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《4D卓越团队》用“维度管理”激活团队潜能：打造高绩效、强凝聚力的协作系统
铛铛铃2025-09-07【管理】582人已围观
简介
咱们今天要分享的这本书啊，叫《4D卓越团队》。这个听名字啊，咱就知道这本书是讲管理团队的问题，对吧？而且呢，它还有个副标题，叫做“这个美国宇航局就是这样管理的”，对吧？所以你就知道了，这套方法来自于大名鼎鼎的美国宇航局。
那要想说这个故事呢，咱得从一个老人家开始。他呢，是一个天文物理学的博士，曾经领导着NASA建造了哈勃望远镜这么一个团队。戏剧的是什么呢？他并没有因为领导建造哈勃望远镜这个项目获得任何的殊荣，反而是在哈勃望远镜出现了瑕疵的镜片问题以后，他挺身而出，再次聚集人才，及时修复了哈勃望远镜。为此啊，NSA就给他颁发了杰出领导勋章。后来呢，他去了一所大学的商学院，以领导力教授的身份给学生们讲授21世纪的领导力课程。
那因为很多的企业啊，经常邀请他去做培训，于是呢，他就创立了4D系统。那紧接着呢，就开启了他4D领导力的全球传播之旅。他的事迹啊，非常符合好莱坞青睐的那种英雄故事题材啊。据说呢，已经有电影公司着手在拍摄了。这老人家的名字叫什么呢？叫查理·佩勒林。这是一位严谨的天文物理学家，一位活泼的领导力大师，也是一位有故事的老顽童。
那你别听老郑这么介绍啊，其实这本书不是讲这老爷子的传奇一生啊，它主要集中在如何管理团队这一点上。书里边有大量查理自己的亲身案例和教学心得。而且呢，他用四个颜色区分了团队里的四种人才啊，就像是曾经那个人才测评一样啊，就是四个维度，一个坐标，哎，帮助企业管理者呢，找到团队的发展方向啊，就跟那类似。
这本书啊，一共分成了四个部分。咱们今天呢，从两个方面，唉，聊聊这本书的精彩内容，分别就是：第一个，什么是4D管理系统；第二个，如何应用4D管理系统。
那咱们先来聊聊第一部分，什么是4D管理系统。那之前呢，说过啊，这个4D管理系统呢，是因为一次失误才被发现出来的啊，就是静电的问题。怎么回事呢？1990年的时候啊，时任NASA技术高管的查理·佩勒林啊，就这作者呗，他经历了价值17亿美元的哈勃天文望远镜发射失利的事故，而这个正是他本人负责的项目。
那这起事故带来的影响呢，你不能算是什么内部的笑话了，因为他上班那地方是美国航天局，对吧？每一个举动都受到全国人民和这个世界同行的关注。这个项目组啊，因为出了这事，不仅成为全美国的笑柄，是吧？在相关的世界同行里呢，也变成笑柄。
那可能大家伙会说啊，说那干活嘛，工作嘛，谁能保证说这个啊，一点问题不出啊？尤其是那科学领域，对吧？科学领域那不都是踩着一次又一次的失败，最后才成功的吗？啊，这怎么人家出个小错误，你们这家不依不饶的，你们这圈子人也人品太差了，是不是？
其实啊，如果要是因为这个技术不成熟啊，就像刚才你说的是吧，这个一次一次踩着这个失败往上走，这都正常啊。你要是因为技术不成熟导致项目失败，可能也就没啥了，那不行，再来一遍呗。他让人不能理解的是啥呢？发生这件事故的原因不是因为技术不成熟，是因为啥呢？沟通不到位呀。你说奇不奇怪？
这个望远镜的镜片承包商啊，他对NASA的高层有这个敌对情绪。这家承包商啊，在对接这个项目的时候呢，工期的时间和要求非常紧，而且这个团队的成员呢，长期都被施压。这导致他们在出现这个技术问题的时候呢，人家不乐意啊，就不愿意告诉你。有事儿我也不愿意告诉你干嘛呢？怕麻烦。你说这甲方太精神病了，咋有点小事都能给你整一下子，按在地板上一顿摩擦啊。那这这事我不说好不好？我没事，我让你按地下摩擦干啥？你看着没？各位要是有当甲方的注意点哈，注意点。
所以呢，因为他没及时的通知，这就导致了这个哈勃望远镜啊，由于镜片的瑕疵发射失败。那你说大家可能会问哈，你说就算承包商有技术上的问题，你们那玩意最后不检验一下吗？啊，对不对？实际上啊，到了最后一个检验环节，那些精明技术人员呢，没能检测出这镜片有问题。哎，你这狠不狠？你说那他们都技术人员了，那NSA的高手怎么还能检测不出来呢？主要原因是啥呢？不是能力不够，还是因为这个预算和工期的压力逼着他们拼命赶进度啊。如果大家开公司啊，你看看有什么事对这个员工钱你也注意一下哈。
所以这事故最后被定性成啥了呢？领导失职，总得有背黑锅的吧，对吧？谁呢？领导失职。其实你像这种事啊，在我们这日常生活、工作里边也经常发生，对吧？前期做了很多准备工作，但是在演示的时候呢，出现了重大失误，所有的准备啊，都功亏一篑了。尤其是当这个项目还涉及到金钱纠纷的时候，那后果就更严重了。
所以呢，你看这个哈勃镜片这个瑕疵的这个事件，它根本原因不在于技术，而是在于社会的管理背景，这是导致绩效不佳或者失败的根本原因啊。这实际上也让老郑想起一个我们曾经讲过的心理学实验啊，就是让一群学生分别穿上白衣服和黑衣服，然后呢，互相传球。在这个实验之前呢，研究人员就要求说，你要记住啊，这个穿黑衣服的学生一共传了多少次球，穿白衣服的学生穿了多少次球啊，你都给我看准了啊，你查错不行。然后大家就开始聚精会神的看。但实际上呢，在这个传球的过程当中啊，有个穿着大猩猩的工作人员走进了传球的队伍，还不停的对着镜头捶胸嗷嗷叫唤，五秒钟之后呢，这大猩猩才走。
那测试结束了啊，大家都问了，说那个来，你给我说说那个白衣服的穿了多少次啊？传了27次。黑的呢？黑的穿了40多次啊。你说挺好。哎，那你看到大猩猩没啥玩意？大猩猩哪有？我没有啊，就在传球上没有星星啊。这个实验说明了什么呢？就是人呐，都存在着注意力的错觉，和这个哈勃望远镜的团队一样。受过严格专业技术训练的哈勃技术团队啊，极度关注自己的工作，他们呢，看不到这种社会性的大猩猩。哎，也就是说他们无法管理没有看到的社会背景，这灯下黑说的就是这种情况。
那咱们刚才也提到了啊，这件事发生以后呢，查理就受命负责这个修复工作，而他呀，也做了大量的研究，发明了4D系统，来诊断一个团队是否高效。那这个4D系统是咋来的呢？啊，这个作者就说了，4D系统啊，它来源于4D决策。哎，你这这怎么又整出个4D决策？没事，咱挨个聊啊。
这咱们可以回想一下，就我们自己做决策的时候，一般呢，都会做两件事：一、收集信息；二、作出决定。那做决定呢，主要就靠这两种方式嘛，再或者你是靠这个情感或者是靠逻辑，对吧？咱可以举个例子说一下，比如说你现在这个啊，到了年纪了啊，觉得应该买房子了，这时候你会怎么选择呢？如果要是依靠情感来判断的话，哎，就是靠直觉嘛，决定自己说这房子我喜不喜欢，有没有眼缘，对吧？啊，再或者说呢，有的人不喜欢这个楼盘的品牌啊，啊，有的人在买房前在这个售楼处门口踩了脏东西呀，他觉得说真恶心啊，没缘分，啥事都有，对吧？这就是靠情感嘛。
那靠逻辑呢，那就是这个房子的硬件，什么大小啊、价钱呢、面积呀、朝向啊、学区房啊等等等等一大堆。唉，这是靠逻辑。那实际上我们收集信息不也是一样吗？哎，也是两种嘛，靠直觉、靠感觉，对吧？那靠直觉指的是啥？就是我们过去啊，积累下来的这些经验，他们呢，构成了我们潜意识的全部。那感觉就更简单了，就是我们常说的五感嘛，视觉、听觉、味觉、嗅觉和触觉嘛。
这个4D管理系统啊，它实际上表现为一个坐标轴啊。大家伙儿老办法啊，咱们闭上眼睛想一下，横着来个X轴，竖着来个Y轴啊，通过横、纵轴形成四个象限，每个象限分别命名呢，并且用这个颜色标注为培养是绿色的啊，包容黄色的、展望蓝色的、指导橙色的。因为这个作者查理啊，他是一名物理学家，他就擅长用物理学的方法把复杂的问题简单化。他就认为正确的坐标系，就能把一个不可能解决的问题，变成两个可以解决的课题。这就是我们说的4D管理系统，就是你画个坐标轴啊，分成四块，培养绿色、包容黄色、展望蓝色和这个指导橙色。
那我们知道了这个4D的管理系统啊，那它有啥用呢？咱怎么用呢？呃，第二部分呢，咱就好好的详细说一下啊。我们刚才说了X轴、Y轴啊，把这个平面分成了这个四个部分啊。这X轴的左端是什么呢？情感。右端是什么呢？逻辑。哎，这个Y轴的上边是啥呢？叫直觉。下边叫啥呢？叫感觉。他们之间进行两两的组合，就形成了团队里边不同成员的性格和代表。
你比如说咱先说第一个啊，X轴左边这个啊，情感加上啥呢？Y轴上面这个，这什么呢？直觉，情感加直觉。所以呢，位于这个坐标轴左上这个维度里的人啊，这是什么人呢？这叫培养维度，就是我们说那个绿色那个，对吧？他们呢，更擅长感激、欣赏、关爱他人。哎，对他人与自己的共同利益呢，十分的关注，有点团队感，对吧？这也就是说，呃，用一个颜色表达它呢，要用绿色给它们做标记。拥有绿色培养性格的人呐，更像是一个人际关系的创造者，他们喜欢为别人服务，也能够在帮助人的过程里边，收获到自己的快乐和满足。如果你总是想着说啊，替别人着想啊，把别人的进步和快乐当做自己的快乐啊，那如果说这几点你都具备了，那你就是一个不折不扣的拥有绿色性格的人。
那作者就建议啊，他说这种性格的人，你可以尝试着去做一些人力资源呐，或者教练呐、讲师啊，唉，这类的工作，把你的绿色性格的优势啊，发挥到极致。第二个组合呢，就是情感加上什么感觉，哎，就是坐标轴左下方这个啊，包容这个维度里边的。唉，这会儿人，这伙人呢，呃，能在各种关系里边保持诚信。作者用黄色代表这个维度的人格特征。拥有黄色包容性格的人呢，他们更像是一个团队的创建者，唉，他们很重视团队的合作，也特别希望通过自己的努力呢，能够让整个团队呀，更加团结，共同呢，实现价值。这种类型的人呐，特别能够接受别人不同的观点和习惯，那么呢，他们就能够让团队啊，形成一种这个向心力，让团队中的每个成员呢，都能发挥长处。
那第三个组合是什么呢？是逻辑加上直觉，哎，就是这个坐标轴右上方，哎，展望这个维度里的人。这伙人呐，更加关注想法和概念啊，认为这个啊，新颖的创意啊，远大的构想啊，这比什么都重要啊，对吧？就是诗和远方，这肯定比这个眼前的苟且要重要得多啊。这种人呐，他被作者呢，用蓝色去定义了。拥有蓝色展望性格的人呢，是创意的构建者，他们更看重的是什么新奇的想法，也呢，更加专注于自己的想法。那相较于团队合作和人际关系的处理啊，他们呢，更适合，唉，更擅长去处理创意方面的工作。所以说这样的人就清楚了啊，适合做创意啊，适合做科研呢，唉，适合在基础上大展拳脚。
那最后一个组合呢，是逻辑和感觉构成指导维度啊，就是位于这个坐标轴右下方指导维度的人。这伙人呢，他们比较擅长有组织的采取行动，而且擅长啊，指导别人实现结果。作者把这伙人呢，用这个成色来表示啊，就是说啊，如果是你拥有这种性格，哎，就是有指导维度呗，给你来个橙色的。这伙人呢，更像是一个制度的建造者，他们希望所有的工作能够有计划的实施啊，工作严谨。那他们更擅长的地方呢，更像是需要管理者出力的任务啊，比如说做规划啊，组织活动啊、指导工作等等这些。但是他们和这个一般的管理者不一样啊，你别一听这普通管理者不是啊，这伙人对制度和规则比较执着啊，懂我的意思了吧，就是有这个条条框框，特别认，在乎认可这件事。有的一般管理者是啊，有的时候啊，就睁一只眼闭一只眼，制度是死的，人是活的啊，灵活一点对吧？他们往往不会比较执着，谁也别碰，谁也别改啊，这我都能这个照着规则走，你凭什么不能？唉，他们这会儿那把这个坐标轴画出来了啊，四种人那个色儿也标不上了，人也分出来了。
作者紧接着对每一个维度都提出了相关的行动指南啊。首先在培养维度就是绿色这里边啊，在这个象限里边呢，能够表达真诚感激的和这个关注共同利益，这是最重要的两个表现特征，就是我要判断你是不是这绿色的，我看你有没有这两点啊。第二个，如果是在那个包容维度呢，黄色那里边呢，那就是适度的包容他人和信守所有的约定，是这个象限内人的特点。第三个呢，展望维度，蓝色，唉，表达务实的乐观和百分百的投入，是评价它是不是这块儿的重要标准。最后一个，成色的指导维度，这里边关注的是什么呢？避免指责和抱怨啊，理清角色责任与权利，唉，你用这个来确定它。
确定好这几个角色和各自的角色性格，就更能帮助我们判断一个团队里边儿不同成员的个性和特点。找到了他们的个性和特点，我们就能够因材施教，为他们找到适合自己的位置。那作者呢，把这几个性格的颜色呀，做了一个测评的表格。这感兴趣的书友啊，可以找到这个表格啊，自己去做一下这测试啊，看一看你到底是哪个类型的人格。
那在这里边我们需要补充介绍一个工具，AMBR流程啊。呃，社会背景左右着我们的行为，因此呢，企业文化也决定了一个团队的绩效，这一点是这本书的核心理念，也是4D系统里边强调最多的。咱们下边要介绍的这个背景与行为的管理工具呢，就是AMBR流程啊，也叫做背景管理工具。这个长亭读书会的这个书友肯定知道啊，这个所谓的AMBR，就四个这个英文单词的首字母组合嘛，啊，分别就是关注点、心态、影响你的行以及产生你要的结果。
那不同维度的人格啊，它会有不同的AMBR。举个例子，绿色的培养型人格，他们关注点是什么呢？人们的需要和共同点的这个价值观。那他们在行为上的表现是什么样呢？是他们更强调支持他人获得的快乐和成功。那最后取得的成果呢？就是在不损害他人的情况下取得成功。那这种人物的典型代表啊，是谁呢？印度圣雄甘地，哈哈。
那其他颜色性格啊，我们在之前的介绍里也都简单的说过了，这里就不再重复啊。也是拿绿色呢，举个例子啊，说明一下这《西游记》啊，大家肯定都看过，这师徒四人呐，就是很好的一个解读四帝模生例子。作为师傅的唐僧，担任的是团队主管，唉，他在整个取经的过程里边，始终把握着整体路线和这个行动的大方向，这是一种领导者具备的设计能力。所以，唐僧你说是哪种啊，肯定是蓝色的展望型，哎，有远大的梦想和愿景，充分满足团队未来的需要。
这一路上冲锋陷阵的孙悟空呢，他呢，更注重任务，更崇尚行动力。唉，一路上对于这个领导者唐僧啊，交代的任务都能够很出色的完成。这是什么样的人呢？哎，专业性极强的成色指导型人才。那猪八戒你说是哪种啊？他好吃懒做嘛，对吧？但是你不能光看人好吃懒做呀，是吧？热情奔放，感情丰富外露，然后呢，看重人缘。这种类型的人呢，更能够在公众场合成为什么焦点，唉，这是一个很棒的绿色培养型人才。
最后呢，是这个平和老实的沙和尚，哎，这是一个特别好的团队建设者啊，也是一个坚定的团队支持者。这一路上负担了很多事务性的工作，体贴、忠诚啊，很有合作精神，这是一个黄色天性的包容型员工。
那你说作为一个团队的领导者啊，这个作者他更推崇哪一种类型的人呢？他就认为啊，好的领导者，唉，不管自己是个什么类型的人，你都一定要具备的特点和技能是啥呢？会讲绿色的故事啊，会讲绿色的故事。因为语言是我们形成意见呢，表达思想的途径，也是一个领导者有效的管理手段。一个好的领导者一定是一个会说话呀，会讲故事的人啊。
那为啥这么说呢？作者举了一个自己亲身经历的例子啊。说有一回他接到一个客户的电话，客户就说了，说你们这个NASA有个主任啊，要取消和我们的订单，你说这项目都已经开始了，你这咋整啊？我们的料啥都整上了，你能不能帮我们通融一下啊？然后这作者接到了以后，就到那个客户那儿去了，说为啥他要取消你的合同呢？啊，这时候出来四根人争先恐后的跟他讲说，为什，呃，这个A是这么说的，说那竞争对手给你们主任好处了，那会儿都不是第一次这么干了，每次我们竞标胜利以后都在那搞小动作啊，我们又没给，所以这就完了啊。完了，那个B呢，又说了，你们的主人他不喜欢我们怎么瞅我们怎么不顺眼啊，这我也不知道为啥，咱也不敢问呢，是吧？那C又来了，他说我们实际上成为这个啊，主任呐，上升的踏板，哎，他根本不关心这项目怎么样，就是想在那搞政治对吧？借这机会把我们拿下了，唉，人家上升有资本了，干这个的。然后这个D呢，又跟这个作者说，你们那主任和我说了，说是上面有人让他这么干的，他没啥办法，他也是个打工的，人家领导说你给我都取消了，他没办法，他也得取消。
哎，你看听到这，大家伙可能有点懵了啊，一个问题得出了不同的结论，像不像罗生门，对吧？那作者啊，在这里边儿给了自己的解释，他说：这就说明啊，当我们站在自己的角度上去想一个问题啊，那多数情况下，我们讲述的事情呢，并不是事实，而是基于我们思想上的故事情节。这故事情节呢，也分色啊，也有颜色，作者就把它分成了红色和绿色两种。红色情节传达的是啥？唉，就咱们刚才说的那四种回答，他们透露出来的是啥呢？指责、不接受、反对、拒绝啊，这种心态。那绿色的故事情节传达的是什么呢？可以解决啊，我能够接受，唉，是这种心态。你比如说有人跟你说，他说我会全力表达自己的想法，直到被人理解为止，这就是一个绿色的故事情节啊，这讲出来也容易让人接受。
所以作者就强调啊，领导者你要具备讲绿色故事的能力，让别人愿意接受，无法反驳，从而干嘛呢？有效的避免争论。因为红色的情节啊，它制约了团队的绩效，放在人际关系里呢，则是摧毁人际关系的关键炸弹。
那作者实际上就运用这样的方法，向这个里根总统要到了这个科研经费。这原来呀，他就是一个被告知，他说高新的X射线天体物理台呀，从这个总统的预算里边被砍掉了啊，总统觉得你整这玩意没啥用，神神叨叨的，地面上这点事没整明白呢，上天折腾啥去，对吧？你说那不行啊，他把他砍了，咱们没事干了吗？而且是很重要的事啊，对吧？我得再次争取。结果。他在这之前呢，他就了解到，他有一位同事已经向总统呢陈述过了，说我们干这个事的好处，背景到底都是啥，只不过这个总统呢，非常不感兴趣啊。
那为了拿到这个预算，作者就觉得我需要找到总统他最关心啥，然后他就开始收集资料，慢慢他就发现，里根总统对于如何超过苏联的关注胜于一切啊，冷战，对吧？最后他只做了五块长板，前面那四块就是常规资料啊，物理台的科学啊、技术价值，它的成本，唉等等。这四块完事儿了，只有在最后一张展板上面，画着美国和苏联的国旗，上面就写一句话：谁将主宰宇宙，天文学的未来。来，后来我相信大家已经猜到了嘛，被砍掉的物理台呢，又得到了预算。
哎，这个故事告诉我们，无论你的产品多么无懈可击，你的客人多么尊贵，最关键的一点在于，你到底有没有关心他们说的话呢？那对于绿色情节的运用啊，作者呢，给出了这么几个步骤啊，就是要留心识别你的故事情节，你看准他们到底是红色的还是绿色的。哎，其次呢，你要留意并且根据产生的行为后果呢，来识别他人的话语是绿色的还是红色的。在发现他人讲述这种降低绩效的红色故事情节的时候，你可以尝试着询问他们啊，如果我们坚持你刚才所说的故事情节，这将会有怎样的行为呢？这些行为又会带来什么结果呢？通过这种问话呀，我们就能把焦点放在哪行为上面，一旦放到行为上了，你就总有机会把它变成什么颜色的，绿色的。
以上啊，是老郑给大家分享的第二部分内容，就是如何应用4D管理模型啊。X、Y轴唉，把这一个平面分成了四个部分，左边的情感啊，右边的逻辑，Y轴上边呢直觉，下边的是感觉，组合在一起，分别是培养、包容、展望和指导，对应的颜色绿、黄、蓝、橙，对吧？绿色人格是人际关系的创造者，黄色团队的创造者，蓝色，创意的构建者，橙色，这是制度的制造者。
这个4D的管理模型啊，它是现在非常流行，而且被很多团队认为非常有效的啊，提升团队效率的这个管理模式。那了解职业生涯规划的人呢，基本上都能发现，这个4D所表述的这个X坐标轴和这四个维度，和那个著名的霍兰德六边形模型里边的人和物的维度，数据和观念的维度的观点非常相似。你比如说之前我们讲过所有成效的管理者这本书，这个几个习惯呢，也可以和这个四弟啊对应上。哎，你像对这个管理好时间这部分，那很明显就属于4D里边那个成色指导维度。那发挥人之所长呢，唉，就属于黄色的包容维度。那贡献在这组织之这部分呢，就属于绿色的培养维度。
你看，那作为一个团队的管理者，我们要做的就是什么？认识个人和团队成员的性格基础，然后发挥优势的维度，均衡薄弱的性格维度，努力实现自身的4D全能。那你概括起来其实就这么几个事儿，学习这种方法，这一系列方法让你的团队达到什么呢？扬长避短，求同存异啊。其实哎呀，我觉得就得亏他不是用中文写的，用中文写的这凑不上这半个小时啊。那好，今天的分享就到这了，感谢大家伙的收听。
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