个马云的这个危机感又一次发挥了这个作用。我不知道大家伙听没听过一个叫“差协同理论”的啊，就这么个人叫约瑟夫·帕特里克·肯尼迪，有一天呢，他在公园擦鞋的时候，就听这个擦鞋童啊，一边给他擦鞋，一边给他谈股票，说，哎呀，这个先生啊，应该给买那个，我前两天买了那个啊，这个挣点钱我打去，我觉得那个能省，我过两天买那个，但是我跟你说啊，先生你一定要注意哪些股票是不行的，买它肯定会赔，哎呀，这家伙跟肯尼迪听得目瞪口呆的对吧，他回到家以后，他就意识到他说完，股市肯定会马上大跌，然后把自己的股票就全卖了，那为啥呢？因为如果连插协同都买股票了，那还会有人再进入股市吗？不会啦，能进的全都进去了，所以他完美的躲过了1929年的股市大灾。那马云呢，也是，他发现“中供”的客户就不谈什么业务了，就跟点的谈股票，没事，还问呢，你们家那淘宝和支付宝啥时候上市啊，哎，就这，他一想到这事儿就完了，经济肯定要出大问题，但这个时候他的做法和约瑟夫不一样啊，约瑟夫是已经买完股票了，所以得赶紧抛，这个时候他还没上市呢，对吧？所以他就想加快速度，在经济出现问题前，先把淘宝整上市，完成自己的战略储备，一定要抢出这个时间差。
那虽然当初马云招募魏哲的时候啊，他并没有与上市联系起来，就是跟上市没啥关系，但事实情况呢，魏哲刚来半年就要接手上市的这个事宜了啊。说到这个魏哲的到来啊，马云其实费了很大的力，连咬几年，但说实话，魏哲不太看好啊，也就不愿意过来，那直到2005年，淘宝的成交总额超过了80亿，这与百安居中国区的营业额啊，持平了，而且百安居呢，用了3年，淘宝呢，只用两年，这一点是真正触动了魏哲，然后让他开始重新的审视阿里。那当时呢，还有段对话，马云就问这个魏哲说，你百安居的营业额要是再翻一番，得多长时间，魏哲说，大概3年吧，他说：那你要加多少人呢，魏哲说：大概再加1万人吧，啊，再开这个30多个店啊就行了，马云说，哎呀，那我不用加人，我也不用开店，我就加几台服务器，我再过一两个月，我业绩就上来了，看这种用事实、用数据做诠释的内容，远比画大饼、瞎承诺要好得太多了，对吧？于是呢，魏哲来了。
刚才咱们说了哈，说魏哲半年以后开始接手上市的相关事宜，因为难度很大，魏哲呢，急需自己的一系列举措啊，可以落地，但是你也知道，他当时面对的是相对落后的团队水平啊，很多留下来的老传统啊，和他的理念呢，是完全相悖的。那咱就说，以这个阿里最引以为傲的轮岗制来说，基本上打轮哈，我给你学一下，就是说决定谁要轮岗了，好，开个会吧，多长时间会呢，30分钟，那谁那谁扔哪，他论道吧，嗯，好嘞，完事了，发个命令，然后你就从那掉那去，完事了，就连个说明都没有，就这对魏哲来说，这是不可思议的事，你这太随意了，跟闹着玩似的，你这玩意至少要有个大概的规矩吧，对吧？还有一个你想上市，对吧？那你的这个经营预测就非常关键了，你是当时阿里的情况是啥呢？预测有没有，有，都有预测，但结果结果要是一出来，那差的没边儿了，你知道差多少呢，基本差20%到30%，魏哲都快气疯了，他说你是要上市的啊，你这个预测就和闹着玩儿就一样了，你要说你预测的结果差个2%，这还能接受，你差出二三十%去，那你还不如不预测呢，对不对，你测它干啥，就这样的例子比比皆是。
那么魏哲啊，针对这种情况，开始了他的数据管理啊，要求各业务负责人对影响业绩的因素了解到巨细无疑，并且呢，一一量化，这种正规军的要求和做法，引起了老阿里人的极大不满，那段时间大家说起他背后啊，都说“那个人”，那个人名都不带叫的，什么魏总啊，这姓魏的都没有，就“那个人”啊，大家都知道“那个人”是谁啊。这个时候，文化的重要性又一次体现出来了啊，这空降的领导吗，是魏哲在苦恼这群人水平太低的同时，他也在反思
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