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《零售的哲学》解码消费时代底层逻辑与商业创新的智慧法则
铛铛铃2025-09-08【管理】512人已围观
简介
今天要和大家分享的这本书呢，叫《零售的哲学》。作者是铃木敏文，他是日本7-ELEVEn的创始人和CEO。他也被日本媒体称为继松下幸之助之后的日本新经营之神。美国的《哈佛商业评论》评价它是融合了东西方管理精神的最佳典范。
他领导的日本最大的零售集团，是全球第四大、亚洲最大的零售王国，它的营业额约等同于日本GDP的1.25%，“富可敌国”这四个字来形容他是一点也不过分的。
其实说到7-ELEVEn，这个就是711嘛，我们大家应该都很熟悉了是吧。嗯，它跟大超市比起来呢，面积虽然小，但是麻雀虽小，五脏俱全。而在整个的便利店市场里面，711是当之无愧的巨头。从销售额来看呢，2016年711的营业额就超过了2600亿人民币。到17年的6月30号为止，它在全球已经开了大约6.3万家店铺了。中国是它在全球的第四大市场，已经有了7538家店铺。
711的便利店这一概念，实际上最初是来自于美国，它是一家叫做南方公司的业务。40多年以前，铃木敏文还在百货商店工作，有一次他去美国出差，然后就光顾了美国一家711的便利店。当时他就被这种什么都卖的便利店给震惊了。那时的日本只有百货商店和街边的小卖店，而且由于政府的控制，每个周日这些商店都会休息。那他就想，我要是把这个24小时营业的便利店开到日本去，那该有多好啊。
于是铃木就和美国的南方公司进行谈判，签下了711便利店在日本的特许经营权，并且在第二年开了日本的第一家711便利店。在铃木敏文的带领下，711便利店从进入到日本，到开出第100家店铺，只用了短短两年的时间，而这同样的业绩，美国整整用了25年。最为传奇的是，十几年以后，铃木竟然收购了711的母公司，就是他自己变成711的大老板了。
那这本书呢，就是铃木敏文关于企业经营管理方面的一个自述。本书的核心观点，就是消费就是心理战，你只需要思考如何提高自己的产品品质和服务，就能够长盛不衰。那711的经营秘诀呢，就是在这方面不断的创新。这本书一共分成了八个章节，为了便于大家迅速的了解，我进行了一下归纳和精炼，提炼出三个方面和大家进行分享。第一个方面呢，就是711做了哪些打破常规的创新；第二个，为什么711能够不断地保持创新；以及第三个层面，就是铃木敏文有哪些值得借鉴的团队管理方法。
那好，接下来就开始我们今天的分享。我们先来聊一聊第一部分，就是711做了哪些打破常规的创新。我们刚才讲了，便利店并不是日本人的发明，但是却在日本人的手上变成了一个全球性的大生意。铃木敏文在他40年来的领导生涯里边，做出了非常大的调整和创新，很多在当时看来是不可思议的举动，到如今已经变成了业内默认的一个常识了。
那他都做了哪些打破常规的创新举动呢？书里面提到了其实是有四点创新的。第一个，密集型选址开店的策略。这个所谓的密集选址性战略，实际上采用的是一种密集性的限制策略，它具体涉及到店铺要开在哪一个城市的哪一个地段，你是集中在一线城市，还是分布在全国的大中小型城市都有，这些实际上都是有要求的。铃木敏文的密集管理的核心思想，就是每当在日本要开一家新店，他会选择把新店放在老店的周围。
现在很多商铺的加盟条件之一，就是一个区域保护政策，就是这个市里只能有一个，用来保障加盟商在某一个特定的区域内，只能有他自己一家，没有人竞争。但是铃木敏文正好是反其道而行之，这实际上就是他的一个创新之处。有人就会问了，说如果把自家的店铺都挤在一个区域里边，那不是自己和自己在竞争吗？你这样做的话，还没等竞争对手进来呢，你自己先和自己先打了一仗了对吧。那铃木为什么要这么做呢？这其中实际上是有一个历史原因的。
当时啊，他不是签那个特许经营协议去了吗，那美国的母公司就要求说，你在日本可以开，但是两年之内你必须要开够100家店。但是当时在日本，便利店是一个新鲜的东西，新东西进入市场是有阻碍的，主要就是消费者的认知的问题。那他为了尽早的达成这个目标，铃木敏文就考虑到，如果我只是单纯的增加我的门店数量，那这种极端的做法就会导致我很分散，比如说这个东京开一家，大阪开一家，那我在全国范围内都部署711便利店的加盟店，但是这么做显然不聪明。
因为铃木敏文还考虑到，刚开始营业的时候，因为当时通行的是大规模进货采购制度，各个小店实际上都积压了许多库存都卖不出去。那如果他增加新店的时候，还在全国范围内去那满地撒网的话，那只能去加剧自己这种库存的积压。但如果说他就考虑反向，考虑这个问题，说如果店与店之间隔得比较近，哎，倒是可以互相清理掉一些库存，这个卖这个比较多，那个卖那个比较多，互相一倒，唉，我能清一些库存。所以最终，铃木敏文就确立了这种密集型的选址战略，也就是说新的便利店要开在现有门店的附近，在一个地区密集的开店，这样711的便利店就像一张紧密的网一样的展开了。
那我们现在来看，这种密集型开店的策略，实际上是有它显而易见的优势的。我们简单分析一下，首先，它在一定的区域之内能够提高产品的品牌效应，加深消费者对品牌的认知度。你这下班回来的路上看到一个，到家门口又看到一个，这实际上是在加深他认知度吗，而认知度又与消费者的信任度是挂钩的，哎，他到哪儿都能看到你，他就有一定的信任度跟着。那当认知度和信任度都达到一定量的时候呢，它在一定程度上就能够促进消费者的消费意愿，就愿意买了。
比如说一个城市只有一家711便利店，那大家可能不太容易留下什么印象，但如果说一个城市你走到哪儿你都能看到它，那首先你在记忆上就一定能把它记得住。其次呢，当店铺比较集中的时候，还能够提升物流和配送的效率，这个也很好理解。比方说，如果在十个城市各开一家，那你送货呢，这十个城市你得各跑一趟，对吧，但如果说在一个城市你开十家店，那这个货车实际上不需要出城就能够做这十家店，自然跟那个比起来要快捷很多。那我们再极端一点，比如说这一个城市里的一个区域，我可能就有十家店了，那我这车可能连区域都不用出了，我就可以把这十家店满足了。以此往下这种细分和类推，我们就能找到提升物流和配送效率的一个根本。
最后呢，这种开店模式还能够节省广告和促销宣传的成本，那也会更加见效。呃，比方说我花10万块钱，我在这一个城市投广告，如果在这个城市里边我有十家店的话，那我一家店基本就平摊了1万块钱，如果这城市我只有一家店，那我这10万块钱就到这一家给单了，那成本一下就上去了。
其实这些，现在我们来看起来都很好理解。比如说店铺所能承载的客源实际上是有限的，你多开一家店，就可以最大限度地保证能够笼络到绝大多数的客源，不至于流失。你比方说这种小型的便利店，它能同时接纳的客源是有数的，你把它开在这个位置上，比如说举个例子，你能接纳到1000人，在这个客源的承载力是1000人，那你周边的住户实际上有7000人，那明显你的一家店是不够的嘛，对吧，你再来一家其实你也是不够的嘛。
还有一个原因，就比如说地理区隔的这种原因，那彼此之间目标的群体消费习惯、区域不一样，所以说即使店铺之间距离比较近，也不会造成店铺之间的竞争压力加大这种现象。
第二个呢，就是商品的共同配送制度。他的第二个创新，就是把小额配送和共同配送结合在一起了。简单地说，共同配送就是指生产厂商、供应商和711的总部，他们三方通过互相合作，把原本相对分散的配送路径做一下集中，从而形成了合理化的物流体系。
那之前，为什么说它是创新呢？因为之前日本零售商店在物流上的普遍做法，就是运用大批量采购和配送的方式。比如说这一个店里卖50种饼干，那它就会陆续有50个饼干的供货商过来送货。那铃木敏文的做法就是把同一个地区同类厂家的产品混装在一起，然后共同配送。
那如果没有这种共同配送，会是一个什么场景？嗯，我们举个例子，假设一下说这个车都是早上来送货，那可能从早晨6点一直到中午12点，这六个小时每一个小时都会来十几辆货车，平均几分钟就会来一辆，你这根本就不用去招待顾客了对吧，你就忙活卸货就得了。所以说呢，对当时的铃木来说，改革就是必须的。然后他做的最大的工作，就是要说服这些生产商，唉，怎么把这个产品都放到一起，一起来销售，一起来运输。
而且在当时，这种方式也造成了一个更大的问题，就是库存的问题。在过去的日本店铺，它进货都是大批量的采购，如果你没卖完怎么办，那你的产品就积压下来了，这样你看它变不了现金，就只能压在那里，而且这东西你得保管吧，它还有保质期的可能啊，所以对经营十分的不利。所以啊，铃木敏文把共同配送和小额配送结合起来了，也就是说，每样商品它一次性不进太多，把原本相对分散的配送路径集中起来，进而形成一个新的物流体系，从而大大提高了自己的采购效率。
那第三个创新呢，就是温度与商品分类的关系。铃木敏文独创了温度管理模式，它的原理是根据不同产品的保鲜需求，把它们划分成不同的温度段，分别进行管理和运输。这个我们比较好理解，因为你随着产品的不同，我给你放不同的温度下进行保存，这个比较容易理解。关键在第二个，就是在经营的过程当中，他发现随着社会的发展变化，顾客对于产品的需求也不一样了。
比如说711夏季卖关东煮和冬季卖冰激凌，那为什么会出现这种情况？就是因为当时的711就发现，现代人因为空调的普及，在单位也有空调，商场也有空调，坐地铁也有空调，回家还有空调，所以在夏天，吹空调的时候反而会比较多，这样人就会比较冷，而在冬天的时候同理，倒过来，你又会觉得比较热。那吃的过程当中，就是夏天反而会想吃关东煮，冬天反而会想吃冰淇淋。7-ELEVEn在发现这种情况以后，迅速在自己的所有门店里都推出了这种产品的改动，结果大获成功。现在，引得其他的便利店纷纷效仿，现在咱们身边好多的这种便利店已经在做这种改动了。
那第四个呢，就是要提供便利是最终的目标。铃木的第四个创新，就是在自己的便利店为人们的生活提供便捷的服务。当时啊，日常的生活缴费还没有出现什么银行卡、自动还贷、什么宝啊那个啥的，对吧，还没有这些东西呢，人们要是交电费、煤气费，每个月还得特意去到专门的地方去办理，而这些专门的机构到了周末、节假日都要休息。那就算是在工作日，它也有自己的营业时间限制，那大部分人早上上班他们上班，等到你下班了想去交费了，人也下班了，你交不了了。那对于朝九晚五的上班族来说，这是非常不友好的一件事。
那711观察到这些问题以后，就推出了一个服务叫代收公共事业费。711全年无休，每天24小时营业，人们可以在任何时间段过来交费了，非常的方便。所以它一经推出就广受欢迎，它借这个服务也拉近了和用户之间的关系，不仅仅是一个买卖小商品的地方，是日常生活用品的地方不是了，还有更深层次的一层关系，就是说我能帮助你解决生活里边的其他麻烦。
那上面就是我们说的第一个内容，就是711做了哪些打破常规的创新，它在四个方面打破了常规，进行了创新。第一个就是密集型选址策略，第二个是推进商品的共同配送，第三个是找到温度与商品分类的关系，第四个将提供便利成为经营的最终目标。
可能有的书友会说，说你看这现在这些事都是常识啊，我们到哪家便利店都差不多嘛。老郑要跟大家分享的是，我们通过这个例子去找到铃木敏文在当时环境下他思考的过程，这个对我们来说是非常非常重要的，我们把它拿过来放到现在的环境中，看他还能不能找到继续创新的秘诀。
那实际上，铃木敏文的这个所谓的创新秘诀，实际上是他的两个思考问题的方式。第一个，是站在消费者的角度思考问题，满足顾客不断变化的需求；第二个，就是把产品的品质始终放在第一位。
我们具体来聊一聊，比如说第一个，站在消费者的角度思考问题。铃木在经营的过程中就发现，日本社会已经逐步的步入老龄化了。老郑刚才跟大家说了，就是我们要把他这个思考方式拿过来，保不齐我们会用得到呢。你看当时的铃木敏文发觉日本已经进入到老龄化社会了，你觉得我们现在是不是呢，对吧。所以啊，如何为老龄化人口提供他们真正需求的东西，将是未来主流市场的卖点。
在铃木敏文当时敏锐地就意识到这一点，随后711就据此推出了送餐的服务，为单身人士、老年消费者提供这种送餐的服务。那么随着日本社会这种老龄化的趋势不断的加深，小家庭和独居人士的数量越来越多，那准备一日三餐就变成了一件非常麻烦的事。那711在便利店推出这种送餐服务的时候，有一种套餐就是每天主打的是便当盒配菜，这种都是由专业的营养师挑选食材，然后进行搭配的健康食品，而且它这个食物的分量也恰到好处，非常适合单身的人士和老年夫妇们享用。
另外啊，铃木在第一家店开张的时候，他就敏锐地观察到了，日本实际上已经从卖方市场逐步进入到买方市场了。简单说就是并不是你卖什么东西消费者就会买什么了，没有那种垄断的自上而下的情况了，消费者也不再只是关注那些价格低廉的产品了，实际上他是想要更多更好的东西的。
于是呢，在便利店的商品陈列方式上，他也做了个小改动，他把各个品牌的产品在货架上排成一排，那你现在去其实也能看到，比如说买酸奶，就各个牌子酸奶全都摆成一排，一目了然，你就挑你自己喜欢的就行了。可是在711做这个改革之前，通常情况下，供应商到店里送货的时候，都会把竞争对手的产品往后边挤，哪块不好给他往哪挤，恨不得把他撇了，单独把自己家的放到最好的地方，这一打开全是我的，没别人的。消费者这个时候来，在货架上只能看到这一个品牌的产品，而在铃木改变了这种方式以后，并没有让这些产品的销售额下降，反而所有产品的销售额都有了显著的提高，也从那以后，这种陈列方法也成为一种零售的常识了。
那我们再来聊聊第二个秘诀，就是永远把产品的品质放在第一位。我们举个例子，在711推出的这个套餐里边，每天销售的这些食物当中，炒饭是其中一道人气产品，大家都很爱吃。不过呢，即便是受到顾客这么欢迎的一个畅销产品，也会因为品质不好而下架。
比如有一回，铃木在试吃这个炒饭的时候，他就发现这个饭粒都粘在一起了，这口感非常不好，然后他就把负责人叫过来说，你呀，马上把这些炒饭全部下架，马上给我调查到底是什么原因。这一调查就发现了，原来这个好吃的炒饭在制作的时候需要大火去翻炒，不过当时的工厂不具备这样的设备。然后铃木说，那简单，那就要求负责人说，你马上去改良设备，如果你没有成功的改良设备，进而生产出合格的炒饭之前，这款产品就不允许上架。
那你要知道它少卖了多长时间吗？经过了一年零八个月的努力，他们才把这个新设备研究出来，才做出真正正宗的那种炒饭，只有在那个时候，它才重新把炒饭上架了。而这样一道精益求精的美食，到今天依然是711的大热产品。
那实际上我们都知道，日本是一个非常成熟的市场，消费水准很高，所以，你能不能提供精致化的产品和服务，是你抢占市场的关键。那711推出了自有品牌以后，比如说提供精致的食品，包括饭团、咖啡、便当、三明治等等，他们就摒弃了食品外包的固有模式，那常规都是这样嘛，就是说我做这东西不专业，我包出去对吧，你来承包我这个，你来承包我那个，对吧。它不是，它是建立了团队自主去研发，才能保证这种食材的新鲜，味道的美好。
所以我们说，不贪图眼前的便宜，遇到问题努力去解决问题，这也是创新的一个源泉呐。
那以上呢，就是老郑要和大家分享第二个部分，就是如何才能保证不断的创新。作者在这里面给出了两种思考方式，一呢，站在消费者的角度思考问题，满足他们不断变化的需求；二呢，是把产品的品质放在第一位，为了这一点，牺牲掉眼前的一些利益是可行的，要把目光放得更长远一些。
我们接下来看看第三个部分，叫铃木的管理之道。许多公司在做生意的时候，有时候总是抱怨经济不好，自己卖不好，人说现在经济环境不好，对吧。但是作者认为，生意不好的原因其实只有一个，那就是现在的工作方法已经无法满足时代和消费者需求的变化了。
我们换句话说，这不是竞争对手打败了你，也不是时代打败了你，而是停滞不前的自己打败了自己。那711便利店始终去紧随消费者，然后坚持高品质的产品和为顾客提供便利的这种理念，继而让它走向了一条持续创新的道路，也让企业走上了一条长兴之路。
那在这里，我们可以重点介绍一下这本书里传授的最有价值的一条工作方法，那就是不受制于行业常识，要坚持独立思考。那怎么才能学会独立思考呢？作者就给出了一个工作的流程，那就是假设、执行、验证这么一个三段法。学会这种工作流程，即便是便利店的实习生，经过一段时间的训练之后，也能够独当一面了。
那什么是假设、执行再验证呢？这个假设并不是指要凭空想象，而是要以实际的销售数据为出发点，去结合第二天的天气、气温、街示活动等前瞻性的信息，进行客观的分析和思考，提前对消费者的心理进行预判，在此基础上才能够进行基础的订货，最后再去通过当天的收银结算，精确的掌控这些产品的实际销量，继而印证和验证自己的假设。得出这样的结果以后，再进入到下一轮的假设、执行、验证的步骤，并且日复一日的执行上述步骤。
铃木就说了，如今虽然有了通行的大数据的解析方法，和经过高科技系统的分析的数据，但任何人如果只会单纯地依靠电脑算出的数据去备货，那么你绝对不可能获得实际需要的精准度。而且，711还独创了一个新的管理原则，叫单品管理，就为了这个单品管理这四个字的词，英语专门研发了一个英语单词来对应它，你就可见他的这个想法的重要意义。
那什么叫单品管理呢？这个和早期的商品管理只是停留在读取、分析数据，掌控库存的层面不一样，铃木提出的这种单品管理更细致一点，他观察数据的角度从关注数字的大小，转移到了对数字变化的背景上面。比如说啊，昨天我卖了个饭团，我卖出11份，今天呢，也卖这个饭团，我卖了15份，那铃木会怎么干？铃木想的就是我就要思考为什么会增加，比如说第一个是由于面包缺货了，顾客采用饭团去替代的吗，还是说受天气的影响呢，因为这个天气有时候往往会影响餐饮或者是饮品等等这些商品的销量啊。那是不是顾客的性别、年龄、层次等属性发生了变化呢？
那711的店员每次收银的时候，都会录入顾客的年龄、性别这样的信息来丰富自己的数据库。那找到数字变化的原因，就可以在下一次的订货里面充分的活学活用了，这样就能够应对不断变化的顾客需求。那分析数字变化其实仅仅就是一个前提，单品管理最重要的精髓，就在于快速执行、快速验证，然后根据验证的结果再推算，不断的重复。
那长期下来，711的每个人，包括老板、店长、店员，甚至实习生或者说兼职人员，都培养出了对销售数字的敏感和直觉，什么时间、什么商品会畅销，什么商品摆在一起就会促进销量，销售额会有什么样的变化，甚至有的时候不看数据，就凭直觉和经验，就已经能够进行大致的判断了。
那他订货的时候，没有人再说这个产品这个品类我库存少了，你给我补点吧，没有了，而是说这个东西我想卖多少，所以我给你定多少。那这种基于假设执行验证的单品管理，极大地提高了备货的精准度，也同样就减少了库存。
那不仅是门店的运营，711的物流部门、产品开发部门、店铺开发设备等等这些部门都汲取了这个理念，也就造成了711现在的一个强盛。那现在随着信息技术的发展，可以获取的数据源也非常丰富了，网络热议的话题和网络热销的情况，这些新型的数据也在711的收集参考范围之内。也就是说，711的数据收集和分析是不断的与时俱进的，它也在更新。
那以上，就是老张要和大家分享的第三个部分，就是铃木的管理之道。铃木敏文就认为，不受制于行业常识，坚持独立思考，才是711能够不断创新的内部原因。那711独创的单品管理法，将观察数据的角度从关注数字的大小，转移到了对数字变化的背景上，就是原因嘛，就为什么会变化，然后呢，基于变化的背景进行大胆的假设，快速的执行，快速的验证，再根据验证的结果再推算，进而进到一个不断重复的过程里边。
那这种办法就是711能够长期保持日本零售业巨头的一个原因。其实我们都知道，一个企业的成功绝不仅仅就是因为干对了一两件事，那不现实，而是很多综合因素的结果。那铃木敏文也认为，消费就是心理战，零售更是与消费者面对面的心理肉搏战。他总结了40多年的零售经验，就得出，真正懂得了顾客的心理，你才算是掌握了卖什么都能大卖的零售哲学，这正是掌握了零售哲学的真谛啊。也正是因为这种原因，711才能够在零售行业里边始终处于世界的一个前列。
那老郑在这个书的结尾，也跟大家分享一下，我第一回看这书前，我觉得这些有一些理念，我总觉得没啥嘛，是吧，这个很简单嘛，那几句话就能说明白，就能看明白，要是我，我也能做。但是我恰恰意识到，当这句话我说出来前，就意味着我一定还没做到，而事实也证明我确实没做到。那为什么呢？就是因为我觉得，哎，这简单、这道理我们很容易听就明白了嘛，没什么难的，没什么高科技嘛。
其实这世界上真正靠高科技，靠这些什么多先进啊降维打击你，这获胜的机会并不多。对大部分的普通人和企业来讲，我们踏踏实实地做好我们的本职，真正热重，把一些细节做到极致，我们恰恰就能够成功，而不要总期望有一天能够得了什么60年的功力，一甲子功力，不要想那个事，你一点点去练，反而大部分人都能够成功。
所以这是老郑也要今天跟大家分享这本书的一个原因，也是希望咱们现在开始正视自己，踏踏实实的一步一步的做自己想做的事情，把每一个小细节都做到极致，也希望大家都能够成功。
那好，今天的分享就到这里了。
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