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《你还在用错误的方式管人》打破传统管理陷阱：从“控制”到“赋能”的21世纪团队激活法则
铛铛铃2025-09-07【管理】477人已围观
简介
咱们今天要分享的这本书呢，叫《你还在用错误的方式管人啊》。
这个我先说个事儿啊，大家应该都能知道，就是把一只青蛙扔到开水里边，这青蛙马上就跳出来了。但如果你把这青蛙放到凉水里边，然后逐渐地加热，那青蛙就会在不知不觉中失去跳跃的能力，慢慢就被毒死了。
我说到这你都知道了吧，对吧，温水煮青蛙嘛，也就是青蛙效应。咱们都知道，你说那老郑开始为什么要讲这么一个大家都知道的事？原因就是在这哈，知道并不等于你能做到。
就现在这个温水煮青蛙呀，我们都知道啊，就是那个不管你多优秀，想慢慢杀死你，最好的招就是这个慢性毒药，对吧？那知道不好了，是不是就杜绝了呢？没有，就这一幕啊，在现在的企业管理里边，不只是没有了，反而是愈演愈烈了，不断地上演。
有的时候这个企业在创始阶段，这个领导者处于兴奋的状态，对吧？管理企业面面俱到。其实你好理解嘛，你创业前，企业就五个人，你就多耗费点时间呗，对吧？晚上往哪走，基本上这个事儿你都能面面俱到，考虑得到你也能做到。
可是你创业成功以后呢，唉，你企业内部的一些小问题就开始被忽略了。为啥啊？原因就是你从五个人变成500人了，你怎么可能还一天就多24小时啊？你就是这一天你一点不吃不喝不睡，500个事你能整明白吗？你肯定整不明白。
这个时候呢，你去抓那些大事去了，对吧？那那些小事呢，就开始被忽略了。那这些小事里边有一部分问题干嘛呢？越积累越长，唉，越久越根深蒂固。你说这问题难吗？它不难。哎，你说它很复杂吗？不复杂，它非常单纯的就是积累时间长了，非常单纯。
积累时间长到什么程度呢？当你想整的时候，整不了了，下不去手了。也就是说，你作为管理者呢，你失去了解决这种问题的能力。萌芽状态你没解决掉啊，它就长大了啊，长成参天大树了，你想解决解决不了。
所以在这种情况下呢，企业也就像那青蛙一样，在不知不觉当中啊，就被煮熟了。那你说作为企业的管理者，我们应该怎么避免这种温水煮青蛙的下场呢？
这本书的作者啊，布鲁斯·塔尔根，他就认为，目前职场存在的最大问题叫做管理乏力。乏力就是困乏的乏，力量和力的乏，乏力就是没有力量。作者写作此书的目的，就是要和管理乏力做斗争。
你说那啥叫管理乏力呢？啊，就是这管理者由于各种原因啊，他不进行管理，仅在特殊的情况下进行管理，或者说是管理不足吧，对吧？
那领导为什么不敢管、不能管和不愿意管呢？那老郑也是希望通过读这本书，能够给深陷管理误区的，或者说是有志于做一个合格的、优秀的管理者的书友们一点启发。
咱刚才提到了这本书的作者啊，叫布鲁斯·塔尔根，他是一个广受欢迎的管理论坛的主讲嘉宾以及这个论坛领袖。同时呢，他也是这个Remaker Thinking有限公司的创立者和首席执行官。这家公司从事管理研究，同时呢，提供这个培训服务。他的书享誉世界，同时呢，呃，他也为很多期刊、杂志撰写文章，包括像《纽约时报》《今日美国》《哈佛商业评论》《培训》以及《人力资源》等等。
那今天咱要讲的这本书啊，一共分成了十个章节。老郑呢，从两个方面给大家分享一下这本书的精彩内容。第一个方面，什么是管理乏力；第二个，如何改变管理乏力。
那好，接下来咱们开始今天的分享，我们来看看第一部分，什么是管理乏力。
那之前呢，咱们刚才提到了这个管理乏力的定义，现在呢，咱们强调一下啊，就是所谓的管理乏力，就是说你这作为管理者，你出于各种各样的主观、客观的这种原因和情况，你不进行管理啊，仅在特殊的情况下呢，才去进行管理，这种情况下呢，我们就把它叫做管理乏力了。
那实际上，按照作者的说法，他说经过研究呢，这个所谓的管理啊，可以分成五个方面，很简单，那就分成了啊，比如说第一个方面啊，要清晰地表述对每个员工的期许；第二个，明确可衡量的目标与期限；第三个，对每个人的工作啊，要细致的评估；第四个要有非常明确的反馈；第五个，你要有非常公正的奖赏。
够了，你要是做个管理者，基本上这五个方面做到就完美了啊。你说那不难呢，哼，吓人道怪的，我寻思多费劲呢，是不难啊，也就我一只手就查过来了。可是真正能把它应用到管理上，说实话，绝大部分的管理者都做不到这几点。你别看就五个做不到。
有一项数据调查表明啊，唉，能做到说每周一次啊，提交出包括以上全部五个方面报告的经理，只有多少，不到10%。每个月提交一次的不到25%，而大约有1/3的经理，几乎一年都做不到一次。你知道吗，就这么简单的事啊，一年都做不到一次，这样的人占了1/3。
你说那为啥都知道了，说这个管理啊，说基本上都包含这么五个内容，那怎么就还做不到呢？那为啥呢？再或者说吧，说为什么你不能说你管理员不知道吗？那他为什么还不做呢？是不愿意管、不敢管，还是你不会管呢？
作者就给总结了两个大方面的这个原因。第一个就是管人本身呢，他就是一个很难办的事。这每个员工呢，他都是个独立的个体，这每一个个体的思想呢，他又不统一，哎，这就导致了你管理难度的加大。就我们说嘛，一样米养百样人嘛，说的就这意思。
此外呢，这个管理的性质啊，它也决定了这不是一份很好做的工作。别光寻思这个光鲜亮丽了是吧，其实不太好做。管理者他既要代表组织利益啊，或者说是雇主的利益，同时呢，你还得代表一部分员工的利益，对吧？那大部分时间里边，这个雇主和员工的诉求点呢，他是不一样的，对吧？他是有矛盾的。
那企业呢，是需要提高业绩和产出啊，获取足够的利润；那员工呢，需要保障自己的这个自身利益，需要休息呀、自我能力提升啊、福利待遇提升啊，唉等等，是这些。所以呢，这个管理者，他一直被夹在这个雇主和雇员之间啊，费老大劲了，去调和这两者相互矛盾的需求和希望。
那这个时候啊，大多数的管理者，他就像普通人一样干嘛呢？和事佬嘛，对吧，就尽量避免这种矛盾啊，或者说能压就压啊，这都别冲动是吧，都冷静一点。但问题是啥，你压下去那是暂时的，你问题并没有被解决呀。这种问题如果不被解决，就是我们开篇说的那种，一天一天积累，一天一天积蓄。
你说那那个很复杂吗？这人员工就要涨工资，那个员工就要升职，对吧？他很复杂吗？这个问题考核呀，能力够了，该做就做呀，该涨涨该升升，能力不行就留着嘛，再不行该除名嘛，很简单的事。不解决对吧，解决不了啊，不想办法去解决，时间长了，积累到一定程度，嘣，爆炸了。
等到你那时，你说，哎，那小伙儿不错呀，怎么要走呢？啊，他这个觉得，呃，工资开的少，那给你涨点啊，你为啥不给涨啊？啊，那行领导，那我那我知道了，我给你涨，结果去涨，一说涨我也不要了。哼，我对你们伤透心了，对不对？哎，涨我也不要了，走了。
这就是说你丧失了什么管理者解决问题的能力了。小问题积累的嘛，你第一天就给他解决了，他当然不走了嘛。
那除了这个原因呢，还有一个就是管理者的认识问题啊。这就好比说，管理者以为说，当员工能够自我管理的时候，唉，他们就会尽全力工作。再或者说是啥呢？哎，我为他们争取了这么多啊，我帮他们扛了那么多事，他们就是理，理所应当的投桃报李呀，得还回来呀。
所以说在某些事上，我就可以完全信任他们，我看都不用看，管都不管，他们一定会超出我的预期，圆满的完成这样的工作。就所有的事儿呢，全是什么呢？你以为啊，你认为，你觉得啊，你的价值观和员工是不是一致的，不知道，但是你就觉得说，那你应该讲人情干，对吧，他就应该这么做啊。
但实际上这就是管理者的认识啊，出现了问题。那正是由于上面这两个原因呢，他造成了管理者呢，有的时候他会有意的去回避矛盾，矮化管理权，甚至干脆就忽视管理了。这就是我们说的管理乏力。
你说这听着管理乏力好像挺普遍嘛，哈，好像身边每家公司都这样吧。你刚才说的几个例子，他有啥这个严重后果吗？啊，像不像似的还出了本书，对吧？这个管理乏力造成的后果其实挺严重。
最严重的就是管理者的低效能力啊。其实你每一分每一秒，你都在消耗着组织的巨额财富。你比如说你管理者做不好，对员工来讲啊，这就是个很大的损失。为啥呢？因为他在日常的工作上，得不到领导的支持和指导，他干嘛，他只能在那，自己去，在那摸索啊，摸着石头过河。
而他自己探索的时间呢，就是在消耗着组织的财富，去做什么低效的事情。就简单点说吧，就这员工来了以后，一没培训啊，二没指导，三呢，做什么事你这边也不给支持，不管上资源的还是这个人脉关系上的，还是这个权限上的，啥都没有。
那这种情况下，他和你，唉，就一块浪费这个组织的巨额财富了。你再比如说呢，唉，领导这个放权和这个不闻不问，这也会造成企业内部，他没有公平的晋升空间。就是你自己都不了解，说下面员工工作时候是啥样的，对吧？
这时候滥竽充数的人照样拿着奖金啊，普通绩效员工他就以为自己是高绩效员工，而那些真正做了事的人呢，也根本得不到突出的奖励啊，甚至大家伙一样平起平坐。你这种打击你就会让人想都不想，肯定是跳槽啊。
而反过来，对管理者来说呢，你平时做了很多这个本该授权给别人的工作啊，你就让别人干，结果呢，自己就拿过来干了。那你干了很多下属的活，这个时候呢，却没有人帮你分摊工作了，因为你就管理者少，就你自己啊，部门经理就你一个人啊，对吧？
你把员工的活干了，那谁来替你干？没人替你干。所以你就只能在那加班，来做这个份内的事儿啊，天天自己进去，你看我多勤奋，老板真应该看看我。你该你活该怎么的，你这么做下来啊，一天一天死循环，这就是个吧，对吧？
哎，一天天死循环下来，精力它本来就有限啊。那这种情况下再有一些小事啊，或者说长远一点的事，你根本就顾不上了。这种情况下，一个是导致那些本来就可以在萌芽状态，就让你给掐灭的这个小错误，慢慢的变成啥大错误。
还有的是呢，本来能带着大家伙啊，跟着公司走的更远很远，结果呢，到你这走三步，完蛋了。这个时候的管理者呢，就从这个统筹全局的军师，变成了到处灭火的消防队员，到处去给员工收拾残局。
这种情况下，一个新的恶性循环就开始了。那接着咱再说说这个企业层面上，你对组织来讲就本来不该出现的问题，他频繁出，资源被挥霍和浪费的非常严重。而更可怕的是什么？很多管理乏力的现象呢，最初啊，他并没有得到重视，大家都没当回事，不都这样吗？
等到你发现的时候晚期了，这个时候你组织的财富啊，或者说人才啊，他已经开始严重的流失。那以上啊，是老郑给大家分享的第一部分，什么是管理乏力。他指的就是管理者由于各种原因，他不进行管理，仅在特殊情况下才进行管理，这就是我们说的管理乏力。
那管理乏力的出现呢，就使得管理者成了灭火队员，在各个危机里边疲于奔命啊。他不止消耗了管理者的个人精力，还消耗了员工的这个个人经历，同时呢，还对组织本身造成了严重的损失啊。就是因为这点事，我跟你说，没有一个人落着好。
好了，那了解了什么是管理乏力啊，我们来看看第二部分，如何能够改变管理乏力。
那在这部分呢，作者用了一个新词儿啊，叫做伪赋能授权。这个父权受能很好理解嘛，这说的就是管理者呢，嗯，不干涉员工的行动，只是呢，把握一个大方向，让这个员工啊，自己管自己，对吧？
而这个伪赋能授权说的是啥呢？就是当管理者履行本应履行的管理职责的时候，员工呢，却经常有意无意的引用同样的伪授权赋能理念，干嘛念起紧箍咒，就是你不要事无巨细的啊，就什么都管我，你别拿显微镜管我，用不着谁看人拿显微镜啊，就你对不对，那挑事儿嘛。
就简单来说就是管理者呢，管得太细了，你本来都已经放权出去了，哎，他又不放心，每天每个小时都在那问一遍，对吧？对于员工来讲，这就是伪赋能授权。有意思的是啥，就是这种现象呢，它具有某种欺骗性。
很多时候啊，大家都认为说是啊，你管理这个太细才造成的这个问题，其实是啥，不是，是你管理乏力造成的，他可不是因为你管太细了。咱们举个例子啊，就大家伙那个结合自己情况，咱们对号入座一下啊。
比如说这员工，他没有经过请示就擅作主张，唉，等到这个管理者发现的时候呢，结果这事儿已经铸成大错了，惹下麻烦了。你说这种情况，他属于这个员工积极主动完成工作吗？当然是啊，对吧，积极主动嘛。但是这是管理者用显微镜式的管理方式管人吗？他显然不是啊。
那为什么我们说这是管理乏力的细节呢？原因就是，呃，员工并不知道自己自由决策的边界是什么，他为啥不知道，你没有告诉他嘛。所以说，一个有经验的、好的管理者要做的是什么？就仔细地告诉员工，哪些是你的职权，哪些不是，你能做的就这些啊，不能做的就这些。如果你把不准了问我，我来帮你确认一下啊，你别瞎整。
那当然了，是你职权范围内的，你就可以随便干了，你不用问我。所以在员工做一件事的时候，他就需要调动资源嘛，他手里要有权利，这个时候就有人必须一遍又一遍地告诉员工，什么是能做的，什么是不能做的，这人是谁呀？就是管理者嘛。
那你说我们怎么去真正的摆脱显微镜式的管理方式呢？那作者呢，提供了可供实现的小技巧，咱们可以看一下。
那首先呢，你要给员工一个明确的权利范围，然后呢，再给他们一个清晰的任务目标。这里边呢，就要包括说你要他做什么，什么时候完成啊，你什么时候可以来找我啊，要这个指导、要建议等等，这些呢，都要一一的说清楚。
同时啊，这个沟通它也是一个很重要的部分，你要持续不断地与每个下属进行沟通，明确合适的工作标准和期望，就是做什么、怎么做，对吧？简而言之，就是在清晰的界限下，下属呢，有权开展部分工作，唉，把这个界定清楚。
那刚才啊，咱说到了一个沟通的问题，那我们就这个好好聊一聊啊，如何做一个有效沟通的管理者。大多数的管理者都发现，呃，与员工啊，就那些职场中的麻烦事，进行那种对抗性的谈话，这是啥？这是管理过程里边儿最痛苦的事儿。
你比如说对抗性对话这种事啊，嗯，性格强势的管理者呢，每次都能挑起员工和老板之间的对抗性冲突，而那个弱势一点的人呢，唉，他往往他能够避免这样的问题。所以我们都认为说，哎，性格弱一点的管理，面临的麻烦呢，他就少一些。
事实上呢，往往就是这种弱势的管理者，他会让这种冲突最终变得什么不可避免，而强势的管理者呢，往往会让这种冲突啊，很少发生，不是不发生啊，是很少发生。你说这是为什么呢？那缺乏沟通就是最好的解释。
你管理者啊，你没有讲清楚期望和要求，所以呢，很多此类沟通啊，对员工来讲干嘛，显得太突然了。但你一跟他说这事儿，他觉得不受尊重啊，你在家合计这事儿，合计了一个月，俩月了，来了八叉跟我说下来，你给说说你啥意见，我听这事儿，我刚听完五秒钟，你让我说我啥意见，我就是脑子再快，我说那玩意有你两个月想的那个东西严谨吗？
如果我想的比你严谨呢，大哥，你也太笨了，你怎么当上我领导的，不现实吧，大家智力差不多，你想俩月让人两秒钟打你干哈呢，员工什么感受。要是有人那么对你，你什么感受，当然是不受重视了，别的先不谈，就这种不受尊重，直接就走了，所有的谈话都是对抗型，他就抱着成见了。
那你都想明白了，你问我干啥呀，那我说你能听我的不，不能吧，那你问我干啥呀，表面显得你很民主呢，装啥啊，在这。你看，对抗性出来了。而且呢，还有一种情况就是这个管理者，他因为身处这个决策圈，对吧，他对这个基层的信息掌握它并不充分啊。
比如说这事儿咋做的，他并不知道，没那么清楚，只是知道个大概，所以他就算是批评员工呢，也会缺乏论据，让他们自己对自己的观点呢，也不自信。唉，还有的时候啊，这个你保不齐这里边有张三、李四在那说点啥，他呢，偏听偏信了。
那人家一反击你啊，这个摆事实、讲道理给你一列，你哑口无言了，傻了啊，不是这么回事啊，这不扯呢吗，我不要脸吗，我这么大个领导对不对，怎么办呢？唉，发脾气、拍桌子、瞪眼睛啊，你急眼呢，对吧，用发脾气来掩饰自己，哎，就把这事给糊弄过去。
员工傻吗？所以这是一种自欺欺人的做法嘛。咱们可以举个例子啊，你比如说你最近的这个团队的效率啊，很低啊，为这事儿呢，你开了个部门会议，你就这个参加会议的员工说说，咱以后啊，不许迟到，咱们现在的午休时间呢，减少，我希望大家把这个，呃，精力呢，集中起来，专心工作，把你们的效率给我提上来啊。
呃，要是还干不完，我跟你说啊，没有明天再干的事，晚上都在这加班给我干啊。你说完以后，这有个有人说出来了，说，领导，我晚上不行，我晚上有事啊，我我我肯定加不了班，我早上早点来行不行啊，早来不行啊，你你这个时间多加班，你为什么不能加班，你说那我肯定加不了领导对吧。
好了，这事不说了啊，开会呢，没人跟你咂着嘴，都说完了吗？说完了你过来，你给我走，你不挑事儿是吧，给叫到办公室去了，你告诉他，我说你已经啊，挑战我底线了哈，你要么晚上加班，你要是不加班，你马上给我离职。唉，把他训完以后，你回家你就想说，行，我作为一个领导者嘛，我的管理职责已经履行了。
哎，那第二天上班呢，哎，你回到工作岗位上了，开始盯这个盯那个，哎，盯了一遍，哎，完事挺好。第三天又盯一遍，第四天，哎，开始干别的，第五天干别的，第六天干别的，一个礼拜没到呢，重新回到这个杀手掌柜的老状态，慢慢的大家该干嘛干嘛呢，跟以前一样。
很多管理者在职场面对的，就是这种管理一日游的状态。如果你总在那一日游，大家就不会把你的决定当真了，说到你不做到你这人就这样吧，啊，把你当成笑谈，从此就不再喜欢你了。
那这种情况一旦经历发生以后啊，唉，你想进行管理的努力呢，就灰飞烟灭了。就是告诉我们啥呢，你轻易别在那瞎指挥，你一旦要下指令了，就尽量要保证它能够持续很久，他能坚持下去，他能延续下去啊。
别今天做个这个事儿啊，就赶紧这么做，你效率这么低呢，啊，好嘞，马上做给一顿训呢，哈哈，你做完了连夜加班，做完了电影脑起来，你告诉他啊，那玩意那个啥，那个改，那个先先先别做啊，我领导这3万块钱花完了，你说我效率低，我昨晚上我连夜花出去的人弄碎了，我敲门给砸起来的，把这活干完了，你告诉我说咋的白做了啊，是那个啥，那个改了那个，嗯，又不那样了啊。
嗯嗯，那那么欠儿呢，凭啥不亲呢，现在怎么又亲起来了，看什么都是你了啊，上去反正人嘴两张皮，咋说咋有理，你这样员工能服你吗，想好了再干对不对，那嘴怎么就比脑子快那些呢，能不能控制控制呢。
你说你总这么整，下回再有事前，他听你是不听你的，他就是听他也渗着三分心思，哎呦，这事不好说啊，明早睡一觉起来，没准是不是又改了，是不是啊，这玩意不好说啊，这事你说你这个企业，大家都在这种氛围下，你告诉我何来的效率啊，何来的企业价值观呢，就靠猜你啊，就靠猜，做啥事都靠猜，不靠数这玩意靠猜，你说那抽冷子一下一下。
这种管理一日游，他有没有啥办法给他解决掉呢？作者提供了几个办法，比如首先每天管理，哎，我们之前提过说这个管理者，他不是不想管理，他自己的事儿呢，太多了，他根本分不出来时间。关于这一点呢，我们都是能理解的，对吧？
但是作者告诉我们，他说花在管理上的时间是什么，高杠杆时间，因为你通过管理可以让员工啊，更加投入啊，更加这种高效多产，就算是每天花个十几分钟，半个小时来和这个员工进行沟通，你都可以让他们这个工作完成的更有方向性和目的性。
那至少在执行层面上，你可以少走不少的弯路，唉，你们勤沟通嘛，你的信息跟他的信息就越来的越对称，默契是哪来的，一定是在这个基础上产生的。而每天的这十几分钟的时间呢，它对你来说其实他不算什么啊，但是如果你对组织来说，你只要坚持下去，你可能换来几十个小时的高效率工作。
这绝对是一件高投资回报吧，那你搞投资，你不投这个，你投啥呢，是不是啊，你好像啥，我投这项，投你先投这个呀，这是你眼巴前儿的，你也不用担心有谁坑你、害你的，所以对于管理者来说，这是一个绝对实用的小技巧啊。
就每天正式开始工作之前，你抽出30分钟固定时间，用于这个一天工作的梳理，目标的制定啊，进行事前管理啊，听清楚了事前管理，然后呢，坚持下去，这样的话整个组织都会变得更有效率。
那其次呢，就是练习呀，像一个教练一样去讲话。很多管理者原来就是普通平凡的人嘛，就是老百姓嘛，都这样，他们并不会这个富有激情的这个演讲啊，也并没有那些打动人心的魅力。但在这里边呢，作者提供了一个方法，能够帮助管理者有效的去激励员工，与他们在合适的时间选择合适的方式，在这个基础上呢，去谈论工作。
具体的方法呢，可以试着学习一些，嗯，大学教授或者优秀教练的讲话方式，这些人都不是天生的领导者，但是他们从事的职业，就让他们能够掌握一种准确无误的表达思想的方法，唉，声音稳定持久，富有条理而又充满热情。
当你学会用这种真诚的方式讲话，还能保证谈话的内容包含了要重点完成的工作，绩效的提升和责任义务，恭喜你，你的管理工作成功一半了。如果你还能加上一点幽默的语言，完美。
那最后一个办法叫做什么，管理世界图。说的就是管理者在启动一对一的沟通谈话之前啊，你找一张纸，哎，上面写上谁啊，为什么谈、谈什么、怎么谈啊，地点、时间等等这些要素。在这个谁的下面写，要谈话员工的名字，唉，以及自己了解到的有关他们的情况，为什么谈话下面呢，就写明原因等等吧，反正你就按照要求把这个表格呢，给它完善了。
这张纸就是你的管理世界，试试那个电视的视啊，视觉的视。那么针对这个人呐，不管在管理方面遇到了什么挑战，你参照着管理世界都能够迎刃而解。那这里边你要注意啊，这个表格它不是一成不变的，因为对员工的看法他是要更新的，对吧，他出现的问题呢，也是要更新的啊，每更新一次，那好，做一次新的沟通，不断的去完善你的管理世界，对吧。
如果说你的公司相对较大了，那好，你的hr是不是在干这件事，你没有时间他可以干，对吧，那么好了，hr要负责给你更新这个管理世界啊，你有500个员工，你就有500张管理世界，他们是不是定期在更新，是不是定期在调整，你是不是同样也有一份他的拷贝，然后你们是同步的，对吧。
最后呢，我们谈谈这个公平管理的问题啊，很多人都认为说在职场里边，我们要公平的对待每一个人啊，但说实话，这做法是错的，因为那不就是大锅饭了嘛，对吧。你对高能力的这个员工，他如果没有得到应有的奖励和提升啊，原因是因为这个组织要人人平等啊，对于能力低的、绩效差的人来说，这是个好事，你干不了多少活呢，大家待遇都一样啊。
你对高能力的人来说，这是啥委屈了，凭啥呀，你们这是区别对待我呀，而且区别对待我的原因是啥，我做的好，你们区别对待我，那你说他走什么走，所以他一定会走的，因为他觉得不公平吗，这是有名的什么劣币驱逐良币的原因吗。
所以有时候你就看有的公司特别有意思，说这人做的好，然后就那你作为部门经理申请一下，给你涨个工资是吧，啊，你去了领导咋跟你说的，说哎呀，你这个情况我知道对吧，你看别的部门也有啊，是吧，你说这我要是给他涨了，你说别人怎么办呢，这么大公司我不得考虑一下平衡吗，再等等，再等等啊，再做点优秀的成绩，努力提升自己，将来涨工资是有机会的。
哎，听着话，你想不想拿鞋底抽他啊，他这么做的原因就是啥呢，保了一大批平庸的人急走，那个做得好的人就这么做的啊，这就是管理者老板做的事。你说那我们怎么改变这种事呢，管理者你就应该了解什么是真正的公平，唉，那就是基于他们应得的，也就是基于他们的绩效和成绩，为一部分人必须多做一些，为另一部分人就少做一些，这是什么，这叫真正的公平。
那你说我光了解了这个公平的含义，是不是就够了，诶，不够差的远了，管理者呢，你还需要一路的追踪，然后呢，关注细节。咱们有时候都说说知识就是力量，对吧，但对于管理者来说，这句话有时候需要变一变，变成啥呢，叫知道就是力量哈。
当你成为这种掌握所有细节的管理者时，你就会占据特别有利的位置，去赢得权威和员工的尊敬啊，因为你就像百科全书似的，啥事你都知道，啥问题能解决。同时呢，知道细节，它能够让你呀，做出提高劳动生产率的正确判断。
那当你需要奖励高绩效员工的时候，你能够拿得出过硬的数据摆在面前，所有人哑口无言，那你干嘛，你争啥呀，我给人高的原因在这呢，1234567，要啥有啥，我现在就为他争取更为丰厚的奖赏，有毛病吗，一点毛病没有。
那惩罚也是这样啊，如果你对一个人的工作细节了如指掌，你就能第一时间找到问题的所在，知道他在什么时候，什么项目上出了什么问题，都知道的这么清楚了，那对于你来说，解决这种问题实际上很容易嘛，啊，而且是也很有效啊。
这里边还有一个点大家要注意啊，说为什么你要对一个人的工作细节了如指掌呢，就你得知道啥是他干的，啥不是他干的，对吧，就经常会有一些领导犯啥问题，就是就很莫名其妙啊。
比如说举个例子，就是这一个队伍里边好像有五个人啊，在干一件事，当当出了个事儿以后，他就把水表瞪出，一个当当当一顿说，你怎么这么干，怎么办，被训这人还一脸懵呢，啥事他都不知道啊，咋的了，怎么事儿啊，啊，怎么回事？不知道啊，就叮刚叮刚一顿损，你这能力那啥也损，上纲上线一顿骂，至于是不是他不重要，你是不重要了，这不就是懒政吗，你他觉得公不公平，他觉得不公平，无妄之灾啊，这谁受得了啊，这事儿。
而对于犯了错，那人呢，啊啊，犯了这么大个，也可以不挨说呀，甩锅呗，明白了他啥心态，还有一个其他人怎么看，我去，这公司没准儿啊，这玩意儿随机的是不是啊，你说你传递什么价值观，管理者必须脑子里绷一根弦儿，你做的每一个行动、每一句话，每一个和员工产生联系关系的这个行为，你都要想他会产生什么样的后果。
他在向员工传递公司什么样的价值观和文化，想明白了再去干这种事儿去，别在那率性而为，完了，回头啊，我应该做个企业文化，你做啥呢，在那啊，别做了，先把人做好再说，文化来得及。
那你说我们对工作细节了解怎么弄呢，安排俩特务呗，还安俩摄像头，都不是啊，最好解决的办法就是书面记录。你设计一个简单易用的绩效考核流程啊，比如说我们可以根据工作的职责、任务的特点，然后为每个员工呢，做那么一个单独的模板，唉，可以包括组织对他的期望，员工的具体行为和这个评估等等，这种关键信息。
当这个模板和流程啊，它固定下来以后，那么追踪记录的工作呢，就会变得相对啊，轻松而又有条理了。
以上呢，是咱们要分享的第二部分，如何改变管理乏力。首先就是要赋能授权，明确员工的职责和权利，告诉他们明确的目标和行动的准则，建立起有效的反馈机制，啊，说明白就说那个，咱俩说好啊，做分分工吧，你呢啊，负责的就这块，然后我告诉你啊，你这块我这目标我给到你，我就希望你做到这样，然后这里边呢，有什么什么必须得做，有什么什么不能做，说清楚。
大家可以检视一下，你平常跟自己的这个员工啊，还有公司啊，合作工作前你是不是这么做的，或者说有没有人这么对你，你想想你就知道了，这种事，为什么开篇我们说几乎没有经理人能做到，绝大多数没有人做到，原因就在这，自己都整不明白啊，就这就定不下来，完了还着急要结果，越着急他越定不下来，越定不下来，越要结果，这咋做。
当你把这种着急的情绪传达给这些员工以后，那些根本就看不上你的员工会怎么想，那你着急呗，急不死你跟我啥关系，又不给我涨工资，哎，他们安全，而那些，哎呀，领导着急了，咱咱一个提莫，那不行，咱也得着急吃点事好，你因为你没有方向目标，你啥也没有啊，人家好心啊，被你这种感染了，想急你所急，想帮你解决，啪下一办事，你来了，想你干的啊，你怎么能干这种事呢，点嘎叮当又一顿说，哎，你看那会儿员工咋看，该让你欠儿，你给他急就急急死他能咋的，跟你有啥关系啊，欠儿吧，非得干挨骂了吧，好，该，哎，他们捡着。
这了干活这伙人呢，哎呦我去，不对呀，这事儿你有招，你告诉我你要干啥，你说你不没有吗，这不帮你想的吗，啊，我帮你想还错了，那你就开始说呗，你就用不着想，这事我来得了呗，啥也不说完，你就说你着急，完了帮你解决，还解决得了，以后我也不管了，好了，你看看一下子全让你得罪了。
所以说一定要明确责权利呀，不能干这种缺心眼的事，对吧，那其次呢，就是我们说的沟通管理啊，每天抽出15分钟和员工谈工作，对吧，并且呢，充满激情和真诚的告诉他们，任务的目标啊、绩效的提升啊、福利待遇啊等等等这些，对吧，然后给每一次这个谈话，建立一个管理世界的表格，按照内容填写更新啊。
最后呢，你不要无差别的对待员工，要按照能力水平进行管理和奖惩。为什么要把这个放到最后，因为你前两项你得做，你得知道他是干啥的，干了多少，付出多少，做的有没有成绩，有没有目标啊，你那个管理事业表格是不是全面，在这个基础，你才知道对谁应该好点，对谁应该差点，这个给的多点儿，那个给的少点啊，你可千万别一听到这儿明白了，不要无差别懂了，按照能力水平明白拍脑门儿呗，我觉得他行，那就这本书白看了，那你就白听了。
其实我们都知道啊，嗯，一种持久啊、富有成效的管理，它像什么，像减肥啊，这是个长期乏味的过程，是这要求你改变自己的行为，而且这种改变要最终形成一种习惯，在这方面没有任何捷径，往往要经过很长的时间，你才能看到结果。
所以说这管理最大的难点是什么，它不在于你遇到什么困难，而在于你每天都坚持啊，养成每天管理的习惯，对吧，那虽然说在这个过程里边，你还是需要应对一些不可预料的管理问题，或者遇到一些棘手的啊，干脆解决不了的这种管理问题，但说实话，只要你坚持，那么你面临的风险已经消失了很多，甚至你还可以拿出大把的时间干嘛呢，专门应对这个风险，因为你高杠杆已经翘起来了，员工呢已经动起来。
所以说各位书友啊，可以按照作者的这个观点，检查一下自己的管理方式啊，看看我们是不是还在用错误的方式管人呢。
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