您现在的位置是：网站首页>管理管理
《这就是OKR》让战略落地生根的目标驱动型管理实战指南
铛铛铃2025-09-08【管理】518人已围观
简介
咱们今天要说的这本书，叫《这就是OKR啊》。前一段时间，百度2019年全面宣布放弃KPI，转向OKR的消息，在互联网圈里引发了不少关注。其实OKR本身不是一个新的概念，或者说是新的管理方法。20世纪70年代，在英特尔担任工程师的约翰·杜尔就接触到了OKR。等到他转型为风险投资人以后，更是将OKR这套方法引入了他所投资的谷歌、亚马逊、领英等科技公司，而且取得了成功。
刚才咱提到了一个人，约翰·杜尔。没错，他就是这本书的作者。同时，他也是风险投资公司KPCB的合伙人、董事长，还是谷歌的公司董事。他被称为风险投资界的迈克尔·乔丹。这位约翰·杜尔从1980年开始，就参与了很多硅谷成功企业的早期投资，比如说谷歌、太阳微系统公司、康柏、亚马逊等等。在短短的10年以内，就创造了高达1000亿美元的经济价值，同时也创造了19.2万多个就业机会。可以说在投资者里边，他的眼光很毒辣。
那关于OKR，我们之前讲过叫OKR工作法，对吧？那本书感兴趣大家也能找来听一听。你要说这两本书的差别是什么，那本书可能更偏向于OKR原理的解析和方法内容的介绍，那今天这本书呢，它实际上更偏向于应用和实际的操作。这本书分为了20个章节，咱们今天从两个方面聊聊这本书的精彩内容。第一个是OKR的诞生，第二个是企业如何使用OKR。那好，咱们就开始今天的分享。
咱们先听听第一部分，叫OKR的诞生。前面咱提到了，OKR诞生在谷歌，对吧？最初，在作者想要投资谷歌的时候，和当时谷歌的两位创始人，一个叫佩奇，一个叫布林，这俩人就见面了。然后呢，这个拉里·佩奇对自己的公司很有信心。当时，作者给谷歌的估值是10亿美元左右，他就认为很多了。可是把这想法告诉佩奇和布林以后，结果这俩人挺不开心的。这俩人说我们市值至少能值1000亿美元，你才给10亿，这差太多了。这本来是个很扯的事，是天上一脚地下一脚的事。但是，作者听了以后有点吃惊，又详细地跟他们聊了一下，觉得这俩人有技术、有野心，也有创业的劲头。你要非说哪地方不足吧，那可能也就是缺乏这种管理经验。于是呢，这个杜尔就把OKR这种管理方法介绍到了谷歌公司。你看啊，不光给钱，同时还要给资源、给经验、给工具、给方法，这才是一个好的投资人。
那这段故事其实就是OKR的一个诞生背景，也是他把谷歌从一个默默无闻的创业公司带到了现在科技巨头的地位。那上到谷歌的高管，下到谷歌的每一位员工，都会以季度为单位，不断地去公布和校准公司和个人层面的OKR。这个习惯一直延续到现在，从未中断过。那谷歌的员工呢，他会自觉地把自己的OKR放在企业内部的系统里，所有的人都能看见别人的目标，别人呢，也能看见你的目标。那在这种氛围下，如果你的系统里关于OKR那一项是空白的，就不用别人说你，你自己可能都觉得不好意思。
那说了这么多啊，咱们再重新梳理一下到底啥是OKR。简单点说，OKR是聚焦于目标和关键结果的设定，通过四大利器——聚焦、协同、追踪和延展的作用，揭示企业运营最重要的方面，使目标能够自上而下地统一，确保公司的管理者和员工都处在正确的轨道上。它强化了企业是一个整体的概念，提高了企业的业绩、工作的满意度以及员工的保留率。那你要这么说，可能会觉得这和咱们现在常用的KPI好像挺像，其实不是啊，他俩区别还挺大。
这KPI啊，说的是关键绩效指标，这是一种衡量员工表现好不好的以及公司整体进行绩效管理的工具，它和公司的整体策略和目标是密切联系的。这个KPI的诞生啊，是在传统制造业为主的工业化时代诞生的。这个阶段呢，大家追求的都是更低的成本、更好的质量、更快的速度。所以啊，企业会通过精细化的管理，让企业获得相应的领先优势。那这个阶段诞生的管理手段呢，比如说六西格玛、精益生产等等，都是强调谁能让产品更好、速度更快、价格更低，谁就能在这行业里边独领风骚，获得竞争优势。
所以你要想达到这些目的呢，这个阶段的企业就要自上而下地进行改革，改流程、提高效率、革新技术，然后才能让自己的速度、质量、价格上的优势越来越明显。我们经常拿来当例子的，像什么沃尔玛、西南航空等等，这都是这个时代诞生的产物。我们都说生产力决定了生产关系，生产关系要适应生产力。当时生产力就那个情况，所以说你要有这样的生产关系。现在呢，是商业时代，竞争特别加剧，经济发展也导致了产品的过剩、需求的多样化。原来的KPI实际上风险重重。
因为当消费者的关注点已经不在低价和质量上以后，那么你在使用KPI显然已经不能满足你管理的需要。你比如说像walkman代替了录音机，数码相机代替了胶卷，柯达倒闭了，对吧？这并不是因为人家的质量不好，柯达的胶卷都是世界上最好的胶卷，对吧？那它依然倒掉的原因是什么？是取代它的东西比它更方便，对吧？这就是我们之前说的克里斯坦森强调的颠覆式创新。所以你就清楚了，咱们的组织里用KPI还是用OKR，这不是一种递进的关系，不是说你先做KPI，然后再进行OKR才行，不是。这是需要你根据你所处的组织情况来确定的，你要实事求是。
就当你所在的行业用户的需求很难搞定，公司的高层谁也不敢说推出一款产品他肯定能成功，谁也不敢保证，对吧？而且呢，也不确定说你的战略、策略一定是有效的，唉，不好说。这种情况下呢，如果你用了KPI考核，通过自上而下的这种配置资源，就非常容易给你的企业造成巨大的风险。另外呢，使用KPI你还要注意一点，那就是你的KPI很有可能会导致你企业创新的概率降低。为啥呢？因为你所有的员工都会把这个精力放在完成考核指标上面，而被考核者本身呢，为了完成任务，也不会给自己定太具有挑战性的目标，自己完不成嘛，对吧？
你比如说英特尔专注于个人电脑芯片性能的提升，却忽略了智能手机的处理器市场，所以这片浪潮就没赶上。再比如说诺基亚被苹果颠覆了，索尼现在日益衰败了等等。那你说OKR就不会降低这个创新的概率了吗？咱们可以看看OKR的几个关键点。比如说，它不是考核，对吧？它强调你个人的价值和影响力，同时呢，要制定挑战性的目标，全都是反着来的。因为它不是考核嘛，所以他不用背负僵化的指标的压力，同时呢，还有利于增加这种竞争优势，降低了这种创新的风险。
那为啥这么说啊？你看咱传统以前说要整个创新，那无非就是在质量上、效率上或者成本上你进行创新，对吧？哎，这种创新呢，你往往需要投入更多的资源，协调各个部门，所以你必须是自上而下的改革，由你来统一调配。这个时候你用KPI呢，更适合为啥呢？你们执行就行，你执行不到位就整你，对吧？但是现在的创新则是要求企业在发现新市场、寻找新客户上面下功夫。这些他不需要企业一下子就投入大量的资金和资源。那如果使用OKR呢，你就是通过这种个人和这个小团队的努力，能够让大家看出这种源源不断的创新开出的小花。一旦你觉得这小花OK了，你再针对相应的小花去倾注资源扶持它，唉，这种就更好。
那这种自下而上的、双方结合的创新，就弥补了企业因为大量投入资源而带来的这种风险。那OKR它最大的优势是什么？就是强调短周期的执行。所以说你用OKR，他设定的绝对不是战略，不是什么使命和愿景。前面咱提到过，说这个OKR是要在企业是一个整体的假设下实现的，他要与公司的战略去保持一致，否则他起不了啥积极作用。同时呢，这个OKR它的设定，你又不能是具体的行动，对吧？你在设定好目标和关键结果以后，为了达到这个目标，我们需要制定具体的行动计划，这些行动计划就是待办事项或者说任务。
那简单点说就好理解了，OKR解决的是企业目标聚焦的问题，驱动员工目标和组织目标对齐一致，最后呢，再化目标为行动为动力。那以上是咱们要分享的第一部分，OKR的诞生。OKR聚焦于目标和关键结果的设定，通过四大利器——聚焦、协同、追踪和延展的作用，揭示了企业运营里边最重要的方面，让目标自上而下地统一，同时呢，它也可以让企业更有效地展开创新。
那接下来呢，咱说说第二部分，企业如何使用OKR。使用OKR能够给企业提供四种利器。第一种呢，是让整个组织聚焦在最重要的事情上。他说的是这个设定OKR的过程里边，他会逼着你把最重要的几个目标给他挑出来，然后呢，让整个组织专注于这些目标上。那至于什么才是最重要的目标，这个咱们每个人、每个公司、每个组织所处的环境和形式不一样，这个判断标准肯定也不一样。那我们需要注意的是什么？就是如果我们用OKR，你要知道它有个特点优势，就是我们可以通过利用OKR缩短时间周期，提高那些目标的重要性。
那对于部门、团队或者说你个人来说吧，这个OKR它是一种精准沟通的工具，能够消除你的困惑，让我们进一步地明确目标，聚焦到成功的这个关键要素上。咱举个例子，YOUTUBE是世界上第三大的视频网站，在运营的过程里边，他们就发现很大一部分用户根本就不登录网站，就是在那儿随意地浏览视频，就是不登录。可是这个不登录呢，就意味着它不会使用像订阅、追剧等等这样的网站的个人服务。那如果都这样的话，那YOUTUBE花了这么大力气设置这些功能不就变得没意义了嘛，是吧？那既花钱又费时间。
于是呢，管理者和这个团队就设置了一个改进六个月的OKR。这个OKR一路上报到谷歌的CEO，然后呢，他看了这报告，他觉得这事非常非常重要，于是呢，他既然重要呢，那你这个时间就不能六个月，你要把它缩短到三个月。这样的话呢，设定好了以后，全公司都开始重视这件事。那在YOUTUBE这个团队遇到任何问题的时候，只要找到相关团队，相关部门马上就能得到优先的解决。你看，举这个例子大家是不是很清楚了，信息自下而上的反馈上来，然后上面再自上而下的帮助他执行下去，这样就体现了我们说OKR是什么，把这个公司当成一个整体来看，而不是若干个部门组成，这完全两回事。
那第二种利器呢，就是要促进团队的协同。OKR它具有透明性，上到首席执行官，下到普通的员工，这每个人的目标他都是公开的。每个员工都将个人的目标和公司的计划紧密地联系起来，进而就能明确这两者之间的依赖关系。知道了这个，你再和其他团队展开沟通的时候，那就很容易了，协作也变成通力协作。这也就是我们说的这种自上而下的协同，将个人贡献和组织成功联系起来了，这就为大家的工作赋予了特定的意义。自下而上的OKR，就是通过加深员工的主人翁意识，促进了个人的参与与创新。
咱举个例子，你想要研发一个产品，往往需要很多部门的配合。那每个部门都对产品的研发提一点意见，结果是啥？结果就你的意见越来越多，一大堆，对吧？那于是研发部门怎么办？他就面临着我先做啥、我后做啥的问题，对吧？就算你的意见都对，那他不得有个先后顺序吗？先干啥后干啥，这就变成研发部门的问题了。那如果采用了OKR的办法呢，那么你只需要在一个阶段上召开一个部门负责人的会议，然后大家一块说需求，然后呢，在会上一块商量着把需求排序，并且把讨论的结果写到OKR里，公之于众。所有人都知道啊，这回声我要啥，我说了啥，那我答应了啥，我到底说要怎么做等等等等，所有人都看得到。
就这一点，我觉得好多公司应该尝试着使用一下，就是这里边强调的就是一个信息对等的问题。这我们都知道人和人之间产生的99%的问题，都是因为这个误会产生的。那为啥会产生误会呢？就是沟通不到位或者说信息不对称、不对等造成了这种误会。就你想是那么回事，但是我，你说完我一听，我觉得是那么回事，一个是你没表达明白，二一个是咱俩知道的信息不对等。这种情况啊，放在生活里边那处处可见，可是你放到工作里边儿，那就更常见得一塌糊涂。你看看身边的好多这个情况，像咱刚才说这个OKR这个情况，你有多少的领导是不会跟你讲为啥要做、咱们怎么来做、我们短期的目标是怎么样、我们的标准和什么东西是怎么样、放在哪，对不对？
你甚至你跟身边有的领导唠嗑，你说领导当时你不是这么说的，领导说你有截图吗？拿来我看看，你这不直接崩溃了吗？这不是上班呢，还跟幼儿园吵架似的，这咋整？而你像OKR这种，一切都公之于众，所有的东西都梳理得明明白白了，那就表示啥呢？你下次再开会布置任务的时候，留点儿心，注点意思，考清楚了，讨论明白了你再说，你回头都给你记到里边，你说你咋整？黑纸白字的，能提高所有人的效率。
那第三种利器呢，就是对责任的进行追踪。OKR是由数据驱动的，定期检查目标评分和持续的重新评估，也可以让这OKR一直是充满生机。书里边举了一个盖茨基金会的例子，就是这个基金会他不只是收钱，还需要把钱真正花到该用的地方上。你说那我怎么来评判这个效果呢？这盖茨基金会就采用了目标管理，他们定了一个目标，啥目标呢？唉，就是消灭麦地那龙线虫这种病。这种病啊，在非洲是非常常见的，也非常的可怕。那你说我怎么考核这个OKR呢？我怎么来做呢？这盖茨基金会就定了一个数据，就是地区发病的人数，就只要是这个地区发病的人数减少了，那就说明我们的工作有效了，唉，就是用数据来驱动定期的检查。
那第四个利器呢，就是挑战不可能。OKR激励我们不断地超越之前设定的各种可能，甚至说能超出我们的想象力。通过挑战极限和允许失败，OKR就能够促使我们释放出最具创造力和野心的自我。那开篇的时候啊，也提过咱们分享过另一本书叫《OKR工作法》，对吧？在那里边我们已经讲了OKR它应该是怎么设定的。那在这里呢，结合谷歌的例子，简单地给各位书友重复一下。OKR呢，要搭配CFR一起使用，它CFR指的就是对话、反馈和识别。
那在谷歌里边，一个典型的OKR的循环就是每年的11月中旬或者12月初开始的。唉，这个时候呢，要对整个公司一季度或者说全年的OKR进行头脑风暴。这样的话呢，在年末的时候，哎，就可以确认公司的Q1和全年的OKR了。那确定下来以后呢，就可以在内部的系统里公布出来了。定好OKR以后呢，我们就可以开始第一个步骤，就是我们说的对话，也就是沟通。每个人先要提出自己这一个季度的目标，但是这不是最后定版，每个人都可以对这个OKR提出建议和意见。这个步骤大概一个星期左右，一个星期结束以后，就要在全公司的范围内去公布每一个人一季度的OKR，就是大家都商量完了，我订的东西不是我定的啊，你可以先提，提完咱俩商量，哎，最后咱们确定一个。
那这一步结束以后呢，就要开始执行OKR了。那在一个阶段当中啊，要进行CFR的第二个步骤，就是我们说的反馈，不断地去追踪和确认OKR的进展情况。那这个需要反馈的间隔周期是不一样的，你像有的项目他比较急，那就一天来一次，他有的他不咋着急，或者说是短期内也没啥进展的，不可能有进展的，那行，那咱就一周来一次，或者说两周就更长时间再来一次都行。那到了整个季度末呢，我们就要进行CFR的最后一步叫识别，这就是要评价这个季度的OKR你的完成情况了。在最简单的就是打分嘛，对吧？那谷歌呢，他就设置了一个打分系统，这个打分的区间是0~1分。这个0.7到1，这属于绿灯区，就是啊，你基本或者是很好的完成了关键结果，你可以在下一个阶段挑战自己了。
但如果说没到0.7多少呢，0.4到0.6，这是属于啥呢？黄灯区，这是有进展但是没有能够完成关键结果，所以说你下一个周期啊，你需要努力一下了，对吧？你说0.4我也没干到，那就是零到0.3，这叫红灯区，就是说你既没有完成关键的结果，你也没有取得实质性的进步。如果你连续几次都处于红灯区，那换句话说，很可能就要考虑这个项目的可行性问题，大家就得重新讨论。
那你大家伙别看这拿谷歌举例子，不能怪我啊，那作者他就是干这个的，哎，人家在谷歌用挺好，我就用了一下。那你说是不是得在大公司才能用啊？不是啊，就咱之前提到过嘛，说这个谷歌创立之初，他就开始用OKR了，那个时候的谷歌它也是个小公司啊。所以这OKR它是不分企业的规模大小，在规模比较小的初创企业里边，员工需要朝着共同的方向努力。那对这些企业而言，OKR更像是一种生存工具，对吧？尤其你在科技行业，年轻的企业必须迅速地成长起来，你只有这样才能在资本枯竭之前获得足够的后续发展资金。
那很显然了，结构化的目标可以给投资人提供一个衡量成功的标准。所以你看啊，OKR它最大的好处是什么？它能够促使人主动地离开安逸区，就是我们说的舒适圈。那如果在公司里边儿就也无所谓主动被动了，反正你得离开，因为啊，OKR要求雇员在与组织目标保持一致的前提下，需要你站得更高、看得更远。这一点和KPI不同的是，OKR要求你说你要走出舒适区，最好能超出你自身的能力范围。所以你看一个百分之百被完成的KPI，他可能对于产品的发展没有任何推动作用，那就是个活儿干完了而已。而一个70%完成度的OKR，却几乎完美。
用作者的话，就是你只有知道极限在哪，你才有可能有更大的上升空间。那我们可以再对比一下这个KPI和OKR，你比他俩就能看出来，OKR相对就简单，简单多了。他只需要关注俩指标，一个是目标，一个是关键结果。而时间和效率，你看咱说这俩是初创公司最稀缺的，对吧？最少这些东西。那对于设立非常麻烦的这种KPI，或者你长篇大论的企业文化和企业愿景，说良心话，OKR能够减少人力成本的消耗，放弃对任务不能完成的担忧。这就是从另一个角度来看，对公司而言，最重要的是员工的注意力，这是非常稀缺的一种资源。
在7×24小时不间断的时间里边，有很多事都在跟你抢占员工的注意力，对吧？那指不定什么人、什么事就抢占注意力，像什么公司目标和个人目标、各种会议或者说家庭琐事、社交媒体、各种剧、各种信息等等，一大堆。那使用OKR的本质啊，就是希望能够让员工明确自己的目标，你不要为了满足指标而去动歪脑筋，对吧？唉，中小型或者初创公司，如果你不能做到尽可能地发挥员工的主观能动性，那么说实话，你很难争得过那些大公司。
最后呢，还有一点就是创业公司的工作氛围啊，唉，可能会让一些人难以忍受，对吧？你在一个小团队里工作，这要求你必须主动性十足啊，因为每个人都多面手嘛，同时负责了很多工作。这往往也意味着啥呢？你的上级呀，嗯，说实话他不太有时间搭理你，教你怎么学习呀，这他未必能做到。那这种问题的存在啊，就可以通过为主管去设定特定的OKR来实现，比如加强员工的技术归属感，对吧？这一条目标的实现，你就需要主管加强与员工就业务和技术上的交流，帮助员工制定成长计划，审核计划的实现成绩。
那以上是咱们要分享的第二部分，如何使用OKR。实际上有四种利器能够帮助企业：第一个，让整个组织聚焦在最重要的事上；第二个，促进团队的协同；第三个，对责任进行追踪；第四个，是挑战不可能。那同时我们要注意了，OKR需要配合CFR一起使用，也就是设定目标以后，你要根据初始目标进行对话，直到大家都同意。同时呢，隔一段时间，员工要对OKR进行反馈。最后呢，目标是否完成，你还需要这么一个打分的系统来评定它。那得出的分数呢，直接作为下一个阶段设定目标的参考。
其实你整本书读下来啊，这个OKR体系呀，说的就是目标和关键成果的关系。而且呢，作者说的很明白了，他说这个以前传统企业你不管是创新还是说经营，你用KPI这个手段和方法，说实话已经过时了。现在这科技大爆发的时代，你得用这种新的方式调动员工的积极性，那OKR明显要比KPI强太多。所以咱把那个OKR说的这个目标和关键成果的关系，你浓缩在一起就变成啥？就是为确保达成企业目标的关键成果分解与实施，就变成这个了。这是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下地贯穿到基层。
那对于一个项目而言啊，设定目标是非常重要的，因为这决定了你如何去做，以及你能做到什么程度。我们好多时候就这样说，这活儿能干不能干咋干呢？不知道，不干你自己想招去，对吧？那行，自己想招倒行，要想办法呗。那我干到什么样啊，这个就不一定了。你想是那样，我想这样，他想着那样，那这就永远想不到一块去，所以这活儿永远干不到百分之百。这会儿人不行，他干不到我心里去，就是因为这个没有标准。所以你看对于初创公司来说啊，务虚的、呆在安逸区的舒适圈的，这两个对于公司而言都非常不利，必须要控制它，对吧？那使用OKR就能很好的解决这一点。
"感谢喜欢，赞赏支持是对我的鼓励。"
很赞哦！ (0)
