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《探询式领导》以深度对话激发团队潜能，构建开放智慧的共进型组织
铛铛铃2025-09-08【管理】391人已围观
简介
今天和大家分享的这本书呢，叫《探寻式领导》。
之所以给大家推荐这本书啊，主要是因为老郑的好多朋友啊，在聊起来的时候说，这个企业的管理层啊，现在好多呢，更习惯于用这种命令的方法啊，去要求员工干这个、干那个。因为这个管理者嘛，总是相信自己做出的决策呢，绝对是正确的，对吧？要不然为啥我是领导呢？所以呢，他要求员工啊，你不用有太多自己的想法啊，或者说大部分时间你都不用有自己想法，我让你干啥你就干啥就好了。
那这种方法就被称为命令式的领导。
那这种领导呢，通过自己去发号施令来解决问题。你短期来看呢，它比较有效，而长期来看呢，它却扼杀了员工对工作的积极性。
那这本书呢，就是通过对191位成功的企业领袖的成功关键进行了研究，以及和22位成功运用提问技巧的高层管理者进行了深入的探讨和交流，揭示出了提问的惊人力量，进而呢，告诉我们如何通过提问来建立领导力，以及改善与其他个人、团队之间的这种工作模式。
那接下来我们说回作者本身呐。这本书的作者呢，是迈克尔·马奎特，他是美国乔治·华盛顿大学的教授，也是国际行动学习协会的主席，还是联合国人文学院的政策、技术和学习体系领域的高级顾问。他一直致力于人力资源的领域研究，如何开发人的领导能力。美国的培训与发展协会呢，曾经给他颁发过年度最佳国际实践奖的奖项。他还为波音、IBM、微软等世界500强的企业，以及像国际货币组织、美国国防部、卫生部等等这些机构啊，提供咨询和服务。
这本书啊，一共分成了11个章节。今天老郑啊，将从三个大的方面给大家进行一下解读。这三个方面分别是：为什么要学会探寻式领导，怎么运用探寻式领导，以及如何将探寻式领导转化为生产力。
那好，接下来呢，我们就开始今天的分享。
我们先看看第一部分啊，为什么要学会探寻式领导呢？在了解这个问题之前呢，我们先了解一个小问题，就是什么是探寻式领导。这时候啊，我先不着急给大家答案，我们通过一个故事呢，帮助咱们总结出这个定义啊。
嗯，假设我们身边有这么一个人，他叫小王啊，他待过两个公司。这个第一个公司的领导啊，他喜欢帮助下属去解决问题。不论这个小王什么时候找到他，有什么样的问题，他都能够根据自己丰富的从业经验，找到答案。不仅如此，他还帮助小王梳理做事情的逻辑啊，你第一步要怎么做，第二步应该再怎么做，一、二、三、四，那都给小王整得特别明白。那有时候工作中你都没有意识到的问题，他也能提前帮你想到。
那看到这啊，我想起我们宋朝的时候哈，因为当时的朝廷就是重文轻武嘛，武将不值钱哈，没啥地位。所以每次要打仗的时候啊，这朝廷派大军出征之前，这帮文臣呢，都会把一切规划好，这个将领们呢，照着做就行啊，规划得非常详细啊。比方说你走哪条路啊，什么时候休息啊，遇见了敌人，你要打仗了之前啊，你摆个什么阵型啊，那敌人做出什么反应呢，你应该如何应对等等等等，就像个说明书似的，打仗完全手势啊，这一个个好像都是从未来穿越回来似的。这种情况，就和刚才我们说的小王这种情况很像。
那小王呢，他就觉得说，哎，这第一个领导他真是个好领导，我从他身上啊，能学到好多好多东西。
那后来呢，随着这个职业生涯的发展呢，这小王跳槽了，他遇到了第二位领导。这个领导啊，他和第一个是截然不同，他不喜欢马上就给小王解决问题，他总是在那反问他：“那你觉得这个应该怎么做呀？”就像那“元芳你怎么看呢？”是吧，你有什么好的想法和我们分享没有？
这小王开始很不理解第二个领导的做法，他觉得你看他第一个多好啊，是吧，人家把工作明明白白说的多清楚啊，什么问题，唉，他都能给一个完美的答案，你这样工作起来效率多高，还不会出错。这第二个领导可好，你啥事都问我，你这你给我指导完了，你说你领导你不给我指导我，你是干啥的？所以在小王看来啊，这就是缺乏领导力的一种表现。
可是我们现在来分析一下，我们都同意小王的观点吗？我们在团队中是不是都是这样，直接给出答案和解决办法，我们都是这样的领导吗？在作者看来，第二个领导才是真正具有领导力的领导。为什么呢？那是因为第一种领导啊，你表面上看起来他确实厉害，形象高大、决策英明是吧，这种领导的方式呢，短期来看是非常有效的，可是长期啊，它会导致一个很严重的问题。什么问题呢？
首先我们从领导的角度来看，你经常给员工出解决的方法，你会让这个领导啊，患上命令依赖症，认为自己就是给员工提供答案的角色。那你这样呢，就会使自己长期处于这种救火的状态，哪有事哪到啊，你到就给解决去。可是你如果这样做了呢，你实际上你无法真正履行你作为领导的全局统筹的这种责任，你就丧失掉了。
那从员工的角度来看呢，一方面，领导他把问题答案都给了，那员工就会患上答案依赖症，慢慢的他就丧失了自己尝试解决问题的动力，他进步会非常慢。那另一方面呢，员工在这种情况下呢，也会逐渐地失去工作的主动性，他就会想说，那如果这个工作我不会做了，那我就问领导就好了，对吧，他经验比我多，他总能给我一个完美的答案，我在这费劲吧啦的在这想是吧，你不仅浪费时间，有可能这个事还办不好，最后我还挨顿骂，这何必呢？那我等着领导给我答案就不一样了，他说啥我听就完了呗，我把工作做完了都，他说的对不对，我就不需要想更多的事情。
我们来举个例子说明一下，就刚才这种命令式领导的弊端。说1986年这件事情当时轰动了全世界，美国的挑战者号宇宙飞船发射升空，73秒钟以后爆炸坠毁，机上的七名宇航员全部丧生。这么重大的事故，他的问题发生在哪里呢？在事后啊，经过了专家们大量的调查，他们就发现，导致飞船爆炸的一个最直接的原因，就是有一个O型的密封橡胶圈，在高温的时候啊，性能根本不达标，进而呢，使这个气体产生了泄漏，燃料舱呢，就因为气体泄漏呢，就产生了爆炸，最终导致了这个悲剧的发生。
其实啊，你像宇宙飞船这么庞大的高科技这种工程啊，难免有一些细节就是被忽略掉啊，这个时候发生一些意外啊，我们大部分还是能理解的。但是这件事情让所有人都无法接受的，就是事实上啊，这个挑战者号宇宙飞船，在它升空的两年之前，生产这个橡胶圈的公司，他就发现，说我这个橡胶圈可能存在问题。那为了确定这件事呢，他们还专门做了大量的测试，测试的结果就是说，如果气温要是低于11.7℃的时候，那么这个橡胶圈的隐患非常大。你知道结果吗？令人非常奇怪的是啊，挑战者号当天发射的温度只有2.2℃，就是人家公司已经证明了，说11.7℃的时候，这个橡胶圈就隐患就已经非常大了，可是你发射的时候只有2.2℃，就完全不在这个安全发射的范围之内啊。
那为什么最后这个飞船还能被获准发射呢？原来就是坐在这些会议桌前的这些高层的决策者们，他们总是习惯于拍板、拿主意，很少问问题。所以他其中一些决策者，他想当然就认为说，你看宇宙飞船这么重大的事，我们这么多精英在这干啥，那小问题肯定有人会解决嘛，对吧，至少有了问题他们能告诉我们，没错吧。那另一些人呢，就是比他们级别低的哈，虽然在那天早晨进门的时候就下定决心了，不行，一会开会我得把这事说一下，要不然就危险是吧，可是他进了屋以后啊，开会又没有勇气说出来了，他觉得说，哎，你看坐在这个首席的哈，我们的大boss他多有经验啊，我来这么多人面前提这事好像人家没看着似的，这不合适。
这个事，结果就是一个明明已经被发现的安全隐患，却没有采取合适的措施去处理，最终导致了灾难的发生。
那关于这件事呢，历史上还有一个我们大家更熟悉的事，就是泰坦尼克号，它的沉没啊，其实也并非完全都是意外啊。事实上，这艘船呢，在设计和建造的过程当中，就已经有设计师和造船的工人，对他这个船体的结构呢，提出过疑问，但是没有一个人敢当着当时的领导和大老板说出来。
你像这种团队中成员明明有人发现了、察觉到问题了，却没有人敢于说出来，从而导致这种灾难发生的情况其实非常多。那为什么没有人敢说出来，其实就是因为领导啊，没有能够在团队中建立这种提问，然后了解情况的机制。
所以我们就看得出来啊，说这种坚持什么都由自己做决策的才是好领导的想法是非常危险。因为你即使能力再高啊，你也有自己的经验局限性，你一个人的能力他总是有限的嘛。而且呢，很多问题啊，都是发生在一线的，你作为领导者，你要处理很多管理啊、方向啊、战略这方面的事，往往对一线的情况呢，就没有那么了解。那你做出决策的时候啊，你就带有更大的这种风险，有的时候呢，明明好的解决方案就在你自己团队当中，你自己却不知道。
那了解了命令式领导的这种危害哈，我们现在再来了解一下什么叫探寻式领导。这个探寻式领导和命令式领导是相对立的，就是要通过提出问题，来发现正确的解决方案。当我们遇到问题的时候啊，并不需要每一件事都由领导亲自处理，而是要通过提问的方式，进而激发团队成员的思考，分享彼此的见解，最终呢，能够找到解决的方案。
那中国有一句古话，现在老郑读起来就像绕口令似的哈，“授人以渔不如授人以渔”，那说的其实就是这种情况，要通过提问呢来解决问题的领导方式，就是我们说的探寻式领导。虽然说表面上看啊，你说这缺少领导力啊，这领导也不这个光鲜亮丽哈，但这种方法却是打造团队的最有效的领导方式。
你看戴尔公司的创始人和CEO就是迈克尔·戴尔，他就非常重视提问的价值，他就说多问问题是打开通往新想法、新观点的大门，最终能够增强组织的竞争优势。
因此呢，如果我们是一个领导者，那不要再仅仅依靠自己的能力、经验去命令式的管理团队，而要更多地关注你的同事、你团队的成员，用提问的方法，哎，帮助他们去探索更好的解决方案。
我们现在都知道说，互联网时代下的经营管理啊，它有着和以往截然不同的这种表现，原来的金字塔结构啊，变成了倒金字塔，原来的这个中心化呢，变成了现在的去中心化。那老郑也认为啊，在管理方面，你要去领导化，一个团队的领导啊，更大的作用应该在于那种协调资源、共享信息、制定战略、鼓舞士气、争取利益等等等等，这些那种靠什么开会呀、罚款呐、骂人呐刷存在感的领导方法，现在如果再出现，那基本就是反人类了。
而同样呢，如果我们在经营一家公司，我们希望自己公司能走得更远，长得更大，那只靠你一个人肯定是不行的。所以对企业领导者最大的考验就是，有多少人会帮助你。那探寻式领导呢，就是给你提供了这样的一种方法。
那以上呢，就是老郑今天要跟大家分享的第一个部分，就为什么要学会探寻式领导。我们过去啊，总是认为说，作为一个领导者，他的责任就是帮助员工解决问题啊，给出指导，但是作者认为，其实这样的做法风险太大了。你每个人都有自己的经验局限，你只有发挥一线员工和同事的才智，才能真正的让这个团队有战斗力，而这一切呢，就应当从提问开始。
我们大家可以回想一下，在以前那个年代啊，比如说你要学点手艺啊，在工厂里面干点什么，你第一件事要干什么呢？哎，你要拜个师傅啊，这个师傅手把手带，你说这个机床怎么用啊，那个东西怎么用啊，这个技术是怎么回事啊。但一个师傅呢，就是经验非常丰富的人，他底下带了好几个徒弟，然后你领着你们做一个小班组，然后，哇，开始工作。这种经过了多少年以后呢，你也成长起来了，哎，你也可以呢，再带徒弟，就是这么一代一代的这么传承下来。
我们其实应该发现呢，这是有这个时代的局限性的。那当时的这种技术啊，或者是那种科技啊、知识的传承啊，他的渠道非常的窄，也非常的少，看书啊，专门在这个科班去学习，然后这些有经验的人教我们，带我们也就这样了。你说我靠自己行不行，也行，但是难度非常大，而且你能获得这个知识的渠道也非常少。
现在不同了，同志们，互联网时代最大的改变是什么，就是这种信息和知识的大爆发，而且这个信息呢，还不仅仅是那些单纯的，就我照搬啊，这书上写啥了，我拿过来，今天跟大家说啥，不是，他很多时候还加入自己的感受，而这些感受呢，如果是失败的，那就提醒你，哎，我要避免他，他都这么败了，我就尽量避免它，这就是为我们提供了成功的一种捷径。那如果成功了呢？哎，我可以参考，哎，他这种方法能提高效率，我试试能不能用。
那在这种情况下，既然说这个时代已经给我们提供了这种知识获取的便利性，我们用探寻式领导的方法干嘛？就是在提醒我们的员工和团队的成员，让他们发挥自己的主动性，工具和知识就在那儿嘛，打开网页搜索，一堆搜，你的问题自然而然就出来了，答案也就出来了。而且不仅是答案，还有使用的场景、失败的地方、成功的地方等这些经验，这是以往时代并不具备的嘛。
那我们接下来聊一聊第二个部分啊，就怎么运用探寻式的领导呢？方法有什么呢？
那这个具体的方法呀，它的核心在于什么呢？就是在于如何提问。那很多人可能会觉得说，提问这个事简单呐，每天都在提问呐，也每天被别人提问吗？可是这个关键的核心呐，并不在于我们有没有提问，或者说我们提问的数量多不多，不是，而在于我们提问的问题啊，是不是足够好。那这就涉及到了什么才是好问题的这个概念了。
那好的问题呀，不仅能够揭示出困难的本质，而且呢，能够激励员工去努力寻找解决的方案。在作者看来啊，一个好的问题，它应当是一个有效的问题。事实上呢，问题大概可以分成两种，一种就是有效问题，一种就是无效问题，而我们大多数人呐，平时提出的问题啊，多数都属于这种无效的问题，就是第二种。
我们举个例子来说啊，你有没有这样的经历哈，比如说我们在这个工作当中，这个项目的进度啊，没有如期的完成，或者说工作有失误的时候，那可能身边有人就会问你了啊，“你为什么没赶上进度啊？啊，你这个项目存在什么问题呀？谁拖了你的后腿呀？你怎么连这都不明白呢？”等等等等。当你听到这样的问题的时候，你感受一下啊，你什么感觉，你会不会有紧张啊、焦虑啊，然后马上想要立刻证明自己是啊，我这么做是有原因的啊，不能不能全怪我。那这种呢，会让人产生这种焦虑啊、紧张和逃避啊这种感受的问题啊，就属于无效的问题。在这种情况下，成员们呢，就会产生消极的情绪，我们其实就听不到他们内心真实的想法了，你就更谈不上和他们一起，去寻找更好的解决方案了。
那怎样才能提出一个有效的问题呢？作者就给出一个非常简单的判断方法，那就是看看你的问题究竟是赋予人能量，还是在消除人的能量，也就是我们常说的赋能还是蓄能的问题。那第一种提问的方式呢，明显就属于去能的问题嘛，那些问题就是打击别人的自信心和积极性。
我们还拿刚才那个例子举例哈，就是如果你想提一个有效的问题，咱们不妨这么去说是吧，“到目前为止，你对这个项目有什么感受？到目前为止，你对自己最满意的是完成了哪项工作呢？那在这些目标里边，你觉得哪一个是最容易实现的，哪一个是最难的呢？那么为了保证成功，你需要大家给到你什么样的支持，或者我需要给到你什么样的帮助？”
那在历史上啊，其实有一个非常非常有名的赋能的这样的问题啊，这问题就问得非常好，这是谁呢？就是美国的总统肯尼迪，他在自己的就职演说的时候啊，当时他就号召全美国的人民，问自己一个问题，那就是“不要问这个国家能为你做什么，而问问你能为这个国家做些什么”。那当时每一个听到这句话的美国人啊，都感到热血沸腾。事实上呢，就是这么短短的一个问题，却激励了整整一代美国人，让人们重新思考自己的价值观和人生观，而变得更加的乐于奉献，而不是索取。
那好的问题呀，就如同在给员工赋能，坏的问题呢，都会削减员工的能力，打击员工的自信心和积极性。好多问题啊，就是要让员工明白，别人面对这个问题的时候会怎么办，他的计划是什么样的，而你自己面对这个问题的时候呢，会不会有一些方法就在你的身边，你也能想得到呢？
我在网上看过一篇文章啊，说的是一位负责汶川灾区灾后重建的心理专家，他分享过的这样一则故事啊。他当时在这个灾后心理援助的时候，有一位灾区的老人啊，就岁数很大了，他在这次这个灾害当中啊，失去了很多的亲人啊，非常痛苦。然后呢，这个老人就变得非常的自闭，他跟谁也不沟通啊，话也不说，天天就一个人闷闷的坐在那。你这么吃下去肯定不行嘛，本来年纪就大，你在始终沉浸在这种情绪当中，那肯定是很危险的。
这个时候呢，就有一位来自香港的社工啊，他就接到了这个任务啊，去陪伴这个老人，然后他就拿着一张凳子还坐在老人身边，就开始跟他聊天。结果啊，这个好多天不说话的一个老人，跟谁都不说话啊，跟他俩是越说越激动，越说越兴奋，那状态呢，也越来越好，声音都变大了。那这位香港的社工呢，跟那个老人聊得很晚，他才回去。然后所有人都很惊讶，说你这聊啥了，这这这这太神奇了这个事，然后就跑去问这个老人家说，你看刚才那个香港朋友，他跟你说什么了啊，你怎么说那么多话呢？这老人家就说，他说他也没说啥呀，他就是总是问我说“你是怎么做到的？你这个想法是怎么来的？当时你是怎么考虑的？”结果啊，这老人家就说了很多，关于他在这个地震当中，他救了多少人，他谈到了自己和小孙女关系多好啊，跟老伴儿的关系怎么样，也谈到了自己以前的这个工作呀，生活好多事等等吧。
那这个香港社工啊，实际上就是以这样一种好奇的、谦卑的、充满兴趣的方法，引导当事人呢，分享他生命的故事，这就引发了老婆婆积极啊、正向的这种想象。我们有时候经常说说，哎，你这身边好多事啊，他都像有一层窗户纸似的，哎，你把它捅破了，哎，这就好了。这其实说的就是我们思维的一个角度，而决定这个角度的只能是自己。
那当我们陷入某种情绪不能自拔的时候，一个好的问题啊，就能够帮助我们捅破这层窗户纸。最后呢，好的问题也可以帮助自己呢，去和员工之间建立这种信任的关系。你比如说，当员工找你帮忙说，哎，你有个什么问题，你帮我解决一下呗，你可以通过三个问题帮助他找到解决方法。
那第一个问题呢，就可以问了，说我有什么可以帮你的？那尽管别人来找你，就是要你帮忙的嘛，但是你问这么一句，仍然能够起到非常显著的效果。一方面呢，提问的人感受到了你的尊重，另一方面呢，这个问题也在促使对方理清自己的问题和需求啊，把这思路捋清楚。那很多时候啊，人们需要的只是希望领导能够支持自己啊，去实施自己的想法，甚至说可能就是一个鼓励和肯定就行了。
那第二个问题呢，就是你打算怎么做这个问题啊，其实就是在鼓励员工和同事自己寻求解决方案。通过陈述自己的想法，可以帮助员工找到自己的思维漏洞，或者说解决方案里边的弊端。
那第三个问题呢，就是别人会怎么做这个问题啊，往往就能够激发员工换一个角度来看到自己面对的问题，也能够帮助他们找到更好的解决方案。
这当然啊，呃，有的时候啊，你面临的情况很可能会很棘手啊，你并不都像理论中这样嘛，对吧？比如说你的问题可能会伤及一些人的面子，或者让有一些人觉得不是很舒服，那这个时候啊，你可能就不知道说，应该如何提出一个让别人感觉到很舒服，然后给他正能量的问题了。
作者就说啊，如果说这事实在是很难办，你不知道怎么提了，那么你就坚持一个最简单、最基础的原则，坦诚。如果你不确定自己的问题是不是合适啊，那你就真诚的向对方坦白，你就如实说，你说：“哎呀，嗯，我不知道该怎样问你这个问题啊，我也不确定是不是合适，但是你看，我真的很想知道，究竟是什么原因而造成了这个问题的呢？”你这样的问法啊，他就能够缓和对方的这种抵触情绪，同时呢，你的这种坦诚啊，也应该尽最大的努力让对方感受得到，你是想和他一起面对问题，寻求解决方案，而不是在这找替罪羊呢，看你长得像哈，那你来这锅你背，不是这种感觉的。你只有这样做呢，才能够更好的让团队成员有勇气去面对这种挑战和困难。
那以上呢，就是老郑今天要跟大家分享第二个部分，就是如何使用探寻式的领导。作者在这里边提出了一个解决的核心呢，就是通过问题发现解决方案。那提问呢，就要从好的问题开始，好的问题呢，应当是有效的问题。那判断一个问题是不是有效，主要是看它是在赋予人能量，还是在消除人的能量。你只有不断提出这种赋予人能量的问题，才能够调动和激励整个团队，不断的去寻找解决方案。
那接下来我们聊聊第三个部分，如何将探寻式的领导转化为生产力呢？上面我们讲了如何通过问题找到解决方案，那么接下来我们讲讲，怎样能够把好问题变成工作中的生产力。
作者就说，虽然探寻式领导的核心环节啊，在于提问，可是你要让提问这件事发挥真正的作用，你却有两个关键的环节必须要做好。第一个环节就是积极的倾听。
假设啊，我们现在在开会啊，公司在这开大会，那大家就发现了，说公司现在面临一个问题，说有个客户呢，欠我们这钱呐，哈欠的已经非常多了，那你要这个季度要是再不把这钱拿回来，那可能这公司的生存都出问题了。那对这个团队而言，在这个时间段内，就不可能有比这件事情更严重的问题了。那这就需要团队所有的人紧密的团结起来，目标很清晰，把欠款要回来。
那如果你是公司的领导，你会怎么做呢？作者其实在这里就提出了一个有效的解决办法，就是让大家把这个问题都列出来，然后呢，每个人都谈一谈自己的这种感受和想法，以及这种应对的措施。那所有人呢，都把自己的担心，和自己认为的解决方案说出来。那领导在听到了这些方法和思路以后呢，他可以最终提出自己的一些想法，然后呢，让大家进行选择和讨论。
那在这个整个的过程当中啊，领导们能提出好问题的关键，就是因为他充分地倾听了大家的想法。所以说，能让一个好的问题产生生产力的第一个关键，就是你要去倾听别人的想法，从而让自己的问题呢更有效。
那正如管理学的大师彼得·德鲁克说过啊，沟通最重要的就是要听出对方没有说出来的内容。那作为一个领导者啊，在和员工合作的时候，你不要急于打断他们，或者直接帮他们解决问题，而是要仔细的倾听员工，为他们自己呢，建立那种独立解决问题的条件，这就是积极倾听的一个力量。
我们再说说第二个关键的环节，就是要采取后续行动。就像书里边提到的，如果我们提出了问题，然后也得到了员工的反馈，但是在这之后呢，我没动静了，我根本没有采取什么更进一步的行动，那么很快别人就会以为我们自己是缺乏诚意的啊，也是不可信的，就是一帮骗子啊。你这样做呢，迟早会让自己陷入困境。如果让员工发现你只是在开会的时候，在那装装样子，你实际上并没有真正把他们的意见放在眼里、放在心里，那么在那之后，你可能会得到同样的回报。
我们举个例子啊，说美国海军呢，有一位舰长叫迈克尔·阿布拉肖夫，他就是一个非常善于提问的领导者，而且呢，非常好地应用了积极倾听和后续行动这两个关键点。
我们先来介绍一下这个迈克尔啊，他曾经在美国最新式的军舰之一，本福德号上面担任舰长。在他任职的20个月当中啊，本福德号只用了预算的75%，他为海军呢，节约了140万美元，而与此同时呢，他的战舰的各项作战指标，都达到了太平洋舰队历史上的最高水平。
那通常而言，一个战舰的部署啊、训练呢，这一个周期呢，需要52天，而他的官兵啊，只需要19天。还有一个数据啊，就是一般情况下有1/3的这个新兵啊，在服役的第一个阶段还没结束的时候就走了，就离开了。那在第二个阶段呢，也只有54%的人才能够留下来。而在迈克尔的舰队上面，百分之百的官兵都参加了第二个阶段的训练。除此之外呢，他的这个舰队上面啊，下属官兵的晋升比例，是海军平均值的2.5倍。
那么，迈克尔是如何做到以上这些神奇的地方的呢？他自己就总结，他说：“我没什么成功的经验，我只是做了三件事，一、不断的提问，二、认真的倾听，三、然后根据大家的信息，我采取行动。”
在他上任之初啊，他没有着急什么颁布任何命令，像我们说那个新官上任三把火，唉，他没着急干这个事，而是把这个舰艇上的300名官兵啊，都约过来了，每一个人都进行了15到20分钟的这种面谈。那刚刚接任领导位置啊，或者说从啊，入职一个新公司的书友们，也可以试试这种方法啊。
他对每个面谈者都提出了三个同样的问题，第一，你喜欢咱们军舰上哪一点？第二，你最不喜欢哪一点？第三，如果可以的话，你希望做出什么样的改变呢？
他就通过这样的提问呢，他就意识到说过去已经有的这种作业的流程，它存在非常大的问题，必须要进行全面的改革。而每当有军官或者说士兵来找他，希望他批准某件事啊，或者说在什么文件上签字的时候啊，他问的第一个问题总是，我们为什么要这么做呢？一旦大家给出的答案或者说更好的方法了，唉，他就真心的采纳大家的意见，然后马上去改变流程，让大家看到自己的意见受到了格外的重视。
这些看似简单的做法，却让迈克尔的舰队呢，发生了翻天覆地的变化，这就是通过提问，建立探寻式领导的案例典范。
那以上呢，就是老郑今天要跟大家分享的第三个部分，如何将探寻式领导转化为生产力。作者认为，仅仅知道什么是好的问题还不够，还必须要学会积极倾听，去理解大家心中的困惑，然后呢，积极地付诸后续行动，让大家知道自己的意见呢，已经被真正的重视，并且呢，得到了践行。这样我们才能真正建立起自己的探寻式领导力。
那老郑相信啊，嗯，大家都知道，在社会飞速发展和信息爆炸的今天，一个领导或者说任何一个人吧，你都不可能掌握全部的问题的答案，这就需要我们群策群力啊，员工和领导大家在一起，然后才能去解决问题。这实际上就是探寻式领导的一个精髓。
那运用好探寻式领导呢，需要领导者学会如何提出一个好的问题。你就像爱因斯坦就说过，他说如果有一个小时啊，用来解决一个难题，那么我会用前59分钟去想，怎么样提出一个好的问题。大家就能想象得出说，学会提问对解决问题有多么重要了。一个小时啊，我有59分钟在想着怎么提这个问题，因为要解决它就很简单，只要你想明白了，一分钟就够了。
那一个具有领导力的领导者啊，更重要的工作不是事必躬亲，挖掘他人的潜力，并且合理地发挥他们的长处才是关键。你要知道决断，相当于众筹啊，领导者更应该学会的，就是穿针引线的这种能力，将众人的力量呢，集合成一个点，这样才能够集中资源去解决问题，也有助于培养员工独立思考的这种能力。
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