您现在的位置是：网站首页>管理管理
《谁说大象不会跳舞》巨型组织逆袭突围的变革智慧与破局之道
铛铛铃2025-09-08【管理】373人已围观
简介
咱们今天要聊的这本书啊，叫《谁说大象不会跳舞》。这本书呢，是 IBM 的 CEO 郭士纳的个人管理自传，讲的就是他到 IBM 以后如何力挽狂澜的故事。
那为啥说 IBM 的故事非得和这个大象扯上关系呢？它又不是动物园，对吧？其实啊，这是一个很隐喻的说法。大象呢，指的就是大公司，像什么微软啊、雀巢啊，唉，这样跨国的大公司。说大象不会跳舞啊，就是指像大象一样的跨国公司，他们呢，体型更笨重，想转型啊，非常不容易。郭士纳用这个比喻作为标题呀，想说的是 IBM 的转型呢，更灵活，也更快速。
IBM 公司啊，成立于1911年，它在100多年的历史里边，曾经经历过两次重大的转型。第一次转型啊，是1950年，那是由创始人老沃森的儿子啊，小沃森完成的。小沃森呢，把 IBM 从一家生产制表设备和打孔机的公司，变成了全球最大的计算机公司。那在很长的一段时间里边，IBM 就是计算机的代名词，也是美国科技的实力象征。
那到了1990年的时候呢，IBM 的市值啊，曾经高达了645亿美元，在全美国的上市公司里边名列第一。那咱中国有句老话吧，叫物极必反，盛极必衰。IBM 呢，也验证了这句话。在1991年到1993年，这两年的时间里边，它的营收呢，急剧下滑，市场份额不断萎缩，出现了连年的巨亏，累计亏损额高达了168亿美元，股价呢，从巅峰时每股43美元，狂跌到每股不到六美元。
那所有的媒体都认为说，IBM 的一只脚已经迈进了坟墓，就连比尔·盖茨当年也是说，IBM 将在未来的几年内倒闭。那尽管现在我们都知道了，这个 IBM 被我们的联想给收购了，可是尽管被收购了，它依然还是科技巨头，还保留了那种极强的科技创造力。在现在呢，呃，云技术领域里边，他还站在了世界的前列。
那你说 IBM 他在这个历经低谷之后，还能够强势的崛起，因为什么呢？其实主要是因为本书的作者，郭士纳的强力改革。那郭士纳我们都刚才说了哈，IBM 的董事长，这个前任的 CEO，对吧？在加盟 IBM 之前，他还是 R · jr 纳贝斯克公司的董事长兼 CEO。此前呢，还在美国的运通公司担任总裁11年，同时呢，接任他最大的分公司的董事长兼 CEO。他还担任过麦肯锡管理咨询公司的总监，5年后呢，也成为了麦肯锡历史上最年轻的合伙人。
那这本书呢，一共分成了五个大的部分。咱们今天从两个方面聊聊这本书的精彩内容，第一个，战略决策；第二个，组织决策。
那好，接下来咱们就开始今天的分享啊，咱们先看看第一部分，战略决策。
那在开始讲述 IBM 的转型史之前啊，咱们可以先简单的回顾一下它的发展史啊，它咋来的，咱整明白它。而且呢，咱们也可以尝试着从这段历史里边，找到 IBM 的失败的原因。
在这个20世纪20年代初，IBM 的创始人老沃森呢，嗯，先是收购了几家小公司，把这个新公司啊，命名为国际商务机器公司，简称 IBM。IBM 的早期业务呢，是由广泛，但是呢，大多不相关的业务构成，像什么啊，刻度尺啊、奶酪切片机呀，还有什么钟表啊、打字机呀，就是反正没啥联系，啥都有。
那虽然说很杂啊，但那都不重要哈，重要的是当时 IBM 就表现出了自己的这种远见。为什么呢？它是当时啊，最早涉及到计算行业的少数公司之一。在30年代呢，美国政府委托 IBM，作为其社会安全体系计划的规划和实施者。你这一切都代表着 IBM 巨大的成功。
那也正是在这个时候，我们之前讲到的，IBM 的第一次转型开始了。IBM 真正成为 IT 业的全球大腕，主要啊，要归功于小沃森把这个 IBM 带入到了电脑时代。IBM 主机系统的成功研制，奠定了 IBM 的至高地位。那当时呢，IBM 的 S-360是电脑历史上的里程碑。
但什么事情啊，它都有这个正反两面啊，都需要辩证的看。好的一面不用说了嘛，就因为有了这个啊，电脑方面的这种成果，他彻底的跻身到了科技巨头的行列。可是接下来呢，它围绕着自己的这个主机系统，建立了庞大的什么软件开发、咨询、销售、服务等等一大堆的体系。这种庞大的体系呀，就让企业的每一次战略的执行，都变得无比的艰难啊。这一点相信很多书友都感同身受。
那正当这个 IBM 还沉浸于自己这个大型主机的帝国梦时，时间呢，来到了20世纪的90年代。这个时候呢，世界已经进入到了 IT 时代，有两件大事彻底改变了 IBM。第一个是个人电脑时代的兴起，第二个是互联网时代的到来。
咱们刚才说了啊，IBM 的主营业务啊，是大型主机啊，它不是给个人用的啊。但是呢，个人电脑在当时呢，却已经成为流行的大趋势。在20世纪的90年代早期，IBM 呢，它面临就是这样的困境，就是大型主机的市场呢，被其他的企业不断的蚕食，而个人电脑的标准化进程，却被竞争对手打压的抬不起头来。你说白了吧，就两件事，他一个他也没干成。
那当时所有的迹象都表明啊，那个 IBM 正在滑向深渊。媒体呀，咨询专家都出来了，就给这个 IBM 出谋划策来了，说你呀，哎，需要拆分成许多更小的单位。为啥呢？因为这个小单位啊，它更适合生存和成长。唉，正是在这样的背景下，郭士纳临危受命，成为了 IBM 的船长。
你说那郭士纳是不是之前在这个竞争对手的公司上班啊？不是，这大哥是一个彻底的外行。他之前在这个食品行业、这个金融行业都干过，他就是没干过科技行业啊，一点边都不沾。
那1993年的4月1号愚人节啊，郭士纳呢，从前任埃克斯手里边，接过了 IBM 的权力之柄，就是接任了。那在纽约的希尔顿酒店召开了发布会。当时啊，大部分记者都认为说，你让一个外行来掌握一家高科技公司，你这不就和今天的日期一样滑稽吗？愚人节？开玩笑吗？这不就是。
而这个郭士纳呢，他在这个发布会上并没有说什么冠冕堂皇的话，他贯穿整个发布会的主题是啥呢？“我新来的，你别问我什么问题在哪，或者说我有什么答案呐，办法别问我，因为我不知道。”唉，这从头到尾他就是这段话。而恰恰就是这么一个人，却带领着 IBM 走上了复兴之路，从一家计算机制造商，变成了全球最大的 IT 服务商。
那到2002年，郭士纳卸任的时候啊，IBM 的股价飙升了十倍，重新回到了全球最赚钱公司的行列。你说那他都干了啥呢？这么神奇呢，对吧？
郭士纳上任以后啊，做了这样几件事。首先呢，就是要尽快实现盈利啊，这肯定的根基呀，你一切战略的根基，那就是挣钱就是利润。你不挣钱的企业，说实话什么都不存在，什么团队呀、管理呀、文化呀，全都不存在。其次呢，就是要赢得客户的信任啊，这个信任呢，是营销的基础啊，是实现你盈利的基础。如果没有信任，那你就没有品牌，你更不会有营销，对吧？
那第三个呢，就是要强化服务器业务，这是干嘛呢？这就是重视产品和优化产品，这是企业的经营核心，也是你进行竞争的核心所在。那第四个呢，就是要强化 IBM 作为整体服务提供者的独一无二的定位，这又是啥呀？明确企业的 USP，为企业的品牌定调子，为战略定调子。最后呢，就是要提高回应客户的速度和效率，这就是强调服务意识以及服务标准，重视用户感受。这五件大事啊，实际上就是最初他为这个 IBM 设计的基本战略的一个具体的体现。
他当初设定的基本战略是啥呢？比如说保持公司的完整性，改变公司的经济模式、再造业务流程，以及出售那些缺乏生产力的资产，对吧？这一系列的战略啊，贯穿于郭士纳在 IBM 重整过程的始终啊，从头到尾都有。
那为了实现他的这个目标，郭士纳的战略呢，是两步走的。第一步就灭火，第二部呢，叫振兴。
咱先说这个第一步，灭火啊。啥意思呢？灭火战略啊，它不是简单的救急，说哪块了着火了，我去灭火，不是这个，而是要恢复公司的核心竞争力。
首先呢，郭士纳没有向媒体呀、专家呀给出的那些策略一样，说把这个 IBM 给他拆成很多个小的公司，或者说小的部门没用，而是在最大限度上保持了 IBM 企业的完整性。
你说那当时那些媒体和专家，这是故意的吗？这不坑人的吗，是不是？你凭啥让人家把好好的大公司给人拆了，对不对？你这还真不能怨那些媒体的专家。那个刚开始做计算机主机的时候，那个产业模式呢，是一个不可分割的产品，业务出现在客户面前的，就是说你客户不是说买个产品就完事了啊，就是买台电脑搬公司去了，不是，而是买了一系列的服务，什么软硬件啊、安装啊、维护啊等等。他呢，客户是一次性的付完款了，但是呢，他可以享受终身的服务，在你这交一回钱，那你坏了你得修啊，缺啥东西你得给人安装，就这个过程。
但随着 IT 行业的兴起啊，这么一个打包的整体的服务被打散了，出现了很多专门服务就一小部分产业的公司，就我只管维修啊，我只管安装，我就只管软硬件，别的我不管，哎，越来越细分了。并且呢，这些小公司啊，运营的还都挺好。
那为什么这些小公司会存在呢？因为他们对客户需求的反应非常的快速，你不像大公司那么笨重、迟缓啊。我这还修个电脑，“那先生你好，请预约啊，这个到本周五都没有空了，你看你预约下周几？”得得得得约。但是这些服务公司不是你一打电话，人家上门了。所以说人家就选择这样的公司，不选择你了。所以这一下子呢，计算机市场就进入到细分的阶段，也正是这种新环境让 IBM 遭到了冲击。
也正是由于这样的情况，很多人才出来建议 IBM，你呀，也做这样的小公司，对吧？像蚂蚁一样更灵活，也更容易转型，多好啊。
可是你知道郭士纳是怎么回应的吗？他不止一次啊，在这个对外呀，或者对内啊，反复强调，他说：“在我几十年的商业生涯里边，我从来没有见过有哪家小公司，他不愿意长成大公司，有哪家小公司，他不羡慕大公司拥有的规模和那些资源啊，我一家我没见过。”所有人都知道嘛，规模是非常重要的一家公司，规模的深度和广度，直接决定了他能否有足够的投资空间和这个抗风险的能力，以及他能否更长久的对自己的未来进行投入。
而 IBM 的实际情况呢，也正好验证了郭士纳的这个想法。当时呢，那个 IBM 的最大的竞争优势是啥呢？就在于它庞大的业务规模，以及在全球最广泛的布局。那劣势啊，那固然是因为时代发展而出现的，对吧？但是它的优势，却不会在一夜之间就消耗殆尽。用咱中国的老话叫，瘦死的骆驼比马大嘛，何况这骆驼还没瘦死呢，对不对？
所以这个时候要更加清楚地认识到自身的优势和劣势，你不能盲目的、着急的去执行个啥玩意儿，对吧？我们有时候说“多干多错，不干不错”，指的就是这个时候。你说你说的都是叭叭了是吧，条条是道，可是市场和客户已经证明了，对吧？哎，细分以后呢，再细分的那些小领域，小公司活挺好，你不行啊，你叭叭说你讲规模这，那你不要完了嘛，对不对？
这个时候就涉及到定位了，对吧？刚才讲了说这公司啊，就是管安装的，那公司呢，管维修的，这公司卖硬件的，那公司卖软件的，人都有定位，你呢？IBM 定位成啥呀？IBM 其实也有，它的定位是啥？就是成为生产线上最后的那个角色。为什么呢？郭士纳就认为他说，尽管有顾客需要小公司去提供更细化的这种市场产品，但是最后啊，还是需要将它整合成一个整体，你需要有更专业的人帮助他们去做最后的决策。那么只要有顾客还有这样的需要，IBM 就不会死掉，他就一定会有市场。这就是郭士纳在危机当中啊，冷静的找到的最关键的那个点，也是 IBM 死而复生的那个关键点。
那道理是想明白了，那做起来也这么容易吗？肯定不是。大象要想学会轻盈的舞步啊，首先你得瘦身，你至少减减肥吧，对吧？细分市场的竞争，就让这个电脑产品的价格啊，不断的跳水啊，一天一个价，但是往下调啊。你这么一个跳水啊，就把 IBM 给他晾在那个价格高位的平台上，举步维艰了啊，它变成扛价的了。所有人都把你当靶子，“我比 IBM 便宜啊，我比他便宜”，所有人都这么说。你说那还不简单，这你也跟着降呗，对不对？你家大业大的，有瘦死骆驼比马大的，你也犟，你比他还低，你把他们都打死不就完了吗？
问题是什么？当时这 IBM 的主营业务是啥？咱讲过说那个主机啊，大型那种主机，可是这个主机的销量呢，并不好，那好他就不至于转型了嘛。那既然他主营的这个产品呢，卖的不好，这就导致他利润空间特别小，就没有多余的空间腾出手去研发呀，啊，或者说生产呐，其他这种产品没有。
那郭士纳经过反复的研究啊，他就认为他说，唯一能使公司这条大船稳定下来的办法，那就是什么呢？降低主机的价格用来获取市场，然后确保开支啊，以高于毛利润的这种下滑速度进行下滑，也就是说我是降价了哈，但是呢，我还要挣钱啊，那你怎么实现这一点呢？你就只能降低你企业的成本。
所以呢，这个时候的 IBM 做了两件事。第一个，把年底给股东的分红呢，减半了啊，从每股的2.16美元下调到每股一美元。第二个呢，裁员。如果说紧急压缩开支呢，是让这个大象臃肿的身躯活动起来，那么真正的健身锻炼呢，才刚刚开始。
那做完上面那两件事以后啊，为了让 IBM 恢复活力，郭士纳呢，在 IBM 展开了一场针对业务流程的再造运动。这整个再造的活动的核心呢，就是要围绕客户的需求进行性价比的分析，然后根据客户的核心需要进行拆分和重铸。
那这里边说的再造啊，不是这个精兵简政的意思啊，不仅仅是精兵简政的意思，更重要的呢，是要实现整体的服务功能。那除了这些以外呢，嗯，这种整合呀，还涉及到了海外市场啊。这个时候呢，它打破了地区和国别的划分，而是以一种新的维度，就是以客户为基础，把这个公司呢，划分成了12个行业集团。这公司总部呢，负责给这些行业集团配置财务会计人员，由行业集团呢，全权负责所有的预算和人事安排。原来以区域为基础的一块儿一块儿的这个模式，这回改完以后呢，变成了以行业为中心的一条一条的管理模式，就块块模式变成条条管理模式了。
那说完了第一步啊，咱们再看看第二部叫振兴。所谓的振兴战略啊，啊，是真正实现企业的转型。之前我们说了，IBM 为了获取利润主动的降价，这种降价呢，不是个别的产品，而是这个权限的产品，包括最赚钱的主机，对吧？
那为了化解降价的成本呢，郭士纳就决定我现在要采用这种新技术啊，发明这个替代品。那虽然说郭士纳本人他不懂技术，但是他对 IBM 的这个研发团队，却有着这种准确的判断，对业务方向呢，也有着恰当的预见。他的战略呀，同充分发挥技术人员的创新唉，这是有关的。正是这种技术创新，让 IBM 的主机业务成功的转型了。
那对于小公司而言啊，就是有一项这个产品啊，就扭起来，那就已经不得了了，基本就一飞冲天了。可是你放眼世界哈，能够成功的这个大企业，它不是靠这个一个产品的转型就能行的，不是他们都是预测到了一个行业的发展趋势，然后在这里边儿走到了大多数企业的前面，唉，这样才是成功的大企业。
那也同理啊，郭士纳也预测嘛，他说未来的 IT 业服务将成为拥有很大市场前景的新增长点。于是呢，他把未来的赌注啊，就全压在了服务上。那根据这个理念呢，郭士纳也提出了 IBM 的宏伟目标，就是不但要成为业内最大的服务商，而且还要成为业内最有影响力的服务商。
因为你像以前 IBM 是一个产品上的公司，就是尽管他们也提供上门安装和维护，但是如果客户他只是买了 IBM 的部分产品，那他上门干嘛？他只维护自己那部分，其他的他一概不管。那和这种传统的服务不同的是，郭士纳就强调说，咱们的服务啊，是客户需要的服务，而不能仅仅就限于啊咱们公司自己的这个产品相关的服务，这不行。
那不止如此呢，最极端的是啥？就是如果说对客户来说，说我现在要买这个东西，这个最佳的解决方案呢，不是买你们 IBM 的，是吧？我可能买这个微软的啊，惠普的，我可能买他们的。那即使是你有这样的要求，那我作为 IBM 的这个工作人员，我也会向你推荐，而且是非常客观的推荐，“你还是用微软的吧，嗯，惠普那个一般哈”或者告诉你“那惠普的吧，那个性价比更适合你”，就是我帮你推荐别人家的啊，这这这我，我不卖我的了。
那这种做法做起来以后啊，所有人都看得到 IBM 的决心啊。再坚持到1996年的时候，随着新的服务系统的成熟啊，就这道题已经成熟了，郭士纳就决定将服务机构从销售部门里边分离出来，成为了一个独立的机构啊，就是所谓的那个 IBM 全球服务部，就这么个部门。
那从现在开始呢，IBM 的服务业它就开始了独立发展之路。那我们都知道啊，好多这个书里边都讲嘛，说这个成功的 CEO，他有个有个数字哈，很重要，什么呢？要能寻找得到新的商机。你在这个日新月异的 IT 行业里边，你必须要快速的、准确的找到新的业务增长点。
那在当时的郭士纳认为啊，他说能够保存大量数码内容，并且能够以高速和宽带移动的网络传送装置，将会有很大的市场需求。那不只是如此啊，关于设计和实施网络化的解决方案，客户呢，也将需要大量的服务。那在这里边儿关键是什么？是软件儿。
所以呢，分析到这儿，郭士纳呢，就将软件作为 IBM 必须全力攻下的领域，而且呢，也不是光说说啊，人家真是加大了研发的力度。这个时候你就能体现得出，这个规模大的好处了。为啥这么说啊？呃，都是俩肩膀扛一个脑袋，不是说你 IBM 的研究人员就比那小微企业的研究人员高哪去，不见得啊，在热情这方面你还拼不过人家呢，是不是？
那碰到这种情况怎么办啊？明明是一家小公司，结果人家研发那玩意拉你好几条，怎么办？规模大就这点好，我是快不过你了，我直接拿钱，我收了你就完事儿。所以呢，经过一系列的并购活动，就使 IBM 呢，进入了分散式的系统管理软件产品市场。
那到现在呢，我们也知道，IBM 的软件集团呢，依然是世界上最强大的软件公司之一，也是网络化计算时代的主导性公司之一。
那以上啊，是老郑跟大家分享的第一部分叫做战略决策。郭士纳为了降低企业的成本，提升利润，进行了两项重要战略的决策。第一项是灭火啊，指的就是恢复公司的核心竞争力，同时呢，进行业务的整合。第二项呢，就是振兴，找到了新的发展领域，转变为服务商。
接下来，咱说说第二部分呢，组织决策。在企业战略上进行决策以后呢，郭士纳还在企业内部进行了一系列的改革。IBM 之所以能建立成跨国公司，它除了这种技术上的优势以外，和他们的企业文化，唉，也是分不开的。你说那后来他不有一段也衰落了吗，对吧？没错，它衰落的原因呢，也有企业文化得不到执行的原因。哎，成也是他，败也是他。
因为郭士纳对技术不是很敏感，换句话说，就是他不懂嘛，对吧？也不是干这个的，所以呢，他对组织文化方面的变化就非常在意。那么，以重塑 IBM 公司文化为切入点，郭士纳呢，就开始了他对 IBM 的整体变革。
首先呢，就是要消除对客户需求的冷漠，要强化客户导向的文化。郭士纳在他到任后的第一次客户会议上，他就宣布了，他说将以客户为导向，着手实施公司的优先性战略。同时呢，呃，赋予研究人员更多的自由，让他们放开手脚，实施那些以客户为基础的研究方案。
于是啊，就在郭士纳的倡议下，IBM 呢，还实施了热烈拥抱计划，什什什么计划呢？就是要求50名高级经理在三个月以内，每个人至少要去拜访一个最大的客户。那郭士纳后来也感觉到啊，他说热烈拥抱计划是 IBM 公司文化变革的第一步，而这种对高层的要求啊，咱们现在想想啊，其实是真正起到了身先士卒的榜样作用，也为这个计划的彻底落实呢，起到了这种坚定信心的作用。
所以你看哈，有时候你要调动公司员工的积极性，也很简单，就是说啊，他们的领导到底有没有身先士卒，有没有起带头作用。
那做完了第一步呢，第二步是什么？是消除官僚习气和这个组织惰性，唉，我们说大企业病里的一部分，对吧？建立一种市场导向的变革文化。
在20世纪90年代，这 IBM 的大企业病已经十分严重了，对吧？在复杂的四维矩阵的组织结构下，什么海外市场啊，啊，各分公司啊，就像古代的诸侯一样划江而治啊，这听调不听宣，你爱干啥干啥。所以整个 IBM 处于那种霸权式的封闭状态，员工的工作主动性啊，丧失殆尽。
那针对这种状况呢，郭士纳采取的措施是什么？是整合。因为我们说了嘛，整合这种思想贯穿于郭斯纳的这个统治 IBM 的始终嘛，这是他最根本的领导思想，也是他在 IBM 推行力度最大的管理思想。它是一套完整的体系啊，就我们说那整合不是俩字儿，人家是一个完整的体系，包括了像这个服务整合、技术整合啊，组织整合等等等等，对吧？
其中这个服务整合呢，就是整合的关键。那更重要的是什么？是这个郭士纳不仅把这个整合当成了一种商业模式，一种战略方法，而且是让这个整合呢，成为了 IBM 一种突出的公司文化。
那谈到公司文化，就不得不谈咱们刚才说到的那个，说这个调动公司的这个员工的积极性是吧，你，你，你看有没有他们的领导身先士卒，对吧？因为只有上行才有下效嘛。这种情况下，管理层就是一个不可忽视的重点了。
那郭士纳实施这种文化领导的另一个重要手段是什么呢？就是以价值观为本，打造领导团队。他通过在领导能力的标准里边渗入自己倡导的这种价值理念啊，让这个认同这些价值理念的合格的经理人优先进入到这个领导的岗位，从而呢，就形成发挥文化领导力的核心力量。
那他把提升和奖励拥护新公司文化的高层经理，当作了是我的首要、最重要的任务。那在确定了这个大方向和这个大思想以后呢，那这种情况下，这个沟通和授权啊等等吧，这些领导技巧就变得更加重要了。
所以郭士纳他非常注重沟通，他说啊，如果没有 CEO 多年以来持续的致力于与这个员工进行当面沟通啊，而且是用这个朴素的啊、简单易懂的、有说服力的语言去说服员工的话，让他们行动起来，那公司啊，就根本不会实现现在的变革。
所以说，郭士纳就明确指出了有句名言嘛，他说伟大的企业不是管理出来的，而是领导出来的。所以在 IBM 呢，在他掌权的那段时间里啊，领导必须身先士卒啊，亲自去参与解决问题，要经常的在一线出现，对吧？你要是能做到，那你就认可我的文化，那我就优先让你进入到更高一级的领导岗位上去。
那解决完管理层以后啊，接下来就要解决员工层了，对吧？怎么能够更好地发挥企业员工的能动性呢？这个时候呢，郭士纳进一步的改革了员工的福利制度。你看跟这个管理层，咱俩就是谈这个，你认不认同我啊，听不听我话。跟着员工的时候咱俩就谈钱，咱俩不用谈别的，对吧？
那改革的这个员工的福利制度呢，是通过薪酬制度的改革，让员工的利益和公司的整体利益干嘛呢？绑定。之前那 IBM 这个高薪啊，这个高福利是吧，按这个工作年限提供资。那郭斯纳呢，就废除了这个一揽子的这个福利制度，推行了以绩效为导向的工资制度。
这里边特别值得一提的就是，郭士纳对高级经理人的薪酬改革。他规定啊，高级经理，你必须自己掏钱购买一定数量的 IBM 股票，你买完了你才可以获得公司的股票期权。这就像很多企业给员工分股权一样啊，目的就是让他们将公司的利益当做自己的利益，你只有这样才能更好地发挥他们的能动性。
那关于这一点呢，也是这个培养狼性团队的基础啊，感兴趣的书友找一找啊，咱们讲过那个《下一个倒下的会不会是华为》那本书啊，里边讲了任正非的这个管理制度，和郭士纳呢，很像很像，大家可以找来两本书都看一看。
以上啊，是咱们今天分享的第二部分啊，组织决策。就是郭士纳呢，以重塑 IBM 的公司文化为切入点，开始了他对 IBM 的整体变革。首先呢，消除了对客户需求的冷漠，强化呢，以客户啊为导向的这种文化；其次啊，消除了官僚的习气和组织惰性啊，建立市场导向的变革文化；最后呢，改革企业的薪酬制度，让员工利益和公司的整体利益相绑定啊，保持一致。
整本书读下来，你会感觉郭士纳是一个啊，思路和条理非常清晰的人啊，逻辑很清晰这么一人。他就认为，他说对一个大规模的公司而言，集中与这个分立，这是都需要考虑的问题，对吧？他认为呢，伟大的组织结构要在整合行为、共享活动和这个高度自主独特活动之间，寻找一种平衡。
我们有时候集中的目的是什么？是为了跳舞，而不是为了庞大呀，对不对？那分类的目的是为了什么呢？是为了灵敏，而不是为了割裂。所以呢，能够跳舞的大象，显然要比蚂蚁的表演更精彩。
那好，今天的分享就到这了，感谢大家伙的收听。
"感谢喜欢，赞赏支持是对我的鼓励。"
很赞哦！ (0)
