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《奖励的恶果》过度激励如何摧毁内驱力与系统性创造力的反常识真相
铛铛铃2025-09-07【管理】336人已围观
简介
这一期我们要分享的这本书啊，叫《奖励的恶果》。
从名字上咱们就能看出来了，这是一本谈论奖励是好是坏的书。
咱们大部分人的童年呐，其实都是从奖励开始的。你比如说，做得好了，小时候给你糖吃；大一点呢，做得好了，考试考高分了，唉，就给我们更多的零花钱。
长大了也是啊，你看上学前有各种各样的奖学金，奖励那些在学习呀、社团工作呀比较突出的同学。
上了班以后呢，项目做得好了，工作做得好了，有奖金，有年终奖。有时候这个老板为了激励员工，还会发点小礼品。挣点小钱儿，还整点奖励，所以说这个奖励呢，无处不在。
但是奖励啊，它对于完成工作、激励员工来说，这真的是一件好事吗？或者换一句话说啊，奖励怎么设置才能让员工的动力最大化呢？唉，这就是咱们今天要聊的主题。
那看这本书的时候呢，老生突然想起之前看的一部电影，就是《我不是药神》里边有一个片段。勇哥带领这个团队去做团建，是吧？在这个四惠曾经工作过的那个酒吧里边，为了给他出气，甩了几沓人民币啊，让那个曾经压在他头上、盛气凌人的酒吧经理，到这个舞台中间跳钢杆舞，对吧？
那酒吧经理就不情愿啊，但是那老多钱呢，这还上台跳舞了啊。虽然说你心不甘、情不愿，但是用物质奖励，至少呢，让他把工作给完成了。那你说这种奖励，是不是各位管理者需要的呢？
啊，就算你钱多吧，对吧？那现在的员工，尤其年轻人，已经不太是完全靠物质来衡量自己的工作目标了。所以说啊，作为管理者，咱们还得研究点别的办法，来提升员工的绩效。
那老规矩，咱介绍一下这本书的作者，埃尔菲·科恩，这是美国著名的作家和演讲家。他呢，出版过十多本著作，他提出的育儿观念呢，在国内外的儿童教育界颇有影响力。
那美国的《时代周刊》呢，最近把它描述为可能是美国最公开批判评分和考试等教育体制的人。那《财富杂志》呢，则把他称为美国最猛烈批判金钱奖励的人。
这本书啊，一共有11个章节，咱们从三个方面聊一下这本书。第一个，为什么奖励有害；第二个，如何实现正确的奖励行为；第三个，奖励还应该注意哪些事。
我们先看第一部分，为什么说奖励有害呢？这个奖励这件事，好事坏事吧，就是主要看你从什么角度去看。咱都听过一个故事，说一个老头住一楼啊，一帮小孩在他楼下这玩，闹得很烦人啊，到处投诉没啥用，最后他自己想招。
然后小孩再来玩一下，他就说：“你明天你再来啊，一人给一块钱啊。”又来了，玩得挺开心，给一块钱。第二天再来呢，再给一块。第三天呢，就变了，变八毛了。小孩说：“你这咋还少了呢？”老头说：“我也没多少钱呢，你就凑合用吧。”完了，这第四天咱来给五毛了。小孩就有点不开心，就跟他说：“老头儿，你这样式的就有点过分了哈，你这说好的玩意，你这不诚信呢啊。”那你再来再来啊，再来给两毛，啥时候拉倒，不跟你玩了。他哪玩不玩啊，两毛钱谁在你这玩呢，啥都不给，买走了，这玩意儿走了，再也不来玩了。那老头呢，就落一清净哈，龙贵也没花多少钱。
那讲这个故事啊，主要是为了说明这个奖励啊，它不是万能的。你看故事里，这些小孩本来玩游戏是他们最喜欢的事，那为啥老头给了钱，给了奖励，却不喜欢玩游戏了呢？这里边有个关键就是，老头儿通过奖赏，把孩子们自愿做的事，逐渐干嘛呢，消耗他们的内在动力。这你不给钱玩儿挺开心，但你非得把这个玩儿和给钱放一块了，慢慢消耗的就是钱了，对吧？钱一降低，他本来愿意玩，他也不玩了。
作者认为啊，说奖励一般存在着五大危害。那首先呢，奖励会让人觉得自己被控制了。唉，奖励从这个角度上说，其实和惩罚呀，没啥区别，他们都丧失了作为人的主观能动性。这两种办法都是源于相同的心理模式啊，都把这个动机当成操作行为的手段。那同样呢，造成接收奖励者呢，产生受到控制的不安全感。同时呢，外在奖励呀，会盗取人对自我评价的评价标准。唉，让人无法客观的看待事情好坏，慢慢就失去了对生活的掌控权。
你比如说我们做一件事的时候，本来是因为兴趣或者说完成一项任务啊，奖励呢，那只是完成之后的附加品，就你没奖励，这事我也得干完，对吧？那你非得说这干完以后呢，有这么一个附加品就是奖励呗，他倒是有可能会提升咱们完成任务的幸福感，但说实话，你就是没，我也无所谓，是不是？
你比如说每天都洗衣服，不爱洗的你不洗，你没衣服穿了怎么办，你是不是得洗呀，是吧？那你没有奖励钱你也洗，那这回好了，说你洗完了我再给你500块钱啊，这这这另一回事，对不对？这就像我举这个例子啊，你有的时候呢，奖励很诱人，我们就会为了获得奖，不断的去做事情，这样我们最初的目标就变了啊，不再是为了工作而工作，是为了奖励而工作，奖励就成了控制人的一个手段。
其次呢，奖励它也会影响人际关系。在奖励啊，实际上呢，它是一种人为造成的稀缺啊，这只只有通过竞争嘛，才能让啊，极少数人去获得奖励，那人人都有，那就不叫奖励了，对吧？有了竞争，不管是不是良性的，人呢，会把他人视为实现目的的障碍，从而呢，就会伤害人际关系。这种破坏性的影响啊，存在于横向的关系里边，比如说同伴之间啊，也存在于纵向关系里边，比如说领导啊、员工、老师、学生，对吧？
那最常见的情况啊，就是奖励让抱怨、不公正的待遇和这个争宠、拍马变得相当普遍了。咱举个小例子啊，你把这个员工呢，分成两个小组，然后你说了，谁先完成这个月30万的销售额，唉，谁就能得到这个一大笔奖金。这本来是好事嘛，激励嘛，结果你设置的上个月奖金额度比这月一比，你这低了不少，对不对？那员工之间一商量说，那你这咱留点业绩是吧，然后这月完成吧，对吧？这很常见嘛，对吧？但是偏偏另一个小组，他是从零开始的啊，他没啥积累，结果刚一开始竞争呢，他他大地主就领先一大截。那你另外一个人，你说你能开心吗？你肯定不开心，就到老板那打小报告啊，这边一直都妥了，梁子都结下了，对吧？那个人说你没有大局观，人，那主人还挺委屈，说不知我从零开始的，我大啥局观呢，对吧？
那再比如说呢，你给每个人都设置了任务，但是每个人完成任务得到的奖励呢，还不一样。这出于管理的角度啊，这可能是一件好事啊，不同岗啊，不同工，你怎么同轴呢，对吧？而且呢，对于那些有潜力的人啊，给他们多一点的激励，唉，往往是对你这个组织来讲更好。但是这种奖励呢，你要绝对保密，还和工资一样啊，你这个不均匀的分配，很可能直接就引起员工间的恶性竞争，然后破坏了工作氛围。还有个告诉你，嗯，在公司里边你就别想什么绝对保密，哈哈，这个不现实，什么背靠背，那是假的啊。
第三个呢，就是奖励啊，忽视了问题的原因。因为这个奖励啊，他根本不鼓励人们关注问题产生背后的原因，唉，只需要贿赂或者威胁对方，让他顺从就行了。咱举个教育的例子，如果你的孩子不喜欢上学啊，家长呢，不了解他为啥不愿意去学校，就在那威胁你不上学，你没出息啊，我揍你是吧？或者给他点甜头啊，你要是去啊，我一个礼拜给你多五块钱零花钱，对吧？那么孩子可能会为了得到奖励而去上课，但却几乎不可能因为这个就真正喜欢上学了。所以奖励解决了孩子不上学的问题，但是呢，孩子为啥不愿意上学，你知道吗？你还是不知道。
同样呢，在美国，为了让家庭贫困的孩子能够接受教育，政府也采取了一样的这个奖励手段啊，你们这帮孩子，如果你到社区、学校上课去，你们的父母就能拿到一笔补助金。哎，你这样父母呢，就会管教孩子，逼着他们，你赶紧给我上那个社区上课去，你不上课我少挣钱呢，对吧？但是呢，让贫困的孩子从行为上去了学校，而并不能让贫困的现象减少，因为他不能让贫困的孩子们呢，爱上学习。
第四呢，奖励啊，还会损害人们对事情的兴趣。你当我们不断得到外在的驱动力，我们就会发现说，我们为得到奖励所从事的任务或者行为本身的吸引力呢，下降了。所以呢，我们内在的动力萎缩了，除非有刺激啊，不然我们不太可能从事那项活动，对吧？这一点我们在讲老人与小孩的故事的时候，也提到这一点了。你本来就玩游戏是一种兴趣，你非得让他跟钱挂上钩，那孩子变成就盯着钱了啊，你给少了都不玩了，对吧？
最后一点呢，奖励啊，也会阻止啊，创新和冒险。这人的天性啊，会探索新想法，挑战新高度，可一旦有外部奖励呢，马上就变保守了。因为探索它意味着啥呢，意味着慢，也意味着出错，所以你完成任务时间就会变长，这个夜长梦多呀，你一长了，那奖励可能让别人拿走了，那那我要没有创新，我慢慢一步一步挪，我就兴拿走了，按部就班的，对吧？你说那没有创新了，咱咋能取得进步呢，对吧？所以说，一定程度上，奖励是会遏制人们探索的欲望。
那以上这是咱聊的第一部分，这为啥说讲的有害。作者总结了奖励的五大缺点，首先啊，奖励容易让人觉得自己被控制啊，丧失主观能动性。其次呢，还会影响人际关系啊，因为你通过竞争塑造的稀缺性嘛，这不把其他人当成这个障碍啊，伤害人际关系。第三个呢，奖励容易让人忽视啊，问题的原因啊，就只知道按照目标做事了啊，知其然不知其所以然。第四个奖励呢，也会损害人们对事情的兴趣啊，内在动力减少。最后，奖励还会阻止创新冒险，让人们为了达成目标变得保守。
那说了这么多奖励的危害啊，那你说那我们就不干奖励了呗，是不是？那接下来我们看看第二部分，如何实现正确的奖励行为啊。什么事物都是辩证的看嘛，对吧？他有不好再说了，接下来那书是好的奖励啊，还是能在一定程度上刺激员工朝着目标努力的。那毕竟谁都不能只靠着心里那点冲动和对工作的热情去干活，你激情还没有消退的时候，你就别提工作了，对吧？
那作者提出了设置奖励的3C动力理论啊，分别是任务内容啊，合作和这个选择。来解释一下任务内容都是啥，任务内容呢，就是表面的意思哈，说的就是作为管理者，你需要设置好奖励等内容，好的内容指的是让人能够愉悦、专注啊，能感觉到有意义啊，三者不可或缺。比如说某项工作啊，能够为员工提供学习新技能的机会啊，或者能够让他们体验各种不同的任务经历啊，再或者可以使他们能够获得展示自己能力的这么一个机会。那人们从事这一工作的积极性啊，就会变高啊。当然，最理想的状况是三个要素都有啊，既能顺利的完成任务，还能在完成的过程里边感觉到精神愉悦啊，取得的成果呢，也让人很开心。唉，总之就是工作很快乐。
那对于老板来说呢，你在雇佣员工或者说给员工分活的时候，你也不能说简单的只考虑员工的个人能力啊，你就说他能不能胜任我这个岗位呀，哈，除了这个，你还得更细致地去了解员工的内心，你知道他们真心喜欢什么，不喜欢什么。如果你能将个人的性格和兴趣融入到工作内容的设置里去，那你达成的目标效果就会变得更好。
除了这个以外呢，设置奖励内容还意味着给员工机会去尝试各种工作，直到找到一个合适的位置，并且允许他们周期性的轮岗，以此来保持啊工作的兴趣啊，就阿里这么做的，咱讲的《联盟》里边也是这么做的，就是领英人也这么做的啊。
那可能有的书友会问啊，说那有些任务没那么好玩，这就很枯燥对吧？那怎么设置奖励呢？首先啊，作为管理者，你先要告诉员工是这个工作本身的性质，其实没有想象的那么有趣，或者你就直接告诉他，这玩意确实挺枯燥的啊。然后呢，这么枯燥，为什么还要有人去做呢，对吧？那这个时候你要指出的是，这个工作的实际意义。那在如何完成这些任务上，给员工尽可能多的选择，对吧？同时呢，你也可以人为的提高一些难度啊，让工作不那么乏味，或者设法增加一些工作的趣味性，这些都是为了让工作看起来不枯燥。唉，还是尽量的往那三个因素上去靠。你提到这，老郑也想起来，之前在讲阿里那书里也提到过，对吧？那帮男神哈，就是技术员，所有人都觉得，哇，这是高薪是吧，天天也不用风吹日晒的，太牛了这都。男神，可这会儿不开心，拿着最高的工资，天天就觉得我这成外包公司了，是不是在阿里上班呢，我这外包拿到部部门来了以后就提需求，提完需求做，做完以后拿走就拿走了，完事儿。这这这太没意思了，太枯燥了。然后就开始搭班子当导演呗，对不对？这领导又来了，说你看，增加点机会吧，让程序员同志直接见客户啊，跟着销售同事一起去，让他明白他的工作在实际的生活里边，在客户的实际运营里边是怎么帮助客户的。唉，一下就出来了，哎，大家兴趣又调整过来了。你看一个道理。
第二个呢，就是这个合作型啊，就是在一个运行良好的团队里，成员之间啊，不仅可以交换才能和资源，还可以得到情感上的支持。那比起单打独斗的人，在团队有归属感或价值感的人，对工作呢，更有动力。那么对于管理者来说，最重要的事就是创造相互合作的工作氛围，给员工呢，创造合作条件。要知道，合作带来了才能和资源的交换啊，这里边划重点了，这段话里边有两个因素是我们需要注意的，一个是协作所带来的才能和资源的交换，第二个是社会性支持所带来的情感支撑，这是合作的精髓，也是合作能给员工带来的具体价值。
你比如说有的公司是这个饮料啊，经销商对他们面对的客户，很多都是一些饭店的小老板啊，对吧？都这样人。那有个推销员每天都接触很多饭店的客户，自己在跑客户的过程当中呢，就会下意识的总结哪些饭店的客流量大，那为啥营也好，这种之类的信息观察嘛，对吧？这样在推销的时候呢，啊，在和饭店老板们聊天时，就可以聊聊怎么开饭店了，然后老板就觉得，啊，这不是一个送饮料的，还能跟我说啊，我这块确实不对，没做到位，为啥呢？他说你看那个东头的谁谁谁，人家这是做的就这么回事啊，确实他说的有道理，我上回像他那么以后，唉，我真的是都卖了不少。唉，这小子挺专业，点子还多。慢慢的呢，他和这帮这饭店老板，就形成了一种资源上的合作关系，这不仅仅是你给我送过这种关系了，成朋友了啊，还能给我出主意，唉，那更瓷实了，对吧？
第三个呢，就是选择啊，管理者需要采取积极主动的措施，来确定员工能够决定如何做自己的工作。因为人们如果能够自主决定，采取何种方式来达成目标，就最有可能对所从事的事情充满热情。这一点很好理解嘛，你想想，你当别人命令你啊，一定得做这个，你必须得这么做，你不能这么做的时候，就算他是对的，你心里是不是多少不得劲儿啊？你干哈的呀，对不对？你凭啥命令我呀，对吧？这就有点像是我们青春期的时候啊，总是跟家长似的对着干啊，而且有时候一旦遇到挫折了，肯定埋怨，那就他是这么说的啊，他让我这干的啊，但如果我们自己要做的事，他自己决定的啊，热情会高很多，就算遇到事，大部分也会分析自己的问题，哎呀，我这块是没说好啊，我那块我应该再使点劲好。哎，这一点自省啊，这会让人更快的发现自己的不足，然后成长啊，变得更快。
那除了这以外呢，一个合格的管理者要时刻牢记，自己面对的是个体差异很大的员工，他不是说这工厂造出来100个机器放在，机器人不是对吧？那传统的胡萝卜加大棒，这是用外部刺激操纵员工的行为，而现在在管理上要注重以人为本。那你需要花更多的时间思考他们要啥，怎么设置任务啊，既能达成目标，又能最大限度的调动员工积极性，将彼此的关系从我操纵你，变成咱们双方合作呢，唉，这才能够实现共赢。
以上啊，是咱们说的第二部分，如何实现正确的奖励行为啊，作者提了这么一个理论，有三条。第一个啊，首先设置任务内容，让它变得有趣啊，最好是让人愉悦、专注啊，感觉到有意义。其次呢，要创造合作的氛围，那比起单打独斗的人啊，在这个团队啊，有这个归属感和价值感的人，对工作呢，更有动力。最后呢，做选择，唉，让员工来决定如何做自己的工作，以什么方式达成目标。
接下来呢，我们看看第三部分啊，奖励还有哪些注意事项。那除了第二部分里边的三种元素啊，在这个安排奖励的时候，还需要注意以下四点啊，才能算作一个合格的奖励计划。作者也说嘛，说这个奖励是有条件的，你需要别人做到了什么才能给予奖励，对吧？咱先来看第一点，避免高调的啊，或者是事先许诺要给人奖励。
我们在许诺给别人完成什么事，就能得到奖励的时候，其实就是让别人把目光放在了奖励上面，而不是事情本身了。这就犯了之前我们说过的五个缺点中的，丧失了完成任务兴趣的这一点。尤其是当你许诺的奖励内容越丰富啊，数额越大，对吧？那员工对做这件事本身的兴趣就越差。那员工对做这件事本身的兴，那就越差了，对吧？因为他只会把目光关注到奖励上面，而不去想怎么把这事做好了。最好的办法是什么，创造惊喜叫事先你不公布啊，或者说你事先不告诉这个员工，说你干完了我肯定有奖励，不说这事啊，就是活就是活，你就干活就完了，是吧？当他做好了，哎，给他个惊喜啊，悄悄给他奖励。这对员工本身来说是啥呢，意外之喜，反而会加深对于完成任务本身的热情。
第二个方面，让人自己选择得到奖励和赞美的方式。让潜在的获奖者参与决定奖励什么啊，怎么给以及给谁是吧？这就能减少奖励的破坏性。然就教育小孩嘛，说你考100分，我让你自己挑个礼物，那学习效率相对就高，他既有奖励又有自主性，这就还不会破坏奖励在他们心里的期待。而同样是奖励，我给你一个不喜欢的，我还不如不给你呢，对吧？
第三个方面，奖励要具体、真诚，对事儿不对人。在表达奖励和赞美的时候，要发自内心，并且把关注的焦点放在做的过程和具体哪里做得好的上面，不是泛泛的就是整体性的评价，这不错啊，挺好，哈哈。你比如说我们夸奖员工工作做的很好，只说一，小王工作干的不错，完了完了哈，你你说你你这个是不是奖励的和夸奖的，有点不走心呢，你这样还不如默默的，你也别吱声，就偷摸发钱得了。最好的办法就是多说点啊，不是废话啊，多说点不是废话，是要注重过程的奖励啊，对不对？你不是去夸奖这个人了，而是去夸奖他做了什么事，取得了什么效果，就算没有完美的达到预期，也要通过这种啊，快速的夸奖啊，加深员工自己的自信心，你让他明白，这不是能力不够，而是我不够努力，下一次我再努力一点，我也就干完了。
最后一个方面，在奖励别人的时候，你需要注意避免给奖励设置竞争。不要在别人奖励和赞美别人的时候，公开的啊，让别人互相比较和竞争。咱们就夸奖别的同学、前老师、隔壁班谁谁谁啊，这个比你们强多了啊，你们这届是我带的最差的一届。家长也说，你看隔壁家谁谁谁，你说你看你这就不如人家等等等等。你设置竞争啊，不仅会影响同事间的人际关系，你也会降低员工的工作积极性，对吧？有个老板说，你看人华为的员工啊，你看人家阿里的员工，这晚上加班熬夜，人家怎么？你再瞅瞅你们啊，加点班就在这啰嗦。员工在底下心里肯定恶心人，开多少钱呢，你给啥了，你看怎么办，这不干起来了吗？
以上是我们说的第三部分啊，奖励还有哪些注意事项。首先，避免高调的啊，或者事先去许诺的这种事，这为了预防大样的事，你做不到，哈哈，或者说有差距太大，你呢，尽量是悄悄的给惊喜。第二个呢，让人自己选择啊，就这个奖励和赞美的方式啊。第三个，奖励要具体真诚对事不对人。第四个，奖励别人的时候要注意避免给奖励啊，设置竞争这事儿就是事儿，没必要非得说是你又不是一个竞技项目对吧？
作者科恩的观点呢，实际上是立足于心理学实验的基础上的，对传统的激励观呢，造成了极大的冲击。每一个理所当然认为奖励能让人做得更好的人，都应该感受一下奖励的惩罚恶果带来的冲击。咱们也许从来没想过说，奖励的机，最后会背离奖励的初衷啊，最开始是因为做得好被奖励，变成了为了奖励，只能做能得到奖励的事儿了。
最后呢，老郑对这本书的观点做下总结，就是比胡萝卜加大棒更有效的就是改变环境和制度，让人们自己去奖励自己，这才是最好的奖励。那好。
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