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《管理的常识》回归本质的实用管理法则与高效团队搭建底层逻辑
铛铛铃2025-09-08【管理】682人已围观
简介
今天要分享的这本书呢，叫《管理的常识》。
李笑来呢，曾经有这样一个观点。这李笑来原来是新东方的讲师，也是名师，还是天使投资人，主要是比特币那方面的。他的观点是什么呢？就是判断一个人是不是聪明，主要是看他脑子里有多少清晰、正确、准确的概念，以及这些概念之间有没有清晰、准确、正确的联系。
那好多时候啊，我们说学不会管理，或者说看了很多书，可是还找不到一套合适的理论去进行实践。唉，那这本书呢，就在尝试着帮我们解决这个问题。我不知道咱们书友里边有没有管理专业出身的，你要是学这个的呢，上学的时候都应该学过一本书，叫做《管理学原理》。那是一本大部头，老厚了，对吧？里边浓缩了很多管理学的基础知识。那这本书啊，实际上就是在基础的基础上更加精炼，既结合了经典的管理学理论，也融入了很多作者在实践当中的思考。
这本书的作者叫陈春花，很接地气，对吧？他是北京大学国家发展研究院的教授，华南理工大学工商管理学院的教授，先后出任新希望六和股份有限公司的联席董事长兼首席执行官，也是山东六合集团的总裁。他把大学里边的理论研究应用到了企业真正的日常管理里去。陈春花呢，就效仿德鲁克，首先是对珠三角家电行业进行了10年的跟踪研究，然后呢，到六合担任了3年的总裁，然后再次进行教学研究，再次到新希望六合负责管理。所以有人就说啊，说陈春花是中国的德鲁克。
为什么这么说？因为德鲁克曾经非常精辟地阐述了管理的本质，他说：“管理的本质啊，就是一种实践，它不在于知，而在于行。”那作者的这一系列经历呢，正好印证了这一点。他把企业管理里边的经历和这个管理学里边的理论进行了结合，提出了一套身为管理者不得不了解的八个常识。
陈春花自己啊，并没有发明什么具有自己特色的管理理论，他一直都在实践。他认为啊，管理是非常简单的事，那就是效率和成本，就是要解决问题以及要有绩效。这本书呢，一共分成了八个章节，咱们今天从三个方面聊一下这本书的精彩内容。第一个，组织；第二个，领导；第三个，管理手段。
那好，接下来咱们就开始今天的分享。咱们先聊聊第一部分，组织。
在开始分享之前呢，咱们强调一下这个管理的概念。这个管理呀，它不是简单的就是管人、管事。管理这件事呢，最早可以追溯到公元前六世纪，齐国人孙武在《孙子兵法》里边就强调了“知己知彼，百战不殆”，这其实就是一种战略管理。那管理呢，它不仅包括了战略管理，还包括了计划管理、流程管理、组织管理和文化管理。那不过咱们不用一下记这么多概念啊，这个教授写的书啊，一般都是先把概念先列出来，对吧？
管理最为重要的作用，就是把人联系在一起工作，共同实现组织目标。咱们用大白话说一下，就是把人给凑到一起，然后一起实现老板的目的，你看，这就是管理。那无论从实践的角度还是理论的角度，管理所要面对的是什么？是效率。也就是说啊，你之所以要有管理，目的是什么？就一个，就是为了提高效率。那你看也就简单了，如果说你的管理不能提高效率，那你的管理就是失败的，很简单。可是往往在实际的操作过程当中啊，我们就忘了管理的这个本来目的。那根本的原因是啥？就是大家伙啊，没有很好的理解管理和效率啊，它是一种什么样的关系。
那在作者看来啊，管理和效率之间它有三种联系。第一个就是使劳动生产率最大化的手段，就是分工。这个我当然我们都知道了，对吧？管理学家泰勒呢，将使个人劳动力最大化提升的办法归为了四类，分别是科学的划分工作元素、员工选择、培训和开发，与员工呢经常沟通，以及管理者与员工应有平等的工作和责任范围。说白了，管理者需要了解每个人的能力水平，然后你根据等级划分工作内容，工作呢，可以有挑战，但是你不能超出能力范围太多了，那就扯淡了。这里边有一点很重要，就是沟通。管理者需要明确员工与管理者两者之间清晰的分工和相应的职责啊，而且呢，你不光你要理解，你也让你的员工也要理解，而且接受。
那第二种联系呢，就是使组织效率最大化的手段，是专业化水平与等级制度的结合。事实上呢，管理啊，一直都存在一个基本的命题，就是权力是个人还是组织的。如果从领导理论的层面上来讲，一个领导者如果要发挥影响力，你必须借助于权力和个人魅力。你从这个意义上来看呢，你说那权利那不就个人的嘛，对吧？你个人影响力嘛。可是我们又发现啊，说这个权力本身，它需要借助一个组织来发挥作用，如果没有组织权力所依托的载体啊，它就成了问题。所以这个时候呢，权力似乎又有着这种组织的特性。而组织管理的核心是什么？就是让权力从个人的身上回归到职位身上，唉，也就是组织本身上。你只有在这种情况下，你的管理效率呢，才会得到最大化。
老郑在这里边举个例子啊，你比如说咱古代那皇上，对吧？这都挺厉害、挺牛，你说好多人啊，这一辈子他都没见过皇上，对吧？就知道那那那地方做一皇上啊，他管事的。那皇上是靠什么影响天下的呢？靠朝廷是吧，靠大臣，一级又一级的，靠宰相啊，靠什么什么什么六阁六部啊，靠这些玩意，靠他们来统御天下，对吧？那如果有一天，这皇上说我出去打猎去吧，你像明朝那正德似的，啪就跑出去了，领了3000人也好，1000人也好，跑到大山里去了啊，打猎去了，然后俩月没回来，就假设嘛，假设这个朝廷还得运转下去，对吧？这个时候皇上说了，我在大山里边，我要影响这个全天下，我今天打到一头熊，我天下大赦啊，然后江南还是哪地方的，这个赋税我就不要了啊，或者我少要点，这消息谁能知道？就跟他去，那3000人、1000人能知道，全天下能知道吗？不能知道。可是如果他没在山里打猎，他在这个大殿上坐着呢，他跟大臣说，今年我这个今天心情挺好啊，各种原因吧，反正赋税我就减半了啊，不收了，让老百姓过个好年，唉，这条消息很可能就会传递到全天下去，为什么？因为他有组织。一个人的皇帝解决不了任何问题，那有了组织的皇帝，他就是个真皇帝。
那我们为什么说组织管理的核心呢，是让权力从个人的身上回归到职位的身上呢，就是回归到组织本身呢？原因很简单，咱们还是说皇上的例子啊，你说这帮大臣，他忠诚皇帝终于怎么地的，他是吗？他忠诚的是皇位，至于谁坐在那不重要，对吧？这个皇帝没了，又做一个皇帝，他依然干活，依然忠于这个皇帝，换了谁他都忠于，只不过做的人不同而已。那好多皇帝为什么这里边有好皇帝，有坏皇帝呢？差的皇帝啊，有时候就意识不到这一点，他觉得我天生我就是皇上，唉，所以说我就你们就应该的应问的，但真正的好皇帝不是，他很清楚的知道这帮人拜的是什么，是自己的位置，所以呢，连同他自己都对皇位有敬畏之心。也就是说他只不过是皇位和大臣中间那个更高一档的官而已，唉，他也是个大臣。那有这种认识的皇帝，他都是好皇帝。
你反过来讲呢，咱说企业的管理者，好多老板都觉得你说啊，我这企业是我一手打下来的企业，我怎么怎么地的，好像你天生就是管理者似的。你有这种认知你是错的，员工未必是跟着你啊，你换个人坐到那个位置上，他反过来就会忠诚那个人。所以说你需要对这个岗位，对这个职责有敬畏之心，你是一个什么呢？你是这个啊，假如你的名片上印的，哎，你是老总啊，大老板、大boss无所谓，但你心里要清楚啊，大黄老板就是一个位置，就是个椅子，谁坐上谁是你呢，只不过是这个员工和这个凳子之间那个啊，更高一级的、最高一级的那个打工仔。你有这种认知，你的管理才能更顺利。
那第三种啊，就是使个人效率最大化的这个手段，唉，就是个人创造组织环境，满足需求，挖掘潜力。其实我们现在为了管好人哪，也都设立好多这个像人力资源部啊，唉，设立这样的部门去管理这个员工这块，但是你把人员激励的工作归结到人力资源部，这就是大错特错的了。员工的工作是管理者自身重要的工作之一，他不是一个职能部门的工作，这活是你的，不是你雇来那会儿干的。那绝大部分的管理者啊，他会关注组织的投入啊、产出啊，唉，关注这个，但是你往往会忽略个人的投入产出。而在作者认为啊，能够让组织目标和个人目标合二为一的激励，这才是有效的激励，这才能够为组织创造最大的价值。
那说完这三种关系啊，咱们可以总结一下，哎，管理和效率之间呢，首先有劳动效率的获得，再去寻求组织效率之后呢，再去发挥个人效率，这样一级一级的完成呢，才能达到最好的结果。原因呢，也很简单，你只有具有了劳动效率之后，我们才具有这个支付能力，有了支付能力呢，才能够真正的为组织效率和个人效率的提升奠定基础，而不是让人们努力付出以后呢，唉，才能考虑你有所得，你这么考虑就出事了。
所以啊，在某种程度上啊，中层管理者、高层嘛，他的定义呢，是让你的上司和下属获得绩效，管理者呢，就是个中间人啊，只是实现这个公司啊和这个整体这个目标啊，不管是上司的目标啊，还是下属的目标，对吧？你只有这样的管理者，他才是胜任的、合格的，你才有这种存在的必要。
那说过了管理者应该扮演的角色啊，我们再来看看如何建立组织。组织就是指人们为了实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团队。这里边你比如说像企业呀、部门啊、团队呀、班组啊等等，唉，这都算。那组织的存在呢，是为了实现目标，组织管理的存在呢，是为了提升效率。那你说什么是组织的目标呢？很多技术型的企业都把追求领先地位啊、追求这个技术发展、追求这个技术创新，唉，把这个当成企业的组织目标。那作者认为呢，其实对于企业组织而言，他的目标非常简单，就是持续获利的能力，唉，持续获利的能力。合理的战略啊，始于确立正确的目标，而能支持合理战略的唯一目标，就是超强持续的盈利能力。
这里边有一个因果关系啊，咱们得理清楚的啊，大家别着急，慢慢合计啊。企业组织因为超强的这个持续获利的能力啊，一直在这挣钱啊，能挣很久，从而呢，他获得了技术领先以及规模扩大，这个因果关系啊，你千万不能反过来，我是因为我技术领先了，然后我规模老大了，我才获得的这个持续的这个获利能力，千万别这么想啊。所以当企业追求大，追求什么技术领先啊，追求什么快速成长的时候，你心里得有数，这并不是你的目标啊，这只是过程中的一个又一个的环节啊，它是结果，不是阶段结果，但它绝不是目标，所以千万别走反了。
那在我们明确了大的主题方向之后呢，最后我们来看看如何建立正确的组织结构。建立组织呢，你需要从以下的两个原则入手。第一个原则啊，就是一事一人负责啊，这其实是最最简单的原则了对吧，但是在安排任务的时候，管理者还常常会犯这样的错误啊。比如说你要做个app，对吧？A擅长研发，B擅长产品设计，这俩人能力相当，唉，谁都没有办法说服谁，但是呢，谁都没带过团队。那当你的团队只有这两个人时，其实没啥大问题，这这有事商量着来呗，对吧？你各管一摊就行了。可是你等着产品做起来了，你的规模就扩大了，在争取利益的时候，A和B就一定会有冲突，凡事涉及到利益上的冲突，最后啊，都会打得不可开交。就这种现象，在这个it行业是常见，一抓一大把的啊，这个一般这个CEO不会技术啊，就找个CTO过来组队，做着做着到最后，唉，不欢而散，然后散了啊，不干了。
第二个原则啊，就是公司不是家，利益呢，首先要谈清楚啊。很多书里边儿，或者是一些传统的这个领导者哈，江湖气十足啊，都把这个企业呢，描绘成一个大家庭啊，这企业是我家对吧，需要组织内的人用对待家人的态度，唉，去对待公司、对待工作、对待产品啊，一定要让企业和员工之间建立那种归属感，而且是他理解的那种归属感。可是实际上呢，优秀的企业往往不需要员工当成家，因为家是靠家庭成员的情感、亲缘、血缘关系连接起来的，而企业则是一个运用权力、责任和目标建立起来的组织。你后者想要发展壮大，你需要用规章制度来明确个人的责任，让每个人在职权范围内做事，以工作绩效判断个人价值。那其实简单来说吧，嗯，如果在明确职责之外，还能对企业产生家人一样的归属感，那当然是锦上添花的事儿了，对吧？但这绝不是前提，前提一定是明确职责，完成自己的工作。
那作者用他在EMBA管理班上的一个经历啊，就是说了一件事，说这个班级呢，想要和这个学校申请啊，请一个大企业家到这个班级的讲座，同时啊，就要求学院呐，必须配置最好的老师。可是你要想和这个学院去谈，那你就得拥有这个对话的条件呢，对不对？你不能谁来都跟人学校去谈，对吧？那你说他对话的条件是啥？条件就是你班级所拥有的资源，唉，如果这个班争取到了60万元，那这60万元和商学院的一些资源，唉，做一些配合，这就可以把最好的这个老师给请来。可是你这60万元怎么来呀？哎，组织管理的好处就是可以约定一种结构啊，比方说这个结构叫啥呢？我设30个班长哈，每个班长出2万块钱，这不就60万了吗？那只要我们可以设计这30个班长，他具有相应的权利，那这个班长就愿意掏了，这大咖、这企业家平常请都请不来，花2万块钱我能见着，那我肯定同意啊，对吧？只要你设计的好，唉，人家觉得我太值了，花2万我能有这权利，那就没有问题吧。
那可能有的书友会说啊，说这这也就是个例子，你在公司你能设30个总经理吗，对吧？那不现实。我们聊一聊啊，作者的侧重点呢，是在组织的关系上，就是那个自我约定的那个关系啊，设定的那个。因为呢，有60万的目标，所以啊，我设30个班长啊，提供30个责任，这没有任何错误。换个角度说，公司设定多少个副职，或者说多少个经理的岗位，最重要的看什么是有多少责任，你需要分配出去，对不对？这里边没有臃肿或者管理人员太多的问题，最主要的是你要界定责任。你说我这公司有十个责任，我需要这个十个经理或者十个副职来替我分担，唉，那咱就设十个，你设多了，这就臃肿，人浮于世了，你设少了，那你这季节不用干了，那全累死了，那互相之间就开始甩锅了嘛。
以上啊，是咱们分享的第一部分，叫组织。这一部分里边啊，作者明确了管理者的位置，他是这个领导和下属之间的中间人啊，让你的领导和下属呢，获得绩效的承接人。另外呢，建立有效的组织结构，这是管理的基础之一。组织的目标啊，应该是追求企业利益的最大化。那建立合理的组织结构呢，就是你要遵循一事一人的原则，同时啊，不要将企业当成员工的家庭，公司不是家，利益首先要谈清楚。
那说完了组织啊，我们再来看看这个管理的第二个要素啊，就是领导。老郑在以前呢，实际上对领导和管理这两个概念呢，啊，傻傻分不清楚，哈哈，有的时候我认为这是一个词，对吧？领导他一定会管理嘛，不管理他为什么要当领导呢，对吧？能管理了，那你就肯定是领导，对不对？要不你不是领导，你凭啥管我呢？你这我就傻傻分不清楚。就因为这原因，实际上啊，真正我们说的领导是什么？是指影响别人，以达到群体目标的这么个过程。
一般来讲呢，管理学上提到领导的时候，都会强调领导者的战略和决策能力，比如说啊，制定战略呀、构建组织啊、激励员工等等这一系列的。而提到管理的时候呢，则会强调管理者的执行力，比如说什么把控进度啊、解决问题啊、手把手带人等等这一系列。这一句话说一下，就是领导侧重于大处，管理着眼于小处。
咱们可以举个例子强调一下，说有个人叫老王啊，就隔壁老王啊，他是个卖粉条的，一天呢，能卖出十斤粉条，这些粉条啊，都是他和老伴儿一起在家这个手工制作的。那老王在家庭工作的环境里边，他就是管理者，为啥呢？因为他要做决策，你比如说我到谁家去采购原材料，土豆啊，啊我每天生产多少斤粉条啊，啊，我这一斤卖多少钱呢，对吧？同时呢，他订完了，他还要亲自的去执行啊，自己推个车出去卖粉条去。那由于他这个制作良心啊，这是好人嘛，那村里人呢，都爱吃他的粉条，逢年过节的都还买点送亲朋好友，所以呢，买卖一天天见好。这个时候他的销量就跟不上，然后老王就决定说扩大这个生产啊，啊，雇了很多这个员工啊，又找了一些人呢，唉，加盟他的店。这个时候啊，老王已经不亲自做粉条了，他天天和供应商啊、加盟店呐，这员工啊，跟这会儿打交道，这个时候的老王就已经升级为领导者了，他具体执行的活儿呢，交给了属下干，他每天只需要这个做决策就行了，我要不要上市啊，啊，我要不要进军海外市场啊，我要不要这个干掉竞争对手啊等等，就想这事儿就行。
那从上面那个例子啊，作者就提出了，他说领导人呐，一般需要具备三种技能。第一呢，人际技能，这啥叫人际技能啊，就是管理者和人们一起工作的能力和判断，这包括这个人际关系技能啊、组织技能啊，啊，解决冲突的这种技能啊，唉，这一大堆。第二个技能呢，叫概念性技能，概念性技能啊，就是说管理者他能够明白整个机构的复杂性，以及本人的工作适合于机构内任何环节的能力，包括信息处理技能啊、啊，制定决策的技能啊等等这些。第三个技能啊，叫技术性技能，技术性技能呢，是指为执行特定的任务而运用必须的知识、方法、技能和设备的能力，这包括了资源分配的技能啊，和其他具体的、哎，这个与任务有关的啊，一大堆技能。
那这些技能啊，是随着层级的变化而变化的，你层级越高，要求的技能水平的占比呀，也是不同的。如果你是个基层的一线员工，那么你需要做的就是搞好自己的基础业务水平啊，就行了。等到你升职了，有一天还变成中层管理者了，那么你更应该注重的是自己的人际关系能力，这个时候呢，你是一个承上启下的角色。等到变成了领导者呢，你更应该掌握的是什么概念型技能，如果管理者能够把复杂的问题简单化，那成员那就可以有效的去执行，你带的这伙人啊，干起事情来自然而然效率最高。
那可能有的时候会说啊，说老郑，这是不是教我们这个管理的这个几大招呢，是吧，有固定招法没有？其实没有哈，这领导风格肯定是多变的，没有什么固定的什么最优的领导方式，没有任何领导的形态都有可能有效，关键是要与环境、与情景相适应。所以呢，领导者应该根据自己的个性以及你面临的这个组织环境的不同，采取不同的领导方式。
领导者的职能啊，是掌控全局，其中控制是一个很重要的关键词。这控制啊，他不是说领导者要事无巨细的去监督下属工作，像上学前那个班主任哈，在后门、窗户、趴窗户，看看谁这个开小差了啊，谁不学习了是吧？不是那个意思。对于领导者来说啊，啊，控制是控制事儿，而不是控制人。为啥？我说句实话，人你是控制不了的，你如果真把这个人控制住了，恭喜你，你犯法了。所以呢，如果你真的把这个概念理解错了，成天就在那想招去控制谁，那作为管理者，你早晚有一天疯掉。
管理大师彼得·德鲁克就说过啊，你不可能时时刻刻的看着那些知识工作者呀，你看他往那一坐，跟入定了似的，干哈呢，合计刚才打游戏呢，结果人家在构思呢，对不对？尤其是搞策划的啊、做文案的、搞创意的、做设计的，还有现在更多的这个自媒体的小编们，对吧？他一天一动着动着唠唠嗑，突然不动了啊，突然就想点什么去了啊，这人就好像神游了似的啊，你很难判断这个人是在干嘛，对吧？所以说在作者看来啊，这个所谓的控制，它主要有五个作用啊，你可以看一看是不是这五个。
第一个呢，是可以预防危机的出现，因为有计划的收集信息呀，可以防止重大事故的产生啊，这我们都知道。第二个呢，是让这个生产呢，标准化，控制呢，是需要把产品以及你提供的服务啊，标准化，从而尽量去减少偏差。第三点呢，是考核员工的绩效，使员工的绩效呢，得到衡量与指导，并且让这个绩效啊，标准化，这样的话，员工啊，就能够有章可循了，他可以根据你的绩效，唉，调整自己的行动，然后让自己获得更高的薪酬待遇，提升自己的这个能力。第四点呢，是可以修订更新计划，唉，你通过控制呢，发现偏差，可以迫使组织啊，切实的退行计划，你不至于到最后那一天了，你都来不及调整了，对吧？那最后一点呢，控制啊，可以保卫组织财产，因为控制本身呢，它就能够很好的监督变化，具有这个预警啊、提示啊，唉，有这样的作用，这样就可以迫使管理者负起财务责任，并且啊，保存资产。
那知道了这个跟控制相关的一些理论以后哈，我们怎么能够实现这个控制呢？咱们可以从以下四点去理解一下啊。首先第一个啊，实现控制，你需要改变自己的思维，不要把预设的目标和计划啊，特别是预算吧，啊，你看成是一个财务工作，你也不能把预算呢，看成是一个编制的工作，预算其实最重要的是什么？是你的思维习惯，预算起点是战略，它和环境没啥关系，和行情也没有关系，它只与你的战略目标有关系。
第二点呢，就是你行为习惯的改变啊，思维改变完你行为也得改变，要做全面的预算管理啊，一定要让所有的资源，唉，放在产生价值的地方去，放在实现计划与目标的方向上去，不产生价值的地方，不与目标与计划相关的地方，就不应该给资源，唉，你只有这样的预算呢，它才是有用的预算。
接下来第三点呢，是评价习惯的改变，对员工考核的时候呢，管理者啊，特别喜欢建立一套这个KPI系统，对吧？可是你要如果只考虑KPI啊，你就要求每一个需要关注的地方，你都需要进行考核，没有设立KPI的地方呢，大家就不管了，哎，反正你没设这样的评价习惯呢，非常容易导致你控制出现连渣。所以作者建议啊，养成用目标达成、计划达成来做评价的习惯，从大局上入手完成评价，唉，要这么做。
那第四点呢，就是对话习惯的改变，唉，这四个习惯，很多时候呢，公司啊，啊，好多团体啊，这个部门啊，这个阶层啊，唉，没有办法达成一致，你说你的，我说我的这种情况，你并不应该完全地归结为文化的问题，他也许呢，就是并没有形成共同的标准啊，彼此双方没有办法用一套相同的评价体系来作出评价，或者说来故事。所以呢，你想要组织上下一心，还需要建立一套所有人都明白，都能照着去做的标准，在这样的标准下对话，他才是最有效的对话，你才能快速的抓住企业管理里边的漏洞。
那以上啊，是咱们今天分享的第二部分，领导啊。领导与管理者不同，一般来说呢，管理学上提到领导的时候，唉，强调领导者的战略和决策能力，提到管理的时候呢，就会强调管理者的执行能力。所以我们会说嘛，说领导是大处着眼，管理呢，是小处着眼。而且呢，作者也强调了说，要想成为一个好的领导者，你需要具备三种技能，分别是技术技能、人际关系技能以及概念性技能，而这后者呢，他是你成为领导者的必要条件。
聊完了理论哈，按照这个老规矩哈，到这个第三部分了，咱聊点实际的啊，管理手段。这部分呢，咱着重的讲一讲企业的激励手段啊。咱可以先讲个小故事啊，这个之前咱们也分享过，很经典，我们就又讲一遍。说是有一对老夫妻啊，就是为了享受生活，安度晚年啊，就选一个梦寐以求的地方去住。两位老人在城里找啊，找一个非常好的地方，房子也漂亮，是也很安静，唉，打开房门，这社区有一大片草地，窗户外边呢，就是最漂亮的一棵大树。那这一切都很满意，可是住进去没几天，这老两口儿后悔了，因为这块草地和这棵树啊，唉，这是这个社区唯一可以让孩子们娱乐的地方啊，每天在好多小朋友在里玩闹哄的，这老两口想静点，静不下来。你怎么办？你把树砍了，你不行啊，对吧？你搬家这就犯不上啊，你咬条狗，你那更夸张了，你把孩咬坏，不事儿大了。
那最后呢，老头想招，孩子一来他就和孩子说说，你们太好了，我已经老了，看到你们，那我能想到我年轻的时候，为了感谢你，我给你一块钱啊，小孩儿挺开心啊，第二天又来了，老头又给了这个钱啊，第三天又来了，这老头给五毛了，唉，小孩不开心了，干哈呀，怎么给五毛了呢，你吃回扣了你啊，老头儿说，不是啊，我实在没钱了，但是我呢，又特别想感谢你们啊，小孩一寻思，五毛也行啊，也就五毛，五毛吧，啊，第四天又来这，老头这回给一毛，这下小孩生气了，干哈呀，就我们就不值钱呗，天天又蹦又跳的，我不累，挺啊，就给一毛钱，埋谁呢，你走吧，咱都走，你不离他远点，别让他们看出来都走了，他们是走了，但是老人的目的呢，达到了，这就是激励的本质。
激励呢，就是让人们自己做出选择，并且啊，愿意付出。你本来到这块草地上来玩啊，是这些小孩的娱乐啊，其实呢，是他们自己的事情，但是老人成功的把小孩子的娱乐，变成了啥工作，因为他付费给孩子们了，付费让娱乐变成了工作，一旦变成了工作，那就必然要讲到报酬，讲到报酬就要讲到合理性，当报酬越来越低的时候，直到低过了最合理的那个底线的时候，所有人都会觉得不公平，这个时候就会做出选择。除此之外呢，你必须要确保能够获得激励的这个员工啊，应该是很少的那一部分人，对吧？一定是哪些人呢，给团队贡献超出预期价值的人才能得到。你。如果人人都能得到的话，那就变成保健因素了，那它起不到什么激励作用，大锅饭嘛。
那以上啊，是老郑跟大家说的第三部分，管理手段。当然，管理手段有很多嘛，我们这里重点提炼出来的是激励手段。那讲到激励手段呢，唉，有两部分。第一个，激励一定要想办法让工作啊，变成游戏啊，别反过来。第二个，激励呢，要永远站在对方的角度来做，你不能站在自己的角度上。这两个问题啊，其实也是激励的核心。
你看啊，那个什么是管理，读完这本书，不知道大家知不知道，对吧？管理是以什么做导向，以什么来检验的呢？这其实是每一个管理者都需要面对和回答的问题。那之所以在管理的实践里边存在着这么多的误解、偏差以及这个资源的浪费，主要就是因为大家在管理问题上依然是以经验为导向，这就导致了有的时候管理啊，是照着自己的性子去发展的。
那其实读完这本书呢，我们就知道了，对于管理本身而言呢，呃，的确是处理这个有关人与事啊、人与资源呐之间的关系的，而我们说的这个事儿啊，或者说这资源，它都是由人来激发价值的。所以呢，管理的核心价值是啥？激活人呐，让人与事、人与资源组合的时候，能够产生最大化的效益。
那老郑也希望呢，读完这本书啊，可以在你这个日常的管理里边啊，为你呢贡献一点价值，让你呢，能够找到一条适合自己的管理道路。
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