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《复盘》从经验到能力的蜕变进化法则
铛铛铃2025-09-08【管理】555人已围观
简介
咱们今天要说的这本书啊，叫《复盘》。刚才我说的这个“家”呀，就是个加号的“+”，也跟“互联网+”的“+”很像。从书名啊，就很好理解了，就是学会了复盘，基本上就可以连接无限的可能。那这本书的副标题呢，就是把经验转化为能力。唉，这对我们在职场当中啊，不管创业管理啊，还是打工啊，都很有帮助。
你说那复盘到底是啥呢？其实这复盘呢，我们经常总听到嘛，做完一件事要复盘。复盘的这“复盘”呢，其实是学习的一种方式啊，有点像那个“复习”的这个概念啊。但是呢，它又不能涵盖学习。为啥这么说啊？因为通常来讲啊，学习有三种方法。第一种是像前人学啊，读书啊，学到前人总结的理论、经验、教训。第二种呢，就像身边的人学啊，就同时代的人学，这所谓的就是“三人行必有我师”啊，任何一点比我们强的，都值得我们去观察和学习。那第三种是啥？是向自己学。你说他跟自己怎么学呢？那就是通过复盘了。
所以你看，学习有三种方式啊：跟前人学、跟身边人学，还有个跟自己学。那跟自己学这种方法就叫做复盘。就像我们常说的啊，“闭门常思己过”啊，“吾日三省吾身”啊，一个道理。无论大事小情，你随时随地的复盘，它就会让我们不断地精进。
那复盘这种方法呀，它在企业的管理当中，其实也是经常被应用得到的。你像在中国企业里边啊，应用最早的是谁呢？是联想集团的创始人柳传志先生。他在20世纪90年代末啊，刘总呢，就读了这个《曾国藩》这本书。书里面就提到了，说那个曾国藩有个习惯，每做完一件大事以后，点燃一炷香，唉，在这个香燃烧的过程当中，把自己做事的这件细细地想一遍，从头到尾地看看自己在这件事里边还有什么地方做得不好、不够，甚至说哪做错了。
那读过以后呢，柳传志就觉得说这种复盘的思维啊，特别适合自己的工作和这个思考。因为这个柳传志啊，咱们都知道他不是学管理出身的，而且在下海创办联想之前，也没系统地学习过企业管理。所以他的这些经验呐，都是摸着石头过河，边干边学出来的。所以他听到了复盘这种方法以后啊，很兴奋啊，也觉得这个获益良多。于是啊，他在2001年的时候，第一次在联想提出了复盘这种说法，并且通过言传身教等等吧，就在公司内部进行了推广。
那从一个不懂管理的门外汉，到创下了联想这诺大的一个企业，对吧？柳传志和他的这个复盘大法啊，就受到了国务院总理李克强的高度肯定。这本书的作者是邱兆良博士，他是时代光华现任的副总裁，也是学习型组织网的创始人，更是我们国家最先研究、实践学习型组织的管理学导师。那更为难得的是，他除了拥有完整的理论体系，邱昭良博士呢，还有大量的实战经验。你像他就曾经先后参与了联想集团、万达集团的若干个重大项目的实施，有着非常丰富的复盘经验。
同时呢，邱昭良博士啊，还曾经担任了北京雪尔管理咨询有限公司的总裁和首席顾问，为中航天、中石化啊、中建材、中移动、华为呀、伊利呀、施耐德和美团啊等等吧，数百家公司提供了解决方案和管理培训。那这本书呢，一共分为了七个章节，咱们今天从两个方面聊聊这本书的精彩内容。第一个，什么是复盘；第二个，复盘的四个步骤。那好，接下来咱们就开始今天的分享。
咱们先来聊第一部分，什么是复盘。复盘这个词啊，最早是来源于围棋里边啊。它本来的意思啊，就是不下棋嘛，对弈者下完一盘棋以后，重新在这个棋盘上边把这个对弈的过程再摆一遍。为啥要这么做呢？主要就想看看呐，哎，哪些地方下得好，哪些地方下得不好啊，当时我要是不这么走，我要换一种走法会不会更好呢？那通过这种做法呢，哎，让自己的棋艺呀，有更大的提高。那这个把对弈的过程还原，并且进行研讨分析的过程，就叫做复盘。
你说那明白了，这个很简单，你说的复盘那不就是复习或者说总结，对吧？说总结可能更像一点。其实他俩还真不太一样。你像这个总结啊，实际上你比如说啊，一般工作总结咱都知道，没有什么固定的模板和套路。你通常呢，只要能把过去干的事，哎，清清楚楚地描述出来，然后把这个结果呢，完整地再给它呈现出来，基本上这就是一个合格的总结了。但是你复盘不是，它是有固定的步骤和结构的。你只有通过对比现有的结果和既定的目标，然后分析和目标产生偏差的原因，最后你能得出这个经验教训，并且提出改进方案，这才能算是一套完整的复盘。
还有呢，就是，呃，你总结你也知道，我们做总结有时候，嗯，有点腹黑点说哈，那给自己邀功的这个心肯定是有的，对吧？那你总结他干嘛呢？啊，总结起来都很好看。那复盘不是，它是以学习和行动为导向的。那啥意思呢？就是复盘呐，他不是为了，哎，像职场上我刚才说的哈，什么表彰功绩呀，或者说事后追责，“这事不怨我怨他”，跟那没关系。复盘那实际上只是一种学习行为，你要通过分析、反思，对吧，找到我们在工作或者管理里边儿的可以改进的地方。那你只有当复盘的方案经过实施以后，并且产生了更好的结果，这才能算是合格的复盘。
那最后一个差别呢，就是复盘呢，通常都是由一个团队共同完成的。他不像这个总结有那么强的主观能动性啊，“我觉得这总结应该咋写啊，我觉得这就是事实，当时我干的就这样”，这都是非常强的这种主观性。但是你复盘不是，它是由好多人啊，甚至说好多部门一起完成的。这种情况下，你就得需要相对的客观。所以我们就能知道啦，复盘它是有好处的，就是让我们身在其中的人呐，能够跳出自己的工作视角，从大局出发看待整个工作的流程。所以呢，复盘呢，是一种让个人得以超脱局限性，看到全局的一种手段。
那你说这玩意有这么神吗？是吧，说的都玄乎呢，是吧？咱们之前提了，说这个柳传志在联想的内部，大力地推广了复盘的这个工作方法，那人家干了，但效果怎么样呢？联想集团的常务副总裁李勤，他就说了，联想的ERP复盘成功实施以后，企业的业务运作效率明显提高。集团的结账天数，从过去的20天降到了多少天呢？一天。从以前呢，需要70人在那加班，到现在需要几个人呐？七个人。那报表呢，从30天缩短到多少天呢？12天。所以呢，整个联想啊，从去年起到现在，利润大幅度的增长，相当一部分原因就来自于这个ERP的复盘。你看，只要你真正做到了这个成功的复盘，效果实际上是很明显的。
那你说这效果这么显著，对吧？我们什么时候进行这个复盘呢？那作者也提到了，说在以下的四种情况里边，唉，你就可以进行这种复盘。那哪四种情况呢？哎，第一种叫新的事啊，就是新发生的事。就如果某件事对你来说，这是新的啊，以前没做过，你第一次干，那么你在做完以后，不管你是不是做成了还是败了，你都必须马上地、迅速地对这件事进行复盘。干嘛呢？从这里边摸索经验教训，然后找到下次如果你再做类似的事儿的时候，你可以改进的地方，可以直接拿来就用的东西，还有呢，就是值得要避开的大坑。
那除了新的事呢，第二种是什么？是重要的事。那对于重要的事来说呀，其实你需要的这种资源呢，就更多，你需要协调的组织啊、部门啊、关系啊，也更多。还有一个，因为它重要，所以这件事的结果影响非常大。你不管出于哪一个，你都需要格外的慎重。所以啊，你不仅需要事后的复盘、及时的总结，你在事前也要群策群力发动大家。
那第三种事是什么事呢？就是未达预期的事啊，就没达到你预先设想的结果的事。如果说某件事没有达到预期啊，或者说它出现了点偏差或者缺陷吧，对吧？那就说明你对这种事儿的规律掌握的程度还不高，你面对这种情况的应对能力，可能还有那么一点欠缺。而这点欠缺正是你需要提升的地方，或者说啊，是你可以从中学习的机会。也就因为这个，那就要求我们要及时地进行复盘，并且呢，通过复盘啊，迅速地制定改进或者说补救的这种行动措施。
那第四种情况是什么呢？就是有学习价值的事儿。你就像英国石油公司啊，前任的CEO叫约翰·布朗，他就说过，他说大部分活动或者说任务吧，你都不可能是一次性的事件啊，不管你是钻一口井啊，还是在加油站做一笔生意啊，对不对？我们实际上啊，常常都是重复性地做一件事。那既然是这样的，我们的目标呢，就变得非常简单，怎么简单呢？我们每一次重复地做一件事的时候，那么都要比上一次做得要好一点，唉，说的就是这个意思。
那以上呢，是咱们要分享的第一部分，就是什么是复盘啊。简单来说就是复盘呢，就是从这个过去的经验里边，唉，你进行这个学习总结，看看哪些地方好，值得借鉴，哪些地方不好，需要改进。知道以后呢，制定有针对性的方案，然后把它实施下去，并且要保证这个效果要比前一次更强。这样的话，这个复盘才是我们说的真正的有意义的、有价值的复盘。
那知道了什么是复盘啊，我们看看第二部分，就这复盘怎么做。他呢，实际上有四个步骤。你像查理·芒格啊，他一向就提倡这种逆向思维啊，说的就是我们在做一件事情之前，你要考虑的不是怎么获得成功，而是要思考怎么才能避免失败。而复盘存在的意义啊，它就在于可以帮助我们避免下一次的失败。那么你说我们怎么具体来操作复盘这件事呢？作者啊，把复盘呢，分成了四个步骤。第一个叫回顾目标；第二个是评估结果；第三个是分析原因；第四个就是总结经验。
第一个叫回顾目标，你可以理解成不忘初心啊，一个意思。就是，我们不仅要梳理这个事件的过程和结果，你也要回顾这个预期的目标、策略、打法和这个计划。你说那回顾目标这个简单呐，当初咋说的是是吧，那一年让我干几个亿啥的是吧，我回忆一下我就能想起来。实际上啊，这事儿在真实的生活里边没那么简单。那以下就有四种情况，我就想让书友思考一下，你看你工作当中会不会遇到过，或者是曾经遇到过啊。
第一种问题是啥呢？你不要回顾目标吗，对吧？第一个你遇到的问题就是没有目标。可能有的书友会问哈，这怎么可能呢？这干这事儿怎么可能还没有目标呢？这种情况太多了，老郑给你举个很简单的例子啊。比如说这个，你是个部门经理啊，就突然间有一天心情不错啊，时间也富裕，天气也不错啊，阳光也明媚，你突然觉得不行，我得给我部门的员工做一次培训了啊，很临时起意的。那这次培训实际上啊，或者说开个会吧，实际上它是没有明确目标的啊，不是说我做培训这是目标，这叫啥目标啊，你能带来啥，解决啥，是不是成体系的，说接下来三个月是吧，我都开始系统的培训，还是说接下来三个月就只有这一次培训，你们回忆一下自己身边的情况，要不你干过这种事，要不你就参加过这种事，对不对？
那如果遇到这种事儿的话，你复盘的时候，你也必须要讨论出一个临时的目标才行啊，就是现加你得加上。唯一需要注意的是啊，哎，你要告诉所有人啊，参加这个复盘的所有人你给说好，你说这事之前干啥啊，没有目标啊，我现在说的目标呢，是我后加上去的啊，大家伙心里边明镜了啊，在这基础上咱们再聊。
那第二个呢，就是目标不清楚啊。第一个是没有目标，这第二个呢，就是目标不清楚。这就让我想起网上那段子了啊，说这个东北人之间的沟通，好朋友之间沟通默契嘛，怎么来的这么来的，“那个谁，你去那哪把那啥给我拿过来”，别人一听都懵了，这说啥呢啊，自己那个小伙伴听说啊，“好嘞”，那去给你拿过来了。这虽然是个笑话，但是在工作里边，这种事你尽量把它避免掉。比如说老郑就遇到过哈，好多这个副总啊，管销售的啊，或者说这个销售经理啊，总监开会的时候说今年业绩翻一番啊，这个季度业绩翻一番，“这个翻一番”，这就是有问题啊，这个非常的不清楚，你这一番是多少啊，从什么时候比呀，对吧？你要有数你就把它说出来，写出来，真实的数比这个一番啊、两番啊，更清楚更有意义。
那遇到这种目标不清楚的时候啊，我们就需要应用这个smart原则来明确目标啊，让自己的这个目标啊，具体、明确、可衡量、有挑战，而且啊，可实现。那你说我们怎么运用这个smart原则呢？实际上了解了它这个五个单词的首字母，咱也就知道咋回事了啊。smart呢，S指的是目标啊，这说的是目标要明确；M呢，指的是要可衡量；A呢，指的就是要可实现；R呢，指的是要和任务相关；最后一个T呢，就是指的是要有时间限制。那连起来啊，实际上就是你的目标要明确啊，要可衡量、要可实现、要和任务相关，以及要有明确的时间限制。
那接下来呢，咱再说说最后一点，就第四点，就是容易出现那种盲人摸象或者罗生门的情况。盲人摸象大家都知道啦，就是看不到事件的整体全貌啊。罗生门那部电影大家应该知道吧，就是因为每个人的价值观、诉求、经验等等吧，都存在这种差异，所以呢，即使是同一件事，那大家呢，也有不同的理解。也就因为这个，所以好多时候呢，没有办法达成共识，严重的就发生矛盾或者冲突了。那出现这种情况呢，我们就要尽量啊，要借助一些所谓的人证啊、物证啊，或者其他工具来进行实景重现，鼓励大家呢，换位思考啊，跳出本位，站在其他人的角度或者立场来思考问题。
那好，第一步呢，回顾目标，咱们就说完了。接下来咱说说第二步，叫分析反思。这个阶段要回答的问题呢，主要是项目过程里边实际发生了什么事啊，是在什么情况下怎么发生的。那在这一个阶段里边儿，还原事实的真相是最最重要的标准之一。所以作者就强调了，说在这一步啊，你要非常警惕以下这么几个小问题。比如说，呃，这第一个叫浮于表面，指的就是对这个问题呢，叫蜻蜓点水啊，你根本没有进行深入的挖掘。那想解决这个问题，我们就需要采用这个五个为什么来对付它。
那这五个为什么咱之前讲过很多次了啊，有这个丰田公司的大野耐一提出的，就是when、where、what、who还有Y，就是这五个W。简单点说吧，就是你提出一个问题，你不断地要从五个维度问问自己，用这个呢来追究问题的本质。那第二个问题呢，就是归罪于外，然后互相指责就互相推诿呗，对吧？那这个时候的应对策略啊，就是，呃，你要是作为领导，你必须要以身作则，然后你要多反思自己到底哪儿不对，然后作为表率去影响团队里的其他人啊。你不能说出了事，赶紧去划清界限。就有的时候啊，一有事了哈，为啥大家不爱这个开诚布公地沟通，为啥领导嘴大呀，他还没说两句呢，一拍桌子急眼了，“你们这是干什么吃的啊，天天怎么怎么怎么怎么地怎么地的”，结果这件事呢，哎，你前期也跟着忙活，晚上也跟着熬夜加班，最后事没干下来，你跳出来，“你们怎么怎么怎么回事”，好像你跟这事没关系似的，你为什么要发火，你为什么态度不好，这不着急划清界限吗，这是你干的，跟我没关系，我领导不可能错。你这种甩锅的行为，这是搞以前行，现在我说实话，你向他们传递的价值观就严重的扭曲了，你这话说出来你就离心离德了。
那第三种情况呢，就是面面俱到。你说这面面俱到不好吗？啊，我八面玲珑的是吧？不行哈，复盘呢，应该做的是什么？就是抓主要矛盾，就是核心问题嘛。你在关键的那个点上能够做到深入分析，这才有价值。你在那贪大求全，是吧，你就不如在一个点上弹透他。为啥透了就会有效果呀？那第四个呢，呃，老郑也在这里边提醒大家，因为我觉得身边这种事啊，是太多了，就是只盯着失败和不足，把好好的复盘会开成了个批斗会。
那作为一个团队，对吧，你应该做大的事儿啊，不忘初心，我们刚才说了，复盘的目的是什么，或者说它的核心价值是啥，那其中有两条很重要，就是巩固成功和改正错误。那有的企业做到这点上就不是这样了，改成个批斗会了，说这事儿咱第一责任人是谁，就先怨他，他怎么怎么地怎么地的，第二责任人是他，“哎呀，他又没起到什么什么作用”，乓乓乓与会这几个点出一半来有毛病的。那你说剩下那些人怎么想，“哎呀妈呀，还好还好还好，这事没有我呀”，那贪几个完蛋了啊，这这还好没有我，但你琢磨琢磨这几个干啥了，一个项目啊，一荣俱荣，一损俱损呐，怎么可能就单方面出现就只有谁谁谁的问题呢？
所以你一旦要搞成批斗会了，被批斗的人心里不服，没被批斗到的就赶紧闭嘴，就赶紧过去吧，这事再说两句，再把我拽进去，那你说这还讨论啥，怎么复盘？所以说啊，我们要做的是什么呢？既要关注成功，然后呢，分析出成功来啊，巩固这个成果，也要找出不足，分析出到底是哪儿不足，我们下回呀，应该怎么改正，这个才是我们要做的事啊。
那说完了分析和反思以后啊，我们看看第三步，叫萃取和提炼。那经过了上一步啊，我们基本就能找到了根本的原因，这个时候啊，要有一点要注意了，就是要退出画面看画儿，就是说你不要产生那种当局者迷的这种心态啊，你是参与者，对吧，那你就很难看得
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