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《商业模式新生代》数字时代重构价值生态的颠覆性创新方法论
铛铛铃2025-09-08【管理】433人已围观
简介
聊到这本书啊，叫《商业模式新生代》。哎呀，这个我感慨一下，这书是好书。这名翻译过来真是，哎呀，反正就是讲商业模式的啊，非常好。
这本书，像我们这些在职场上班以后啊，人前人后的，总有人在那叨咕什么商业模式、商业模式。那啥是商业模式啊？其实，如果我们不去创业的话，大多数人这一辈子基本上也不太能接触到这个词儿。但实际上呢，我们干的好多工作，就是从这个商业模式里边衍生出来的。你像什么市场细分呐、客户细分呐、客户关系啊等等等等，这都是商业模式的衍生品。
所以呢，商业模式它不仅创业用得上，也能对职场人的工作提供一个方法论的总纲。那说到底啊，这个商业模式呢，就是为公司、为客户、为社会去创造价值。那商业模式创新呢，那就是为公司、为客户、为社会创造新的价值。哈哈，那全新的商业模式啊，往往就会取代陈旧的商业模式。
你比如说，凭借 IPOD 和 ITUNES 这种在线商店，苹果公司就创造了一个全新的商业模式，从而成为了在线音乐市场的主导力量。再比如说，我们曾经提到过的美国注册公司 Zipcar ，它呢，在付费会员的制度下，提供了这种计时的或者按天的这种按需分配汽车的租赁业务，这就把城市居民从自有汽车产权的模式里边解放出来了。你不用非得有辆车啊，你是我会员，你就有的是车开。
那这本书啊，在老郑看来呢，大家伙儿可以把它当成是一本工具书，对吧？作者呢，用可实践性的方法教我们如何去打破陈旧的商业规则，建立一种新的法则。这本书的作者是亚历山大·奥斯特瓦德，他是瑞士洛桑大学的博士，同时也是位作家、演讲家、商业模式的设计顾问。他从2000年以来，就开始研究这个商业模式的主题，通过在全球商业模式的领域里引入 BMC 这种方法，确立了他在这个领域里边的领袖地位。那目前呢，这种方法已经被像3M、IBM、德勤、华为等很多世界知名的企业给引用了。
那这本书啊，一共有五个章节。咱们今天呢，从三个方面聊聊这本书的精彩内容。第一个，什么是商业模式画布；第二个，商业模式的种类有哪些；第三个，如何设计新的商业模式。
那好啊，我们接下来开始今天的分享，先看看第一部分，什么是商业模式的画布。在这本书里呢，作者把这个商业模式是这么定义的，就是商业模式描述了你的企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理。那商业模式呢，决定了企业的发展方向和路径。一个适合自己企业的商业模式，就能够帮助企业抓住机遇，扩大自己的规模，甚至说在关键的时候、危难的时候能够帮助你起死回生。所以你看这个商业模式很重要，对吧？
那作为企业来说，怎么才能找到这种适合自己的商业模式呢？又有哪些行业或者说企业的商业模式咱们能够拿过来套用一下呢？那想知道这些问题啊，我们对这个商业模式还得再深度地思考和理解。你像商业模式啊，它不仅仅是决定企业怎么赚钱的工具，不仅仅是这个。作者理解的商业模式更多的是一个价值系统，它的作用就是帮助企业如何创造价值、传递价值。
有了这个大前提，作者结合了克里斯坦森在《创新者的窘境》里边提出的颠覆式创新的概念，就创造了这么一个新的商业模式画布。啊，这个《创新者窘境》咱们也讲过了，感兴趣的书友也可以找来听听。
那这个画布到底是个啥呢？啊，你想象一下啊，有一个大画布，有九个要素，分别就是价值主张、客户细分、客户关系、关键业务、核心资源、关键合作、分销渠道、成本结构以及最后一个收入来源。咱们可以分别简单说一下啊。
你先说这个客户细分这一点，对吧？客户呢，它构成了任何商业模式的核心，这是根儿，你得有人呐，有客户。如果你没有可以获益的客户，你就没有企业可以长久的存活下去。所以啊，为了更好地去满足客户，企业呢就可以把客户分成不同的这种细分的区隔，每个细分的区隔里边的客户呢，他都具有共同的需求、共同的行为以及其他那些共同的属性，哎，也就因为这个，你才能给它分成一块去嘛，物以类聚，人以群分，对吧？分成群。
那哪些客户这种新群体有用，你就把他留下；哪些群他暂时对你的销量啊什么东西没啥帮助，赶紧果断地就学会舍弃就不用了。那你说谁才是我们的重要客户呢？我万一我要是不会分辨，我再舍错了，把那个核心的舍没了咋整是吧？作者呢，给了这么几个市场的例子啊。比如说，你所处的行业是一个大众市场，那么你客户细分它没有什么特别大的区别，对吧？这类的商业模式啊，你经常能在消费类的电子行业里边找得到，大众市场都用，是吧？你客户细分这个区别不是那么特别大。
那如果说反过来说，你在一个利基市场里边，也就是那些高度专门化的需求市场里边，这样的商业模式呢，你常常就可以在供应商和采购商的关系里边找得到，就能学得到。你像很多汽车零部件的厂商啊，就严重地依赖来自于主要汽车生产工厂的采购。特别依赖这个事。那么这类小众的群体啊，他就很有必要你去进行进一步的细分，就是细得更细。
那还有一种情况呢，就叫多元化的市场啊，就是具有多元化客户商业模式的企业，你可以服务于两个具有不同需求或者说困扰的客户群体。你比如说像亚马逊人家开发的 AWS 业务，对吧？它通过销售云计算的服务，可以让它的零售业务多样化。你再比如说咱举个例子啊，说有一家公司啊，主要生产一种通过酶来减脂的产品。那这个产品的优势有很多嘛，比如说知名的药企背书啊，这些药企很有名，然后最新的生物科技、各种证书也都有，等等等等吧，反正挺厉害。那你说他客户是谁？你想减脂，那就想减肥的人呗，他客户就想减肥的人。这个答案呢，没毛病啊，但是你很笼统，对不对？可是这种产品呢，它就是在大众市场上进行流通的，所以你没有什么太大的区别。你说这个区别很大吗？是吧？你180斤你想减肥，那怎么我140斤我就不能再减脂了呗？你说那差40斤呢，这区别还不大吗？不大，意义真的不大。所以说在这个程度上，你这个细分呢，意义就不是特别大，对吧？还有一个，你说年轻人想减肥，那谁告诉你岁数大的人就得一直胖下去，人家不想减呐，爷爷想减嘛，对吧？你说那我明白了，那我就也不用细分了，我就老胡整一气吧，反正都是我的客户。不对啊，我说的是个例子，就是真事。这家公司呢，唉，他根据他们自己的产品进行了定价，觉得到这步就行了。他们说，啊，我自己呢，产品的定位是啥呢？高端人群。你看人家就定位在高端人群了。既然你什么人都想减肥，那妥了，想花便宜钱的啊，对不起，我就不卖给你了，我卖给那些买得起的人。你这样我不就能多赚钱了吗？这就是他们的定位啊。所以他们的价格相对较高。你这时候你就出现两个矛盾了哈，一个是大众市场，首先你的产品是大众市场，对吧？你的大众市场呢，你的价格又不是大众价格，这第一个矛盾；第二个，实际上你想针对的高端人群，对你的产品呢，并不满意，看你舍弃错了吧，你的用户选错了，这就是商业模式不清晰的经典例子。
咱们再说说这个价值主张，他指的就是客户转向一个公司而不去另一个公司的一个原因，就是说客户为啥选你没选别人啊。啊，他一定有个理由吧，往往呢，不仅是因为你能够满足他们的需求，而且不光是物质上，可能还在情感上呢，有那么一点沟通，别人就不行啊，别人跟你比就差了点。
那有些价值主张啊，他可能就是创新的，并且表现出一个全新的或者破坏性的这种产品和服务。这种情况下呢，消费者没得选，那就只要要用的话，只能用你，用不了别人。我给你举个例子啊，你比如说这个 IPHONE，对吧？人家出了钱把那个诺基亚给他干掉了，加上数码相机出来前，把柯达这种传统胶卷给他干掉了，原因是一样。想用智能手机，当时苹果对吧？想用这个数码相机拍照，那你胶卷我就用不上了啊，这就是颠覆性的、破坏性的产品、服务。
而另一些呢，是可能与现存市场的产品或者服务类似，它只不过是增加了功能或者说特性啊，这种就很多了嘛，市面上很多了。举个最简单的例子，比如说你做一方面，我做一个这个啊，大桶的方便面，呵呵，增大一号啊，加一倍质量，告诉你我就是增加了功能和特性嘛，没有什么太大区别。这两种不管怎么说啊，第一种颠覆性，那个是你不得不选我；第二种呢，是我比竞争对手啊，好那么一点。总之这个价值主张呢，就是我呢，哎，比其他竞争对手要好一点，所以你呀，就得选我，哎，逻辑就这么简单。
那第三个呢，就是我们说的盈利模式，这里边包含了两个元素，一个是收入来源，一个是成本结构。这收入来源呢，在这个部分里，指的就是用来描绘一下公司从每一个客户群体里边获取的这个现金收入。那一个商业模式呢，可以包含两种不同类型的收入来源，一个呢，是通过客户一次性支付获得的交易收入；二呢，是经常性的收入，他就来自于客户为了持续的获得价值，他不断的为售后啊、这个品牌价值啊，唉，付出的这些费用。
那这个成本结构呢，指的就是用来描绘一下运营一个商业模式它能够引发的所有的成本。那这两点加在一起统称为企业的盈利模式，就是一个收入来源，一个成本结构。但是啊，我们管它叫盈利模式啊，里边提到了盈利这俩字，呃，但是我们说这盈利，它不是你客户达到一定的基数，然后这个其中10%的人给你付款，你就能活下去是吧？有盈利的可能和实际盈利，这不是一个概念，对吧？
我们现在好多小伙伴聊创业啊，老师也碰到好多回说，你看这个啊，全中国啊，这有十几亿人不用啊，有这个1万人或者是100万人买我的东西，一个人花多少钱就够了，啊，这100万人里边，我再有10万人买我的东西也就够了，10%就行了。这只是说有盈利的可能，这和你实际它能不能盈利，这是两回事嘛，这完全就是。
你看咱们就拿互联网公司的广告盈利来说哈，互联网的广告，这是一个赢家通吃的局面，就是10%的公司，人家占据了90%的市场份额。如果你不是细分市场的前三名，你几乎不能从广告里边赚到任何钱。你明白我的意思吗？就你如果不是那个细分市场的前三名，你花再多的钱打广告啊，如果你打不进去前三，你这广告费用就是转化率就低到令人发指，这基本上，呃，就不是50%被浪费了，就可能99%都被浪费了。
所以你看呢，人家作为前三，那个可以啊，对吧？10%的公司占了90%的市场份额，人家就可以设想啊，啊，这个100万人有10万人买我东西，我就怎么地他可以，但你要是排名第1000名以外，这公司你说我也这么想啊，100万人家你完事了，你到时候就停吧，那钱基本就白扔了，对吧？因为你没有效果嘛。
那第四个部分呢，就是关键资源，它指的就是你核心的资源和你关键的业务，这指的都是让你商业模式有效运转的所必需的重要因素。这核心资源呢，它可以是你的这个实体的资产，什么啊，或者说金融的资产、知识的资产，或者你人力的资源都算。而我们说的关键业务呢，指的就是为了保障企业的正常运转，而你必须要做的最重要的事。比如说啊，对于微软这样的软件制造商来说，它的关键业务是啥呀？软件开发嘛，对吧？这就关键业务你需要什么啊？麦肯锡咨询啊，就是这样的企业来说呢，他的关键业务呢，就是包括了问题求解啊，给您答案。
所以说有的时候啊，我们恒定说这个商业模式它是不是有效啊，能不能活下去，最主要啊，就是看他的关键资源，如果关键资源是合理的，配置是应当的啊，能保证它有效的运转，那基本上这模式的核心呢，也就比较稳定啊，相对来说就 OK 了。
第五个部分呢，就是关键流程，这里边包含了渠道、通路、客户关系和重要的合作。那渠道很好理解了，大家都知道，就是你如何接触客户的通道，对吧？渠道呢，一般分成五个阶段，第一个呢，就是认知，它就是帮助企业理解如何在客户里边提升你公司的产品和服务的认知；其次呢，就是评估，也就是能够帮助客户评估公司的价值主张，看这玩意靠不靠谱；第三点就是要协助客户购买自己的产品；第四点呢，就是如何把价值主张传递给客户；那最后一步就是如何提供售后支持。
那刚才咱讲了仨嘛，这个渠道通路咱说完了，还有客户关系的重要合作呢。这个客户关系啊，就包含在渠道通路里边，比如说创建一个社群，这就是一个很好维持客户和企业之间良性互动的方法嘛。你比如说，嗯，做药的那个大巨头啊，葛兰素史克对吧？他在推出新的自由处方减肥药的时候啊，他就建立了私营的在线社区，在这里边通过调查这种跟社群里的客户呢，反复沟通，就觉得你们觉得什么玩意儿好一些，对吧？你们这个意见拿出来，我们进行研发，对产品进行这种测试啊，都是通过这种社群呢完成的。
在时间关系下，老郑也不跟大家说太多了啊，感兴趣的事我可以买来看看，讲的非常的细啊。咱们可以说这个整体来举个例子啊，帮助大家更好地理解一下这个商业模式画布的这个概念。画布就画画那布啊，这苹果呢，他曾经就发布了一款便携式的媒体播放器啊，都知道是啥 IPOD 对吧？这款播放器呢，它需要和 ITUNES 的软件进行结合，这样的话呢，用户就可以把音乐和其他的内容从 IPOD 同步到电脑里边去。同时呢， ITUNES 的软件啊，还提供了与苹果在线商店的无缝链接，那用户可以从这个商店里购买和下载所需要的内容。
那这种商业模式啊，在当时很快的就颠覆了在线的音乐市场。你说那很正常，乔布斯乔帮主多牛啊，人家这个想法，大叔哈，根本就不是想法，因为苹果它不是第一个想到这个模式的企业，它不是第一个，那为啥它做成功了呢？原因不在于想法，而是在于苹果的商业模式。一方面呢，苹果通过了特殊的设计，这个 IPOD 设备，还有这个 ITUNES 软件和 ITUNES 在线商店的结合，为用户就提供了这种无缝的音乐体验。那它的价值主张呢，就是让用户轻松的搜索和购买音乐。同时呢，他为了满足用户的需求，哎，他和这个大型的唱片公司啊，进行谈判，建立自己的数据库。所以你看呢，苹果成功的关键点在于哪儿啊，就是通过销售 IPOD 赚取了大量的与音乐相关的收入，同时呢，又利用 IPOD 设备和在线商店进行整合，有效的把竞争对手啊挡在门外。哼，你想跟我竞争，门儿都没有啊，这你就知道为啥苹果能赢了，反而别人做不起来，对吧？
以上是咱们要说的第一部分内容，叫什么，是商业模式的画布，它描述了企业应该如何创造价值、传递价值、获取价值的基本原理啊，基本上九个部分吧，价值主张、客户细分、客户关系、关键业务、核心资源、关键合作、分销渠道、成本结构，还有一个就是收入来源。
那了解了商业模式啊，咱们再看看第二部分，就是这些商业模式呢，都有哪些种类，对吧？在书里边呢，作者介绍了这么几种模式啊，大家伙可以参考一下啊。第一种呢，就是免费式的商业模式；第二种呢，叫多边平台式的商业模式；第三种就是开放式的商业模式。那咱们挨个说一下，先说这免费的，这个比较好理解，像这个早期的 QQ 啊，各种邮箱啊等等这些啊，基本功能都是免费的对吧？那你非得要用特殊功能，那充点 Q 币来买一下，用一下，对吧？而且最开始呢，大多数这个游戏呢，也都是免费的，想玩基本也都玩了，除非就我想不一样，那你就花钱呗，充值、买点装备或者买个大点号，这都是在前端免费，然后呢，后端收费。
所以你看呢，绝对免费的东西，这是不存在的啊，免费的受众啊，在享受免费产品或者服务的时候，他呢，也在创造一种价值。那对企业来说啊，呃，他创造啥价值了呢？你的用户，他们的关注和他们花费的时间，这就是一种价值啊，这就有了流量和关注，企业就在这个基础上，就能够增加付费的内容，比如说广告嘛，那你这样呢，他就有了变现和盈利的可能啊，你专心致志的把用户都吸到你这来打广告，你就挣钱了。
这第二种模式呢，就是多边平台的商业模式，这说的是什么意思呢？就是呃，你把两个或者说有更多吧，有明显区别，但是又互相联系的客户群体，你把它聚集在一起去，当相关的客户群体同时存在的时候，你平台的价值就凸显出来了。但换句话说啊，这个多平台的商业模式，其实呢，就是通过促进各方客户群体之间的互动，来创造价值的。
你比如说啊，我们都熟悉的淘宝，对吧？这就属于多边平台加上这种免费模式嘛。你如果从阿里巴巴算起啊，你像阿里巴巴这个淘宝、天猫对吧？这都属于分拆的这种商业模式啊。所以说我们很熟悉的这种公司或者集团，都运用了不止一种的商业模式，甚至说每个产品或者服务，都可以单独设计成商业模式。
那到这儿也就能理解啦，前段时间马云说说吧，这个，那淘宝和天猫也太大了，我们接着要拆是吧？再拆成四个是吧？没人拆我自己拆。那那你看这不就是多边的平台商业模式了，喜欢淘宝的一会儿，喜欢天猫那会儿，在阿里上又一会儿，然后他让这三伙人呢，产生互动，哎，他就产生价值了。那他再拆分成四个呢，就更精准了是吧？我估计啊，这四个拆完，如果有可能他还要再继续拆，这么不断的采取以后，实际上这种多边的平台的商业模式啊，它就能带来更大的收益。
那第三种呢，就是开放式的商业模式，它是呃，可以用于那些通过与外部伙伴系统性的合作，来创造和捕捉价值的企业。这种模式可以是由外到内的，就是把外部的创意你把它拿过来引入到你公司内部，那当然，它也可以是由内到外的，就是你把企业内部闲置的创意或者说资源，你去提供给外部伙伴。
那这个咱可以举个例子说明一下啊，这个最早实行开放式商业模式的是谁呢？这公司你都知道啊，叫宝洁哈。宝洁公司在2000年6月份的时候啊，宝洁的股价呢，不断下滑，长期担任宝洁高管的雷富里呢，就是临危受命，成为了这家消费巨头的新 CEO。那为了振兴宝洁啊，雷弗里呢，再次将这个创新作为了公司的核心，但是这个时候呢，他没有对研发部门大力投资啊，你说创新你不得研发吗？没有，他干嘛呢？他建立了一种新的创新文化，就是从关注内部研发，到关注开放式研发的这种过程的转变。
具体来说吧，就是宝洁在新的商业模式里边啊，建了三个桥梁啊，第一个桥梁叫技术创业家，第二个桥梁，互联网平台，第三个桥梁，退休的专家。这首先是说这个技术创业家，这伙人呢，呃，都是来自于宝洁内部的高级科学家啊，长期的和外部的大学教授啊，科研部门啊，建立这种合作关系，充当了什么呢？相当于猎头的这种角色，对吧？他们呢，就为这个，嗯，宝洁开创新项目，提供了很多新的视角和方案啊，这猎头这不准确，应该叫间谍对吧？呃，也不太准确啊，你明白我的意思就行啊。
其次呢，就是互联网平台，也就是你要利用互联网技术，把宝洁的问题呢，发布出来，干嘛呢？悬赏，寻求外部的创新方案啊，解，帮我解决，我想不明白了，你来帮我，如果成功被采纳了，那就现金奖励对吧？悬赏嘛。
最后呢，就是退休的专家啊，这也是利用啊，外部的人员来解决自己的问题，一种方法，对吧？这三个桥梁就是宝洁在那个困境里边儿啊，脱颖而出的一个重要的创新。
那以上啊，就是咱们要分享的第二部分，就是商业模式基本都有哪几类，作者呢，给了三大类，第一个，免费式的商业模式；第二个是多边平台式的商业模式；第三个呢，就是开放式的商业模式。那免费模式啊，呃，其他不是不要钱，是通过免费吸引你过来，然后呢，流量变现；多边平台模式呢，就是把两个或者更多有明显区别，但是又互相联系的客户群体聚集到一起，让他们之间产生互动来创造价值；第三个呢，呃，开放式的模式，指的就是通过与外部伙伴的系统性合作，来创造和捕捉价值。
那了解了这些基本的理论哈，你说我们怎么来设计一种新的商业模式呢？咱们看看第三部分，这一个新的商业模式啊，一定要包含以下这么三个步骤啊，第一个，客户洞察；第二个，可视化思考；第三个，情景推测。
那先说这客户洞察，这个企业啊，在这个市场研究上面啊，投入了非常大量的这种精力，然而呢，他们在设计产品、服务和商业模式的时候呢，往往又把客户的观点呢，给他忽略掉，你说你前面的市场调研是不是白做了，对吧？我们呢，要从客户的角度来看待商业模式，而且要一以贯之啊，坚持下去，这样我们往往就能找到全新的机会。
但在这儿，老郑强调一点啊，这并不是说要完全按照客户的思维来设计商业模式，原因咱们讲过很多次了啊，老福特说那例子大家都知道，我就不重复了。只是说呀，在评估商业模式的时候，你需要把客户的思维呢，融入进来，哎，这就行了。
咱们之前提那个 IPOD ，这就是个很典型的例子啊，苹果知道人们喜欢的，它并不是数码媒体的播放器本身怎么好看呢，小这不是，而是更需要一种能够无缝链接、搜索、下载和收听音乐的软件，并且呢，他们愿意为这种能成功解决这些问题的服务进行付费。听明白了哈，那正是以这种价值主张为核心的商业模式呢，就让苹果成为了在线数字音乐市场的领导者。
因此呢，作者也解释说，创新的挑战是建立在对客户的深刻理解上，而不是在那简单的问，你们需要啥呀？啊，我给你们的不是这个。那同时呢，作者也反复的强调，他说，嗯，听客户的意见没错，但不是什么客户的意见你都需要听取的，你们必须要找到啊，那些真正能为企业带来正向增长的观点，对吧？你商业模式的创新者应该避免于啊，就是聚焦那种现有客户的新闻群体，而要盯着新的和未满足的客户新闻群体盯着那伙人。
那许多商业模式创新的成功啊，就是因为他们满足了新客户并没有得到满足的需求啊。你比如说像 Zipcar ，他就消除了城市居民因为拥有汽车带来的麻烦啊，出门不管到哪开车吧，不环保是吧？然后这个不太安全啊，天天然后停哪儿也费劲，哎呀，就算能停，你还得花钱，到时候这车还得修啊，还得减，反正就挺麻烦。那这 Zipcar 呢，就把他取而代之了，你呢，支付我一定的年费，你剩下的事呢，就按小时可以租车，不用非得自己买，我保证你随时能用车就完了。那这种商业模式啊，全都构建在现有模式边缘的客户细分群体上啊，就是汽车助力。
接下来咱说说第二种啊，就叫可视化的思考，这主要是指用图片、图表或者说便利贴吧等等吧，那些视觉化的工具来构建和讨论咱们自己的商业模式。在设计商业模式的过程里边儿，通过可视化的方式，把创意里边隐形的假设，把它转化成明确的信息，这种明确的、有型的商业模式，会让团队的创意讨论呢，变得更加的容易。
而反过来说哈，如果说我们想要改善一个现有的这么一个商业模式，那么视觉化的把它描绘出来，那就更容易让我们发现逻辑上的差距。那作者呢，也提供了一种像，呃，贴便利贴的一个办法，就是会议的组织者，要求每个人都尽可能多的把自己想到的商业模式关键写在这个便利贴上，然后把它贴在墙上，最后呢，再把这些关键词啊，按照商业模式的四种要素，就是客户价值、盈利模式、关键资源和关键流程，把它们呢，分别的归纳和组合起来，这样呢，再针对这个，呃，归纳和整理完的这个便利贴进行讨论，这样你不管是增加还是减少想法，每个人都能更直观地发现和看见这个过程。
那最后一种啊，叫情景推测啊，它呢，就是把抽象的概念变成了具体的模型，主要的作用呢，就是通过细化设计环境，帮助我们去熟悉商业模型的设计流程。作者介绍了两种情景的推测模型，一种呢，就是描述的是不同的客户背景，你比如说客户是如何使用产品和服务的，对吧？什么类型的客户在使用它们呀，客户的顾虑、担心、愿望和目的分别都是什么呀？唉，都把它详细的弄出来。那你通过描述特定的场景，关于客户的情景的推测，就基本上能把客户的洞察呢，具体的形象把它表现出来。
那第二种情景推测呢，描述的就是啊，比方说你是一种新的商业模式，唉，那么你将要有可能在未来会遇到的那种竞争的场景。那这里边儿，呃，目的啊，他不是要你去预测未来，它不是，而是要具体形象地草绘出未来的各种可能情况。那在商业模型的创新当中啊，运用这种情景规划的技巧，去迫使我们思考一下啊，商业模式在特定的环境下，它有可能会演变成什么样的这个趋势，这样就能加深我们对于模式的认知和可能必要的调整的这种理解。唉，别到时候需要调整下，大家来不理解。
以上啊，是咱们要分享的第三部分内容，就是如何设计新的商业模式，主要三步，一，客户洞察，指的是我们要从客户的角度看待商业模式；二呢，叫可视化思考，用图片、图表、便利贴等等这些视觉化的工具去构建和讨论这种商业模式；最后呢，是情景推测啊，就是把抽象的概念把它变成具体的模型。
你像创新这种事啊，基本上都快烂大街了，天天都提是吧？你不管是啊，企业、商业、行业的，哈哈，这集各种业吧，反正他这都很重要。所以这一想到创新呢，很多人第一反应就是特立独行、标新立异，对吧？但是在商业和管理方面呢，创新呢，意味着对现有模式的一种深层次的反思。
那在这本书里啊，我们同样看到了创新的理念，是吧？啊，在商业模式的布局上对吧？首先对商业里边的要素进行了识别，把商业模式呢，分成了客户细分呐、价值主张啊等等吧，那么九个构造的模块，通过画布的形式呢，展现了商业模式的基本架构。所以从作者的角度来看呢，就是不变的一定是框架，变化的是啥呢？就是你的创新内容，就这画布是不变的哈，这框架都在这儿了，只不过里边的内容啊，是会变的。
所以他就建议以一种固定的商业模式模块、模板啊，应对不同的市场和环境的挑战。那这种具有普适性的工具啊，老郑也是觉得非常的有价值，也希望大家呢，从里边能学到一些东西。
那好，今天的分享啊就到这了，感谢大家伙儿的收听。
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