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《只有偏执狂才能生存》颠覆时代中以极致执着破局突围的生存法则
铛铛铃2025-09-08【管理】370人已围观
简介
我们今天要聊的这本书呢，叫《只有偏执狂才能生存》。这本书啊，是英特尔的总裁安迪·格鲁夫的管理经验合集。这本书主要讲的内容啊，就是格鲁夫在英特尔面临存储器市场的萎缩和强劲的竞争对手出现的时候，做出了一个大胆的新选择，就是转入微处理器这个新的领域，从而开辟了一片新的天地，拯救了濒临倒掉的英特尔。
那围绕英特尔自身的这种转变啊，格鲁夫丰富了战略转折相关的理论内容。在之前我们创意图书会讲别的书的时候啊，举过好多次关于他的例子。他就说过，有一回英特尔面临一个转型的困局，大家都没有什么办法。这个时候呢，他就问一个高层：“如果我们最后被踢出董事会了，就不要咱了，他们找了一个新的首席执行官顶替咱们，你觉得他会采取什么样的行动呢？”那另一个高层呢，叫戈登，他想了一下就说：“我觉得他会放弃我们现在的存储器的生意。”听完这句话，格鲁夫就说了：“那为什么我们不干这件事呢？啊，为什么非得要等着别人来干呢？”那这就是广为人知的英特尔转型的故事的开始。
这个故事啊，实际上给我留下了深刻的印象。因为这个人呐，改变自己是非常非常难的，尤其是当他身处高位的时候更是这样。当你要改变过去惯有的轨道习惯，主动去挑战自己，面对未来极大的不确定的时候，这是需要非常大的勇气的。
我们现在都知道啊，英特尔是全球大名鼎鼎的最大的个人计算机零件和CPU的制造商。那在P7鼎盛、各大厂商在市场混战的时候，英特尔的标志无处不在，它也许是那个时代最大的赢家。那现在我们知道两大巨头，这个CPU，一个英特尔，一个就是AMD。但实际上啊，如果说英特尔没有经历过一次重要的战略转型，那现在估计就是人家AMD一家独大了。
那那次转型啊，就是他们主动放弃了当时主营的存储器业务，然后专供电脑芯片。那这个决定可不是那么简单就能下的，因为当时在存储器业务里边，英特尔是当之无愧的巨无霸、是老大。可是在电脑芯片里边，它和众多平庸的企业一样，没什么突出的，因为这不是它的领域啊。所以这次转型是非常非常有前瞻性的，也对我们经营企业、做战略的决策和转折的时候，有非常大的借鉴意义。
这本书的作者呢，是安迪·格鲁夫，他参与了英特尔公司的创建，在1979年成为了公司的总裁，到1987年就兼任了英特尔公司的CEO。在格鲁夫的领导下，英特尔成为了世界上最大的电脑芯片公司，并且在美国《财富》杂志500家最赚钱的公司里排名第七。书呢，一共分成了11个章节，咱们今天从三个方面聊一聊这本书的精彩内容。第一个，什么是战略转折点；第二个，什么是十倍速变化；第三个，什么是职业转折点。
那好，接下来咱们就开始今天的分享。我们先聊聊第一部分，什么才是战略转折点。在说什么是战略转折点之前呐，咱先聊聊这书名——《只有偏执狂才能生存》。偏执这个词啊，你听起来它就不像是一个褒义词。如果你形容一个人很偏执，那别人的印象是啥呢？啊，固执、犟倔、不听劝，对吧？反正没啥好词儿。但是如果你加上一个词，你比如说你形容一个人在工作上很偏执，那么就好像是在说他很执着、很认真、很努力，对吧？这和生活里的形象啊，完全相反。
咱们的作者呢，就是格鲁夫，他就是在工作上，哎，就这样一个人。你比如说他担心产品会出岔，担心在时机没成熟的时候就推广和介绍产品，担心自己的工厂运转不灵等等等等这些问题。而一旦产生了这些危机和不安，他就会马上调整资源、安排人员，要是不彻底有效地解决这些担心，他绝不收手。那这些偏执啊，实际上在我们看来，这都是来自于他本身对待事业的谨小慎微。你说为什么这么说呢？他不就是天生就这样吗？不是。
咱们先看看英特尔必须实现转型的背景。94年的时候，英特尔生产的新一代微处理器——奔腾处理器全面投入了生产。但是在这种情形下呢，有的顾客却提出说：“你这奔腾处理器总坏，总有故障。”一顿说。然后在几天以后啊，各大媒体就都在报道这件事，然后这个问题就开始不断地发酵，还不断地恶化。你说这个问题英特尔公司不知道吗？不是啊，就比如说某个厂子生产个手机能爆炸这种事，你说他不知道吗？不存在的，他都是明知故犯的。这个错误啊，对英特尔公司来讲也不陌生，这实际上就是芯片上一个微小的设计错误引起的。那有多微小呢？就是在90亿次除法运算里边，会出现一次错误，90亿次里边有这么一次。
那公司呢，就专门组织研究这个问题，研究结果啊，让英特尔公司的高管们松了一口气。他为啥松气了呢？因为这个研究结果就表明说，平均每次使用空白表格程序的用户，会在使用程序的每7000年里边遇上一次计算错误。7000年出现一次错误，就是说你真的能活到7000年呐，这里边你也就遇上这一回，对吧？你说这没啥了吧，谁还没点小错误，哪有那些完美的东西，对不对？英特尔马上一面改进，另一方面呢，它也没停下，因为研发花了好多钱嘛，它一样把这个东西投入到市场。
这个时候的英特尔实际上是低估了社会大众对它的看法。因为在互联网论坛上的这些讨论呢，因为你想啊，7000年里遇上这么一次，90亿次的除法里面遇上这么一次，一般人哪能发现，对不对？所以说最开始啊，只是在互联网论坛上讨论。但是你别忘了讨论的是谁呀，是英特尔，巨无霸呀。所以呢，这个论坛上的讨论就引起了财经新闻界的注意。这回好了，各路媒体就纷纷报道，然后用户就害怕呀。你说这是很难遇上，但你这玩意儿是个概率问题，也可能我用这第一次我就遇上了呢，是吧？这一次要是决定我公司的生死的时候，你这不是要我命了吗？这帮用户就不断前往英特尔找解决办法，换句话说就是赔钱，要不你给我解决了。
到这个时候啊，英特尔还没当回事，它觉得这困难是暂时的，是可以克服的。直到有一天，当它得知最大的合作商IBM公司将停止接收以奔腾为芯片的计算机时，这才恍然大悟，然后开始不安起来了。那最终的结果是什么呢？英特尔耗费巨资，花了4.75亿美元去解决这个小错误，然后弥补销售上的损失。那这笔钱相当于什么呢？相当于研发部门半年的预算，或者说奔腾处理器5年的广告费用。
那虽然说英特尔的高层对这个危机的来临经验不足、准备也不充分，可是他们意识到错误以后，接下来做的这些计划，我觉得对我们做危机公关那是非常有借鉴意义的。你看他首先第一件事，就是为所有这些用户去更换部件，你不说他有问题吗，担心他出错吗，我给你换了，换成那个不出错的。第二个呢，是组织了一大批基层人员，手里活都停，都来这儿干嘛呢，接电话。为啥？无数的人给他打电话，你给我退不退，你这怎么解决，接不过来。那所有的人、基层的都来这，全都给我接电话。为什么要让消费者的这种情绪第一时间得到倾诉，得到排解，省着把这个局面让它发酵然后恶化。
那第三步呢，具体地开始了系统地管理几十万片芯片的更换工作。第四呢，取消了工厂的假期，又把生产线上的旧材料全部给它拆卸下来，然后给它撇了，然后呢，加快生产速度。虽然说损失了四五个亿吧，但是结果是让他们开始走上了全新的企业发展的道路。
所以说后来啊，格鲁夫自己也说，他说当时啊，公司没有人预料能发生这么大的事情，对吧？也许呢，只有企业经历了一次大危机，或者在人生的道路上遇到了一次挫折，才能够清醒地意识到一些道理。那咱们创意读书会的宗旨和想法也是什么呢？就是希望把这些例子、这些案例、发生过的东西告诉大家。那等到大家有一天遇到类似的事情的时候啊，不用非得说前面有个坑，我就先跳进去，然后我再爬上来，不用是吧？前面有人跳过了，你呀，看着了就绕着走吧，少挖点坑，多往前跑两步，这可能对整个社会的发展呢，更有意义。
所以你看，从这点上来说啊，发生困难如果能让人明智，那这样的困难就是有益的；如果不能，那只会让你陷入负面情绪里面去，这也不是什么困难了，这就变成灾难了。那上面跟大家说的这个例子啊，实际上就是埋下了格鲁夫偏执的心理暗示的一个基础。在随后的工作里边，就因为这件大事对他这种刺激，他对公司的产品的品质、战略上面的安排呀，都变得非常的偏执。
那接下来咱就可以先来看一下咱们这一章要讲的什么是战略转折点。在格鲁夫的定义里边，战略转折点就是企业的根基即将发生根本性变化的时刻。那就像数学上的那个拐点，跨过这个拐点之后呢，企业就会走向一个新的形态，一个和之前完全不同的企业形态。但是好多时候啊，咱们也没有办法分辨这个形态是好是坏，就是在这点往左往右做个抉择，往左走还是往右走好啊，都有好都有坏，可能是走向一个超级大公司的起点，也可能是企业彻底衰败的一个起点。
那在这样一个性命攸关的拐点上面，企业新的经营方式、新的战略愿景如果能够取代旧的模式，那你就有可能打破僵局，获得一次新的发展机会。英特尔历史上最重要的这次转型啊，其实就充分说明了这一点。咱们都知道，英特尔是靠着存储器芯片起家的，这是企业的明星产品，也是行业老大。可是在上世纪80年代，日本的制造商已经用更低的价格把英特尔的市场给抢占了不少。这个时候呢，英特尔就必须要做出选择了，你是继续死扛啊，还是降价，还是彻底抛弃市场，对吧？那最后呢，他们的抉择是什么？放弃了这个曾经让他们功成名就的明星产品，转而做了什么？转而做了微处理器业务。这项新业务彻底使英特尔在这个新的市场上站稳了脚跟，而且迎来了如今的辉煌。
那可能到这儿大家会问啊，说这个战略转折点很重要，这我们也明白了，就是做抉择，要不然生，要不然死，对吧？那我怎么来判断这个战略转折点是好是坏呢？我怎么来决定或者参考往哪个更好的方向去走呢？作者在这里边提了一个新的概念，叫做十倍速变化因素，就是当战略转折点来临的时候，它会带来十倍速的变化。比方说啊，唉，从马车到汽车质的飞跃，从蜡烛照明到用电灯照明，再放到英特尔身上呢，就是从存储器业务直接到微处理器上，这都叫十倍数变化。
那咱们可以说的再具体一点啊，这就是第二部分我们要说的什么是十倍速变化。在安德鲁的框架里边，影响企业竞争力有六大因素，就是迈克尔·波特的五力模型的扩展。简而言之吧，就是第一个，现有竞争对手，然后供应商、客户、潜在的竞争对手、营运规则以及互补企业。而当这些因素的某一个部分发生了重大变化，超过了企业以往能够承受的极限的时候，那么你的企业就面临着生死攸关。这类聚变就被称为十倍数变化。也正是在这个基础上啊，格鲁夫才提出了说，如果你的企业这个时候就面临着这种战略转折点的时候，如果你新的战略可以替代旧的，那么你公司上升到新的高度这是有可能的，要不然你就会滑向低谷。
那为什么要在十倍速变化这个基础上提出这个概念呢？因为啊，绝大多数的战略转折点都是伴随着一个能够影响企业产生十倍数变化的因素。那你说我们怎么能够找到这些十倍数的因素呢？作者给了六个重要的衡量要素，也就是我们刚才提到的现有竞争对手、供应商、客户、潜在竞争对手、营运规则以及互补企业。咱们挨个说一下啊。
咱先说这个现有竞争对手这一点。这有的时候啊，这个竞争对手很明显，你都知道是谁，天天在那。但有的时候呢，还是会有点意外的。咱举个例子，当年那个乔布斯乔帮主曾经有一度离开苹果了嘛，这大家都知道。那个时候呢，他就想要建立一个新的系统，创建一个新的公司。那在他专注于最优产品的开发的时候啊，微软的windows系统上市了。虽然它没有苹果的先进，甚至连乔帮主新开发的系统都比不上，可是它廉价、兼容还实用，它可以运行于高速增长的个人计算机上。而在这个时候呢，乔帮主研究这个新系统在软件、硬件上开发投入了大量的投资，这就导致他的财政出现危机了。那乔帮主坚持一段时间以后呢，还是没能扭转这个局面，没办法就战略转型做了一家纯软件的公司。
你看在这个过程里边啊，乔帮主一直把竞争对手比的是谁呢？苹果啊。可是呢，当windows悄无声息地出现的时候，它把行业格局给改变了，这也倒逼着乔帮主要把自己的公司转型了，做纯软件的公司了。那在原来的时候啊，苹果就在那摆着，乔帮主很熟悉嘛，竞争对手有形有影跑不了，就在这待着。可是当时的微软呢，却没有那么大的影响力，乔帮主眼里根本没它，竞争对手拉个单子列谁也不能把它列上。恰恰呢，就是这个小意外改变了行业格局。所以我们说啊，市场上出现一个无法超越或者说你需要付出很大精力才能超越人家，再或者说啊，就是你就算赢它了，你也付出了很大的代价，甚至说两败俱伤，伤敌1000，自损800，就这种情况，这个时候啊，你就要考虑转型了，要不然你就便宜第三个人、第四个人了。
接下来我们再看看客户。这一点就是用户的购物习惯、消费品位也为战略转折点提供了非常微妙的内在的诱因。咱再举个例子，20世纪20年代，汽车市场经历了细微的变化，就变成了一种基础的交通工具。福特的T型车契合了这种变化，所以呢，就帮助福特在1921年抢占了美国一半的汽车市场，大垄断了。而随着时间的推移，到第一次世界大战之后，消费者们就开始关注车的品位了。这个情况下呢，通用汽车事先预见了这样的市场，然后它引进新的生产线，然后加速新车型开发，更加关注品牌、外观、内饰。哎，那这一系列的变化就在利润和销量上遥遥领先了，汽车元老福特就把它从老大的位置上给挤掉了。这也就是不管我们现在创业或者买东西，那些企业的宣传口号就是以用户为核心，互联网思维叫用户思维，你要想想用户的痛点，要有洞察等等。那最现代化的一个例子就在这儿呢，最早的一个例子也在这儿呢。
接下来咱们再来看一下技术革新方面的例子。我们直接说说航运业，造船设计的标准化、冷冻运输船只的发明、集装箱运输的改进，这些技术的发展彻底改变了船运业。你像有了集装箱以后，货物的运输、装船、卸货就变得非常的方便，你只要做出一个能够承载足够重量的运载车就够了。这项技术的突破引发了世界范围的装卸港口的重组。当年啊，格鲁夫撰写这本书的时候，拥有现代化港口设备的新加坡已经跃升为东南亚地区的主要船运中心，而曾经是历史上主要港口的纽约港却因为没有安装这项设备而接连亏损。所以说呢，技术就是这项变革中的十倍数力量。
那最后呢，咱们聊聊作者非常强调的一点因素，就是互补企业的影响。当年呐，格鲁夫和比尔·盖茨就联合了一种模式叫W英特尔模式，它影响了整个计算机的生态。微软和英特尔的强强联手，就让其他的硬件必须要符合W英特尔的兼容性，你要是不符合我，你都卖不出去。因此呢，微软和英特尔联手以后就占据了行业的制高点，分享了最丰厚的利润。另外呢，你像微处理器和操作系统公司这种相互依存和相互促进，也有效地推动着这个行业的发展。那著名的安迪·比尔定律啊，就阐述了这一点。安迪嘛，说的就是格鲁夫英特尔，它用来提升性能；比尔呢，就是比尔·盖茨嘛，就说微软它来消耗。这个定律一般都产生一个优势的组合，互补型的组合应该具备的特点。
那么现在啊，咱们知道了如何寻找十倍数的变革力量，那你说我们怎么在这个战略转折点来临之前做好准备呢？那作者就给出了三个解决办法，大家可以记一下。第一个叫提前准备，这里边啊，作者给了三个小诀窍。第一个是发现能够具有潜在价值的信号，这种信号来源有两个方面。一方面呢，是新的事物或者说新的产品，当一个新的事物出现的时候啊，大量的信息都涌进来了，这个时候呢，你要注意有的是真的，有的就是假的。比如说每一次苹果发新手机的时候，总是会有很多信息，有些很靠谱，比如说这个尺寸、屏幕的分辨率等等，唉，这都是比较靠谱的。那当然也有很不靠谱的，比如说这个IPHONE XS告诉了你前后采用了迄今为止最坚固耐用四曲面玻璃材质，抗摔性达到了有史以来最佳的效果，玻璃的嘛，你怕摔嘛，没事啊，最佳的这个抗摔效果，而且告诉你了摄像头甚至使用了蓝宝石玻璃表面等等等等。为啥结实啊，划不坏呀，这个就是假信息，因为那个硬度你根本就不够，没有你说的那么结实。
所以作者就提醒我们说，哎，你新东西或者新产品出来的时候，你不要被很多初始的信息那种言过其实、夸大其词的炒作部分给忽悠了，你别被一些营销人给你骗了。你一看着，我天，这技术我们还得研发个两年、3年的，人家都推出了，太厉害了，你别着急下结论，你测一测，你验一验，他没准就是为了忽悠你的，打击你的信息用的。那你说是不是我们一验发现他确实在那吹牛了是吧，完了我们就对他嗤之以鼻呢，千万别。因为我们都知道啊，新技术它都是需要一些成长过程的，需要点时间。你不能说因为这个新技术初始版本它不完美，质量上有瑕疵，你就对它可能引起的十倍数力量不屑一顾。你真要是这样想的哈，真的是等人迭代更新以后，那你想追都追不上了，十倍数啊。
第二个方面呢，就是来自于身边的人和事儿。咱们之前提到引起英特尔展开变革的因素是一个运算上的小失误，那这个小失误导致了企业亏损将近5亿美元。那作者在这一点上的思考啊，就是英特尔的用户群的重心已经从计算机的制造者变成了一个又一个的计算机用户。那放眼当时的计算机产业和未来呢，也确实发展到了以人为单位的用户阶段，他们把计算机视为生活里边类似于家用电器那样必不可少的组成部分，同时呢，对计算机产品也变得更为挑剔了。那英特尔呢，就开始着手去调整自己，以适应这种新的市场环境。
那说完了第一个小诀窍啊，咱看看第二个。第二个诀窍呢，就是要观察你的竞争对手和你的合作伙伴。你要看看你的竞争对手它有没有变化，他们的主营业务有没有突然之间有了大的变化，观察这个，然后你要研究说为什么会有这些变化呢。看完竞争对手，你还得看看自己的互补企业，你看看他们是不是变化了，比如说他们的市场份额是不是和以前有了明显差距啊，降低了还是扩大了。唉，你一定要敏锐地感觉得到。
那到这儿啊，老郑可以简单地解释一下，就是说，比如说以前你和你的互补企业间的营收差距不太大，甚至彼此之间往来的贸易在一个相当长的时间内也处于平衡的状态，今儿个你多了，明儿我多了，对吧？相对来说是个平衡的状态。那如果突然有一天，你和你小伙伴的贸易变成了逆差，就是你可能少了，人就多了，而且在一段时间以内这个势头没有往回来的趋势，人家越来越多，你越来越少，这个时候你就要认真地考虑了，就是你的合作伙伴是不是发现了一个新的产品或者新的服务，进而提升了自己的销售额和自己的市场占有率。
那第三个小诀窍啊，就是你的一线员工。就算一个企业的领导再聪明、再果断，你也不可能了解企业的所有事情，而往往有一些小的变化却是能够影响企业变革的最重要的因素。所以说，你要多听听不同层级的这种意见，特别是销售员、工程师、产品经理这样常在公司前沿阵地一线人员的意见。就像任正非老爷子说的是吧，让听得见炮声的人参与决策，这是一个道理。不同的工作内容，你看待问题的出发点也不一样，这些都能帮助你去获得另一种视角的洞察。
那在英特尔公司里边，拥有第一手资料的普通员工就相当于知情小事的管理者，跟这个中高层管理人员一样，都有帮助公司处理战略变化的责任和权利。那知道了第一个办法里边的三个小诀窍，咱们再来看看第二个办法，就是要坚定目标。当我们已经确认战略转折点已经来临的时候，作为高层的管理者，你就应该斩钉截铁，坚定目标。在对外和对内的讲话里边，当然这里边尤其是对外，你要不断地传达当前的战略方向，不断地去统一和坚定所有员工的方向。你只有这样才能够快速地取得成功。
那在新的战略指引下，公司的管理者肯定会面临大的变化，也许有一半的管理者会离开，有一部分的管理者会转岗，甚至说有一部分管理者降级了，降到技术岗位了。那当然了，也会有新的更适应当前业务的管理跃升到舞台中央，也会有新招的空降兵。而且就英特尔的经验来讲，这个所谓的空降兵刚来嘛，大家都不熟悉，这个时候呢，他可以在不受感情牵绊的情况下去处理业务，比如说大刀阔斧的裁员或者人员的调整，哎，他就可以下得去手。但不管怎么说吧，啊，不管是管理者离开、转岗还是降级，还是你新招的空降兵过来组建新的团队，你的所有的做法都是为了坚定目标。这里边的每一项可能做起来都很难，这个因为你这么长时间毕竟有感情、有牵绊、有投入精力，像我们讲过那个制造者陷阱一样，你这有太多的情感在这里边了。但是这个时候不管什么影响你，你一定要坚定目标，你要让所有人看到你的决心，你只有这样才能把大家这个精气神拧成一股。
那接下来呢，就是第三个叫乱中求进。就是当战略转折点来临的时候啊，人员的一顿调整，所以呢，各方的观点一定会出现不一样的情况，新势力、老势力就开始博弈了，内耗开始了，公司会陷入一段比较混乱的时期。这个时候呢，一定要让各种声音摩擦、碰撞，你不能在那强压，都别吱声，都闭嘴，这不对。要在混乱里边锁定未来的发展方向，然后坚定前行。这里边要紧的工作就是要抓住公司的精髓，你要看准业务焦点，然后清楚地给公司形象下定义。啥意思呢？就是你要明确地告诉大家说，我们这个公司不想成为什么样的公司，以及你想成为什么样的公司，不断地强化这一点。这样呢，即使是新老势力意见再不一样，在你定下来的这个方向里边，他也是画好框框了嘛，只在这里边进行讨论，不至于把这个问题扩大化。这样的话呢，不管怎么聊，最终的结果都可控，也不影响咱们向前进。
那以上啊，是咱们分享的第一部分，什么是战略转折点。战略转折点是企业走向未来的一个拐点，企业需要找到这个转折点里边十倍速变化的力量。那怎么找到呢？可以从现有的竞争对手、供应商、客户、潜在的竞争对手、营运规则以及互补企业入手。
接下来啊，咱们聊聊第三部分，什么是职业转折点。那除了如何运营企业以及怎么在企业战略转折点来临之前找到应对的办法，作者呢，还从自己的个人经历里边找到了属于职场人的转折点。我们如果说环境的改变会引发公司的战略转折点出现，那么它们也必然会导致公司的员工更大的职业转折点的出现。比如说这个工作时间长了，就会对自己的工作环境、工作内容产生一种厌倦感，这就是我们内心的十倍速变化，这个时候我们就需要重新评估一下自己内心的渴望了，你评估一下是不是到了该改变的时候。
作者认为啊，我们每个人，不管你是职员、个体户或者是小老板，这都像是一个独立的生意人，这就像是一个公司的首席执行官一样，你需要负责的方面有很多，像什么市场力量、主机竞争者、利用代替者等等一系列吧。另外呢，你做的这些事儿可能还有其他的方式，所以不管什么时候，你不能说就把底牌都亮了，说我这事我就这一条道走到黑，这不行。你啥时候还得留着一个计划币，反正你就记清楚啊，你的责任是什么，就是保护你的生意免受伤害，同时让自己处在可以从工作环境的改变中受益的那个境地。
那你说咱们怎么应对自己的职业转折点呢？这个人和企业相比啊，个人的转折点更具情绪化，企业不行要理性，但是你这个个人就不行了，情绪化要占优。作者就说，如果有迹象表明你的职业轨迹正在出现下滑趋势的时候，那你的整个身心都会试图否认这种情况，我们通常都会否认变化，甚至是不相信那些事就不会发生在自己身上，和我没啥关系啊，那别人的事，裁员裁去呗，也不一定裁我，我这么有功劳有苦劳的对吧。作者就说啊，这是成功惯性在起作用。由环境变化引发的职业转折点同人们自己改变的职业转折点之间是没有什么本质区别的，就是环境逼你的和你自主的，这没啥区别。
你像在19世纪初，在英国机器织布比传统的手工织布便宜很多，技术精湛的能工巧匠和普通的职工全都失业了。那那些能工巧匠当年都曾经认为说我自己的能力足够优秀，你那破机器能织出我这东西吗？不可能有人替代我，我都干多少年了。可是竞争对手换了，跟你竞争的不是人啊，是技术，技术和你比拼的也不是能力呀，而是效率，能力在这时候变成了最基础的东西，你会直播，人也会直播，我知道比你快，我知道比你多，你说那我知道比你好，好，那事放一边去，你可以做奢侈品，你可以做小众，但是现在要走量的话，你对不起，败了。
所以呢，为了这种改变呢，要提早地进行锻炼，但是在这个试验锻炼的时候啊，你要避免盲目的采取措施。你说那该怎么干呢？作者给了两个关键词，一个叫清晰，一个叫信念。就是你必须要承认，要把你的这个经验和自信恢复到以前同样的水平，这是需要一段时间的，他不是在睡一觉，啪，你就脱胎换骨，不是。这个时候呢，无论你是加盟一家公司，或者说我就独自创业了，你都必须要放弃一个身份，然后重新打造一个新的身份。这些事儿啊，他都不是一蹴而就的，但如果你成功的做到了，那么它将给你一种独立感和自信感，这就有可能帮助你应对不可避免的下一个职业转折点。
那同时呢，作者也告诫我们，他说经历职业转折点不是一个轻松的过程，你需要充分的利用所有的资源，理解你希望达到的目标，并且具有掌控职业的决心。这个时候啊，你千万不要抱怨事情本身，因为他们永远不会再回到过去了，就当你决定要走的那一刻，这事儿永远回不去，所以就不要再抱怨那些破事了。你把这个所有的注意力调整一下，调整心态、调整技能，用来适应新世界以及应对变革的这种恐惧和焦虑。
以上啊，是咱们分享的第三部分，什么是职业转折点。环境的改变会引发公司的战略转折点出现，同时呢，它也会导致公司员工的职业转折点的出现。那面对职场上的变化，首先咱得有一个清晰的目标，第二个还要有面对变革的决心和勇气。这可不是鸡汤，听到这，哎，又来这个，我这有决心、有勇气，我用你说我肯定有，这可不是鸡汤。这不是说今天再拿出一个方法出来，说你经历这十步啊，你就一定能成功，那你说为什么好多人还成功不了呢？就是因为这十步再执行起来有的时候很难，跟你现在的舒适圈不一样，跟你的这个生活习惯又不一样，对吧？天天让你09:30睡觉，然后让你04:30起床，就这一件事，你说你就做不到，说我为啥我要这么做啊，04:30起床洗洗算算，然后呢，开始看书，然后开始这个锻炼身体，然后思考这一天的这个工作计划等等等等，一日之计在于晨嘛，对吧？你早起，晚上呢，早点睡，这样保证你有一个健康充沛的体格，唉，来支撑得了这么繁杂的事物。你说这道理大家谁不懂都懂，可是你能做到吗？你做不到，给你啥方法不都是白扯吗？所以我倒觉得格鲁夫提的非常对，首先有一个清晰的目标，你到底要干嘛，其次就是你要有决心和勇气，这东西一定是自发的，谁也不能替你决定。
你看你回想一下，咱们在讲这个整本书分享之前，咱说了一个安迪·格鲁夫的故事，对吧？你读完整本书以后，你再次读一下他俩人那个对话，就是安迪·格鲁夫和戈登·摩尔的一个对话，你看到的是啥，就是平静背后的决绝和勇气。任何一种优势啊，时间长了都会变成你的劣势，任何一种存量啊，你不主动抛弃，都会变成你的负资产，因为什么，环境一直在变。
现在我们都知道了，走过战略转折点的过程啊，就不得不经历一段迷惑、混乱的阶段，然后呢，才能理清楚思绪，确定前进的方向。这个时候呢，我们必须要聆听最前线的声音，然后不断的讨论公司的发展方向，让这个目标更清晰。这个时候你千万不要想着说，一边想着成功啊，一边又不想赔钱了，甚至还想保留原有的企业人员和规模，这都是不可能兼得的。所以说老郑觉得这本书啊，值得所有需要制定企业战略的人去好好地读一读。
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