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《柳问》柳传志管理智慧与企业成长的方法论解码
铛铛铃2025-09-08【管理】539人已围观
简介
咱们今天要分享的这本书啊,叫做《柳问》。这本书呢,讲的是柳传志管理当中的一些经验和所得。
就现在哈,咱们身边经常有人会说,这个九零后也好,还是怎么样,这年轻人呐,太难管了,七个不服,八个不忿。老郑呢,有一个九零后的员工,有一回唠嗑的时候,关系比较好了,他就说了:“其实啊,我就是在这干得开心,也不在乎这点工资,你开的也不多。我要是有不开心呢,实际上我早就走了。”也就是说,他决定干不干下去的首要条件是开心。
那你跟我们这代人,或者再上一代人比,其实这一点也没什么可诟病的,也很好理解。人的心态和时代背景是紧密相关的,一代人有一代人的特点,这很正常。那清华社会学教授孙立平啊,他就曾经提出过,现在中国的社会阶层早已经不是几个阶层就可以囊括的了,这就相当于我们过去说有360行,现在你试试,3万6、36万估计都够呛能分得清楚。这其实也就告诉我们,现在我们要去分析消费者的行为,过去的那套已经不灵了,你必须得更新,用现在这套才管用。
这些观点实际上很好理解,一代人有一代的价值观,是不一样的。那放到管理上呢,是因为管理,我们都说嘛,管理从来都是关于人本身的,管理就是管人。无论时代怎么变,人还是管理需要研究的关键点。所以说,结论是啥呢?就是我们的管理方法和手段需要革新,需要不断地更新、迭代,而关于管理的本质是不能变的。关于这一点呢,柳传志啊,早就指出来了,而且一直在联想践行着。
那关于柳先生的管理三大要素,大家都知道,那就是搭班子、定战略和带队伍。那这三个要素其实核心是什么?就是一个,那就是人。你看,从一个小传达室,到一个横跨多个产业的大型产业集团,柳传志和他的联想现在已经走过了30多年了。在柳传志的那个年代啊,他遇到的这些事儿几乎都是没有前例可循的,有经验也都得摸着石头过河。你像从这个拐大弯的体制改革,再到这个蛇吞象的并购IBM的PC部门等等,他的一举一动一直吸引着无数的目光。有的时候你可能听到网上有一些对于联想的不好攻击或者说评论,但说实话,咱们纵观一下中国的民营企业,能走过30个年头的,实际上屈指可数。
这本书的作者呢,叫张涛,现在是安踏的副总裁。他曾经先后任职于联想集团、万达集团,还有安踏集团等等这些国内领军的企业。那对于联想而言呢,他就是那个曾于画面中行走,又退出画面看画的人。在联想控股公关部任职的这8年里边儿,他作为柳传志先生的助理经历,并且亲自策划、参与实施了联想控股公司公关部的绝大部分的重要项目。他还曾获评中国最佳职业经理人,而且还入选了中国营销精英百人榜。
这本书呢,一共分成了七个章节,咱们今天从两个大的方面分享一下这本书的精彩内容。第一个方面就是管理的核心,第二个方面是管理的三要素。
那好,接下来咱们就开始今天的分享。我们先看看第一部分,管理的核心。
在联想成立30周年的时候啊,柳传志给全体的联想员工写了这么一封长信。信里边呢,柳传志就回味了一下创业30周年里边感慨最深的事。那他这30年最感慨、感触最深的事是啥呢?就是发动机文化给员工带来的成就感和主人翁精神。也正是这种发动机文化催生了一代又一代领军人物,将联想的事业不断地推向高远。
那网上呢,曾经有一个九零后的媒体记者公开质疑了,说你柳传志的发动机文化已经过时了。他形容现在八零、九零后需要的是U盘文化,就是把自己装满,然后呢,想插哪里插哪里,到哪都好用。
那作者就提到了,他说我们其实应该肯定八零后、九零后愿意当好U盘的这个理念,因为干什么像什么,这是一种匠人心态,匠人心态是一个对企业员工最基本的要求。可是呢,如果当大家都去当U盘了,那在企业的组织里面,你这个U盘和U盘之间是不是也需要联系,是不是也需要插在一起才能共同工作呢?那只要你有联系,不管是你俩之间的直连,还是说插在同一台电脑上,不管怎么样,你都是需要一个组织形式存在的。那只要存在了这种组织,你就会出现组织里边U盘和U盘的关系问题,U盘和组织之间的这种关系问题,对吧?这就是组织管理问题。而大型企业的组织管理遇到的问题就更加复杂,其实可能就不只是一种形式。首先就是数量上多,平常插死十个、八个,人家一插就是一两万。然后这一两万里边呢,还有错综复杂的关系,他和他又直连了,他和他又并联了,有串联的等等。所以说大型企业的组织管理问题非常复杂。
那在柳传志看来,他觉得管理的核心是人,这是不容置疑的。你不管是组织精神、文化怎么改变,管理的核心基础是不能变的。所以说柳传志就提到,他说在他的印象里边,香港人做事往往中规中矩,一丝不苟,老板让干啥干啥,说怎么干就怎么干,不偷懒也不越权。所以啊,柳传志就给它起了个名叫做齿轮文化。齿轮都见过嘛,钟表什么时候都有,它有一个特点,就是对于自身来说,它可以高效地运转,这本来是个好事,但这里边有什么问题呢?就是这个齿轮本身它并不产生生产动力,唉,你要么是靠发条,要么是靠油、气,给到它它才动,大家一块动,能源一停它就停了。
而反观联想呢,它提倡的是发动机文化,意思是什么呢?就是说最高管理是大发动机,而子公司的领导、职能部门的领导就是同步的小发动机。大发动机制定好下个阶段公司要发展的目标、战略等等这些,那每个小发动机就要努力地吃透这个总目标,整明白,然后把它领回来,分解到自己这一部分的子目标以及相应的责权利,最后再由这个小发动机提出一套方案,再反传回给大发动机去核对,看看这个概要是不是都做到了,有没有领会不清的。那这步解决完以后呢,就可以召集本部门的骨干了,开始研究,说我是比方说,我目标是到河那边去摘桃子,那好了,我们现在是到底要造船还是建桥呢?趟着过去行不行啊?水深游泳行不行啊?于是这小发动机就会有各种各样的创新方案。
那在这个过程当中呢,大发动机就是需要在这个过程中去发现有潜力的小发动机,然后不断地信任他,让他感觉到这种信任,然后不断提高他的执行力,把激励的使用放到极致。那你这么做以后,最后的结果一定就是皆大欢喜的。
那现在呢,咱们可以对比一下齿轮文化和发动机文化,你看他俩有啥不一样。发动机文化强调了激励的作用,也就是把人的主观能动性作为管理中的核心,这样的话呢,小发动机的工作就充满了成就感,尤其是在被上级采纳的时候。那就在这样一次又一次的设计、创意、执行这些过程当中,员工的主人翁感觉也越来越浓。所以这小发动机的苗子涌现得也越来越多,这样的一群小发动机,不但可以不断地输送人才,而且自己也想要更大的平台。
而你反过来看齿轮文化,它就不一样了,就像流水线似的,只要求员工按照标准不停地工作就行了,没有反馈,也不需要你的反馈。
另外啊,在柳传志的管理哲学和思想当中,围绕以人为管理核心有一个重要的论述,就是对人的三心的要求,就是三心二意。那三心在联想的管理文化体系、管理文化手册,甚至是员工的绩效考评体系里边,也经常会看到对于三心的表述和考评。
那啥是三心呢?就是责任心、上进心和事业心的简称。而在联想内部呢,这三心也是对不同层级的联想人的职业道德的不同要求。
咱们来说说第一个,责任心。这个责任心是对联想人的基本要求。柳传志谈到,他说对于一名企业人,你先不要想着谈专业还有技能方面的要求,最基础的要求是这个人要有责任心,这是团队执行力的根本所在。联想的管理哲学里边儿,有一个经常会被提到的词儿叫做补台意识。说的就是,比方说当上级给你一个很重要的项目以后,执行时团队会有两名成员,一个担A角,一个担B角,共同对一件事负责。你说这不出现俩负责人了嘛,A角是主角就够了呗,你怎么还整个B角呢?其实啊,这个B角同样很重要,因为在A角承担的所有工作里边,B角都要一起去参与,共同完成,所有的信息和资源都是共享的。一旦要是出现问题了,A角马上及时去通报B角,然后他俩共同讨论、落实再执行。而一旦当A角由于主客观原因在项目执行的时候出现问题了,这个B角必须马上立刻能够准备替代A角去行使主要的职责,以避免出现问题的时候无人负责而导致项目被搁置。这种分工协作制度设计的初衷,就是在任何重要项目执行的时候,企业经营者都要预备这种补救措施。所以你就理解了,为什么说每一个联想人都要具备责任心,而且是最基础的要求,这就是让所有人都有主动补台的意识,能够自觉地去填补其他人临时因故未能完成的角色和任务,这样的意识就被称为补台意识。而在作者看来,能够做到这种自觉补台的首要条件,那就是一个人要有责任心,也就因为这个责任心,才会被联想称为三心中的基础。
咱们接下来再看看第二心,叫上进心。别一提上进心,就觉得只是小学老师说的。其实上进心无所谓好和坏,跟这个没关系。咱们个人想要住更大的房子,开更好的车,想挣更多的钱,因为有了这样的需求,所以想当更大的官儿,担任更大的管理责任,挣更多的钱,这没啥毛病。这不是对员工职业道德进行直接评价的具体标准,非得说你这人就钻钱眼里了,生活怎么这么物质,你这就知道往上爬等等,这些话说不出来,跟他没关系。尤其是在联想内部,为啥呀?联想内部对大多数员工都提倡这种上进心,而且甚至变成普遍的衡量标准了,那就是在联想你想要升职、想要加薪,这都是衡量一个人有没有上进心的基础。那在相当长的时间里边儿,联想内部的员工绩效考评,除了针对具体的工作内容和岗位职责以外,还有35%左右的比例专注于员工的企业文化表现。这个企业文化表现是啥?就是刚才提的想不想升职,要不要加薪,敢不敢承担更高一级或更大一点的责任,想不想负担更大的工作要求。所以说对于联想的管理层来说,35%这比例已经不低了,基本上是整体考核的1/3了。那上进心实际上就变成联想的管理层去衡量一个员工或者是想上进的管理者是否够格的基础。你要没有这种心态,也没有这种决心,无欲无求,佛系,那你在联想应该是上不去的。
那最后一心呢,就是事业心。关于事业心,柳传志曾经讲过一句很形象的话,就是把命卖给联想。你看具备事业心,并不仅仅意味着在联想任职,而是说真正把自己的职业发展与联想这个企业的命运紧密相连。那更近的一步说呢,事业心的标准是什么?个人对企业无怨无悔,始终能够以推进企业的发展作为自身努力的方向。
那以上啊,就是老郑跟大家分享的第一部分内容,就是管理的核心。那作者就提到了,管理的方式一直在变,但管理的核心是管人,这个本质不能变。而在联想呢,关于管理它最推崇的是三种心,就是责任心、上进心和事业心,这是对不同层级联想人的职业道德的不同要求。比如说,普通员工更需要的是责任心,而作为管理者最重要的是上进心,而当你想更进一步的时候,你就需要有事业心。你表面上看这不就是企业文化吗?对吧?但你想想这种企业文化是不是能够向员工传递一种非常正确的价值观呢?也就是说,至少在情感或者是精神层面上,我作为一个员工,我想更进一步我就知道了,我要有责任心,我要有这个补台意识。那随着我做的呢,唉,我还有上进心升级了吗,到管理者了。那从管理岗我不满足,我还要再接着往上走一步,这个时候我需要有我的事业心。换句话说,只要我觉得我再联想要一直努力干下去的话,那至少有一条康庄大道很清晰,一步、两步、三步怎么走很清楚。在这个基础上衍生的一切规则和制度,在我看来都是企业文化的表现形式。
接下来我们看看第二部分,管理的三要素。
在带领联想成为超级公司的经营里边,柳传志也形成了自己的一套柳氏管理理论。那举个例子,像这个木桶效应与指头效应、屋顶图理论,还有搭班子、定战略、带队伍,还有这个复盘方法论等等,这一系列从实践里边总结出来的理论,在中国的企业界产生了深远的影响,这也是帮他赢得教父级地位的重要支撑。而在这一系列的理论里边,最重要的也是构成联想管理核心的理论,那就是搭班子、定战略和带队伍这个所谓的九字真言。同时呢,也是柳传志认为一个企业领袖应该具备的最重要的三个核心能力。
咱们先来说说这个搭班子这一点。不论传统企业还是现在的一些互联网企业,一把手永远是决定企业成败最关键的一个因素。那柳传志所说的班子,其实指的就是领导班子。那所谓的搭班子,指的就是联想建立起以总裁为首的战略领导核心,以及最高层的领导班子和各级的领导班子。这个班子有集体的智慧,而且德才兼备,能够进行战略的设计和科学的决策,同时也能发挥个人的专长,并且与下面的团队成员优势互补,能够分工协作,快速实施,办成个人做不到的事,还要能够带队伍,要能够培养得出各级干部的梯队,使联想的事业能够后继有人。那最后一点呢,还能够不断地相互学习交流,取长补短,完善和提高自我。
那上面那一大堆话,老郑跟大家总结一下,基本上就三条。第一个,你得有高远的目标,然后拼命往上奔;第二个,你要有坚韧不拔的意志,咬定青山不放松;第三个,你要学习能力,能跟得上时代。那当然了,这个学习能力也不仅仅限于技能和方法论上,还包括胸怀、情商,总之你哪儿差你就想着学哪儿好,把它补回来。
那为什么会有这样的一个想法?柳传志当年考察了很多发达国家的国外企业的管理体制,基本上是一个总经理下边管三个副总经理,这三个副总经理各管一块儿,然后直接向总经理汇报,这三个副总经理之间是不做交流的。那联想呢,就不是这样了,联想是核心领导组成执委会,有了大事儿一起商量。所以呢,柳传志说的这个所谓的搭班子,意思就是要建立一套集团领导的机制。那为什么要建这个呢?建它的目的是为了克服由于个人领导可能会带来的弊端。所以你就清楚了,实际上柳传志把这个班子看成的是一种制约,就是为了制约自己。同时呢,为了实现这个目标,重要的事情就要人人都知道,就是信息要相对来说尽量对称。
关于这一点,老郑可以给大家举个例子。回想一下,要说我是老板,我跟你说:“明天见个客户,需要你写个方案,然后你去提案。”所以我对你要求就是方案好好写,提案好好讲。需求做完了,你得到这个需求,其实这里边有个很闹心的事,就是我说的“好好”是个什么鬼,怎么叫好好了,怎么是个标准?但是反过来讲,有的时候老板就会说这不抬杠吗?我给你布置工作,你怎么能不知道呢?他就理解成你不会干。如果说布置工作这个人说了:“你看我咋写,这些信息你也不给我,我也弄不到,我写不了。”这是他能力问题。但是如果你换个角度来说,咱说的不是活的事,你明确告诉他:“这客户非常重要,首先他自己就很牛,在他那个行业里边龙头老大好几十年就一直这么牛,现在要转型,面对了好多竞争对手。你好好查一查,看一看,我手里还有点数据和报告,你参考一下。他的需求是什么,就明天去谈。这个领导是个男性,特别喜欢中国传统文化,很在意修养、谈吐和礼貌,而且那个人非常重视时间观念,特别讨厌浪费时间这种行为。”你看着没,这些东西跟方案本身关系不大,但是你这些东西给得越充足,他准备方案和去提案的时候,这个准备也就越接近于把这个事儿谈成的节奏。反过来,你把刚才说的信息全拿掉,认为那不重要,那都是啥呀,直接像我刚才第一回那么说,明天见客户,挺重要的,需要你写个案子,我明天去提。你这种情况,咱说句不好听的,就很有可能他穿得相对随意一点,结果被对方的领导觉得素质太低,然后整体方案都不咋听了,这活儿pass了。这种情况老郑不是跟大家开玩笑,所有做管理岗的和被管理过的,你想想身边有没有这种事儿。还有的做公司的,有很多小的民营公司,一把手把财务控制在自己一个人手里,啥事儿都不跟别人说。我说句不好听的,你要自己干还好点,但凡有俩合伙的,你这种做法很容易造成相互的猜疑和不团结。那也就因为这个联想就规定了,第一,公司的大事儿必须要经过讨论,执委会的每一个人必须要知道;第二,所有的话都摆在桌面上,那为了贯彻这一点,认定之后说的话就完全不算数了,就说只要今天这会上都聊完了,大家都表决完了,那之后你再说啥都不算数了,敞开了说怎么都行;第三个,坚决不允许所谓的宗派出现,就拉帮结派不允许。那为了杜绝这件事,联想实行的是高层干部互相调换,避免拥兵自重。
搭班子说完了,我们再来看看第二点,叫定战略。对于中国本土的企业而言,最大的发展瓶颈往往是战略。为啥这么说啊?因为中国到现在成长起来这批企业家,确实是太年轻,我指的年轻不是岁数,而是经营企业的经验。这个经验少也就罢了,还赶上不是一个按部就班、循规蹈矩的时代,这简直就是日新月异的时代,一天一个样,一天一个大爆发,一天一个科技的大潮就涌过来了,根本没给大家一个沉下来学习、巩固、消化的时间,对不起,一概没有,一下子就过来了。所以在这种情况下,好多的民营企业基本上就有两个没看过,一个是没看过成功的例子,学不着经验了;第二个没看过那么多的钱,不管是风投的资本,还是面对用户做大的,没见过。这两种原因直接导致的后果是什么呢?就有的企业只愿意做快餐,赚一笔就走,为啥他没想着多赚点,赚得更多,没见过。还有的呢,就跟方法有关了,是利益高远,想做百年企业,做大做强,可是啥呢,没经验,你不知道从何下手,这就变成战术实施出现问题了。
所以柳传志就认为,公司战略的制定一般是分为五步。第一,要设立愿景,也就是说,企业如果要长久地做下去,你归根到底想干什么,这是企业存在的目的,也是一个组织的长远目标。第二个,就是你要设立一个中远期的目标。这个所谓的中远期的目标,实际上它的时间不是确定的,要根据公司体量来决定。你像联想这样的大公司,一般做中期的目标一般都是三到五年的目标。那你说我规模没那么大,我就是个小公司,那你就定一年左右的,就是今年结束前我应该怎么样定这样的目标。那这个时候大家只要注意一下,中远期的目标设定和啥有关,和企业控制资源的能力有很大的关系,就是你能掌控资源的能力。第三个,有了中远期的目标,针对这个目标的实现,你要想清楚企业到底该做什么和不该做什么,就别把精力浪费掉。第四个,要明确企业针对的目标和路线,同时还要清楚针对这个目标和路线,我该如何进行业务结构的布局,如何设定组织架构、管理模式和重点任务。第五个,就是要持续地推进战略目标的执行、考核和调整。那这里边执行就是非常关键的一步。
那除了以上说的这些以外,联想还制定了一系列的指导总则,去限制战略不跑偏。第一个就是循序渐进,你像联想,不管是走贸工技的道路也好,还是将产品技术往核心技术上转化也好,他的这些做法都是循序渐进的做法。也就是说,不仅要看准河对岸的目标,还同时要想着渡河的方法,想完以后一点一点地展开,步子迈得很大容易扯着。第二个,叫外延式发展,联想很少用点式来开展自己的新业务,他都是在做了某个业务以后,然后在他相近的业务领域,慢慢地把触角伸出去,伸出一看没危险,还行,能站得挺稳,然后一起支撑着自己的身躯,试探着接着往前再走。第三个,就是说到做到,它指的是定目标的时候,你不要把话说的太死,但是如果你说了什么时候完成什么事,那么你就一定要做到,不允许有任何的妥协或者说商量。所以呢,这说到做到也是联想的一种企业文化。那第四个,就是在制定路线以前,你要反复的分析和小范围的实验,经过测试成功以后,再义无反顾地去继续推进它。那这点其实咱讲过很多次了,这就是传说中的MVP的理论。那用柳传志的话说,在路况不明确的情况下,你看不清楚前面是草地泥潭还是坚实的黄土路的时候,你往往要小心地踩上那么十步、二十步,分析一下路况,等你看准了,确定了没啥事,这个很坚实的黄土妥了,撒腿跑吧,这个时候跑的时候你就不要犹豫了,去把前面试探的时间抢回来。
那最后一点呢,就是带队伍。之前咱说过,企业要给员工好的舞台,形成发动机的文化,一把手是大发动机,他又把工作的责、权、利交代清楚,然后分配给下属,然后让这个下属动起来,他一动起来了,他下边那些小发动机也都跟着动起来。所以咱说了,发动机的特点除了激励,还有一个就是同步,只有同步它才能够运转,这就是带队伍的一种文化。
那咱们聊了一下联想关于管理方面的一些技巧和方法以后,我们再来看看联想的人才培养方法。这第一个,咱得提赛马机制,他和马化腾那还不太一样,联想对人才采取的是在赛马中相马的策略。那他是怎么做的呢?唉,以下三个方面。第一,你要有跑道,这你要赛马吧,得有个地方,得有个跑道,这指的是什么意思?也就是说,你需要为人才提供合适的岗位。第二个呢,你要有跑道的划分,不是说我就圈一块地,你跑去吧,听哐的一顿创,你给我使绊子,我给你下黑脚的,不是,要有跑道的划分,要引导他们去有序的竞争,不能瞎整,那就乱了。第三点呢,你还要制定比赛规则,也就是你要建立起一套较为科学的绩效考核和奖励评估体系。那如果说有一个能力强、心态好的人,在这种情况下呢,他就会很适应,并且有机会脱颖而出。所以,类似于这种人才甄别和使用的方法,在联想内部就被称为在赛马中相马这么一个策略。
那第二个方法呢,就是从鞋垫儿到西服。柳传志用鞋垫和西服这两样非常形象的物品,比喻了一下企业里边不同难度的任务。为啥要这么说呢?因为你看啊,缝制鞋垫儿实际上是裁缝的初学者练习手艺和基本功的工作,很简单,谁想学裁缝,最开始都先从这鞋垫开始,这就像我们小时候说的达芬奇画画是先画鸡蛋,一个道理,基本功。而做西服呢,这是成衣界最具难度的项目,到现在也是如此,这个西服怎么做得体,各种动作下怎么合身,这是非常难的一个项目。所以呢,联想对于新入职的员工,给他们安排的任务基本上都是缝鞋垫儿的工作。看管理者要干的是什么,你就先拿出这么一个小项目,鞋垫似的,干嘛呢,测试他的能力。如果说这名员工他证明了自己对这个小项目有驾驭的能力,而且他执行能力也很强,那在这基础上,通过这个小测试了,企业就再给他一个稍微再大一点的项目,继续让他重复。那正是这种对人才队伍的培养,是这么一种循序渐进的方法,那联想无数的管理干部,扎实的人才团队呀,就都是从这个做鞋垫到做西服这么一步一步培养起来的。
那你说到这儿哈,可能说这是自传,柳问是不是都说好话呀,歌功颂德的,谁能说自暴其短呐。你这么就把刘老爷子想低了啊,我就说一个大家都会遇到的事,就所谓的办公室政治。有人的地方那就有江湖嘛,办公室政治对好多职场人来说是噩梦一般的存在。那其实联想也不能避免会有这种事,有人的地方就都有嘛。那为了避免办公室的政治,降低自己的效率,拉帮结派搞内耗、搞内斗,联想就有这么一个不成文的制度,就是在一个部门里,当一把手和二把手发生没有原则的纠纷的时候,如果这个部门的绩效是中等以上的话,联想会毫不犹豫地把第二把手调走,但同时他也会警告一把手,你们这儿哪年哪月哪号发生过这样的一件事,你给我记好喽。而如果说调走的那个二把手在其他部门表现得非常好,部门的工作很和谐,那好了,你原先这个部门的一把手,你就得掂量一下,以后如果再发生类似的事,对他肯定是不利的。所以你看啊,这个方法它未必是最好,但是它很有效,他就避免了部门内部的不断扯皮,对谁来讲都有一个约束的作用。就为什么在有的公司,中层、高层或者说员工之间你来我往斗得不亦乐乎,原因是什么?是因为我就知道我就弄你了,你也没有办法把我怎么地,公司也没这说法哈,只要我不犯大错误,我就没事。但实际上啊,这种状态的存在比发生啥大事更让企业损耗元气。
那以上呢,是老郑给大家分享的第二部分,就是管理的三要素,搭班子、定战略、带队伍,这也是柳传志非常著名的柳氏理论之一,也是他认为一个企业领袖应该具备的最重要的三个核心能力。那搭班子,是建立一套集团领导的机制,来克服由于个人领导可能带来的弊端;定战略,指的是企业在发展当中,首先要明确自己的长期目标,然后制定自己的中远期目标,最后要持续推进战略目标的执行;那带队伍呢,指的就是你的企业内部要有一个明确的人才培养方案,要保持团队内部的目标的一致性,同时你要避免办公室政治的存在,你要对这种事不能视而不见,要把它摆到桌面上,形成制度。你只有这样呢,才能形成一个可以长久存续的企业文化。
其实你看我们提到柳传志,刘老先生,这都是一个传奇。这个传奇的意义不仅仅在于他领导联想这个有11个人、20万元资金的小公司,成长为中国最大的计算机公司,更重要的是,它已经成为了一种符号,一个现代商业社会的精神领袖。
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