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《创业维艰》破局前行：创业者生存与突围的实战心法
铛铛铃2025-09-08【管理】327人已围观
简介
今天要给大家分享的这本书叫做《创业维艰》。
作者呢，是美国的本·霍洛维茨，他被誉为硅谷最牛的50个天使投资人之一。我曾经看过一期《财富》杂志，封面就是本·霍洛维茨的一个拳击照，他手上缠着绷带，眼中露着杀气，显得相当“猛”。他在这个采访里边就说：“创业就像是一场搏击，你不仅是因为要不停地痛击你的对手，更因为创业艰辛而孤独，你需要持续不断地集中注意力。那不论你做得多好，你都必须时刻准备一次又一次地出拳击打。”搏击中，你要是被打了，会感到痛苦不堪，然后你就坐在场边，等到这种肾上腺素都消失以后，你才能真切地感受到那种深入骨髓的疼痛，然后起身再接着去打下一个回合。
他为什么是50个最牛的天使投资人之一呢？其实你从这段话里就能看出他这种性格和这种决策力，对吧？我被你打倒了不可怕，我先研究怎么打你，保证我能击倒你。同时，如果说我受了伤，那我就坐在一边舔舐伤口，等我好了以后，我再去跟你打下一个回合，永不言败。
如果说大多数的创业书都是教你去怎样漂亮地挥拳，那么这本书其实就是告诉你，当你被对手或者说市场打得屁滚尿流的时候，你应该怎么保住小命，然后接着去再战下一回合。在这本书里，作者用15章的内容，实际上为读者讲了一个核心，就是不教创业者如何做正确的事情，而是教各位在逆境中如何挽回破败不堪的一种局面，就是我们说的这种屡败屡战的这种精神。
为了便于大家迅速地了解这本书，老郑也进行了归纳和精简，从两个层面跟大家进行一下分享，分别是：新创业者如何做一个合格的CEO，以及如何科学管理企业内部的相关事务。这两个是非常重要的。
那好，接下来就开始今天的分享吧。
我们先来看看第一个，对于初创的企业家来讲，怎么样才能做一个合格的CEO，或者说合格的领导者呢？那一个CEO最难做到的就是对自己内心的控制。所以作者在本书的开头就提到了自己的创业经历，他就说了：“在我担任CEO的8年多的时间里，我只有三天是顺境，是顺顺当当的，我剩下那8年几乎都是举步维艰。”我看到这句话，前儿就是虎躯一震啊，原来这么牛的一个互联网大咖，这么耀眼的履历，他也有无数个生不如死、寝食难安的夜晚。所以说，古往今来，几乎所有出色的企业家都会经历这种挣扎，而且是苦苦的挣扎。
那在重压之下呢，CEO往往都会犯两种错误，也就是我们常说的两种错误的观点，都是什么呢？第一个，都是我的错；第二个，和我没关系。这个“都是我的错”的想法，就是说，既然我是公司的领导者，那出了问题，那我应该是第一个责任人。人是我雇来的，决定是我做的，而且接受任务的时候呢，任务的风险性我也是知道的，那结果不如人意，对吧，那最大的过错就应该是由我来承担，这就是“都是我的错”。
那“和我没关系”是什么想法呢？他跟第一个是完全相反的，前者是太负责了，背负的包袱太多，根本走不了多远；那后者呢，就是太会推脱了，他根本不敢负责任。那这两种想法其实都是消极的。那最理想的状态就是既要雷厉风行，又要保持理性，果断出手，快刀斩乱麻。很多时候啊，你都需要单独地作战，作者举了个例子，就好比说我们开车过一个急弯，你最好是盯着路，而不是看着路两边的墙。我们把这个路啊，比作方向，那作为一个合格的CEO，你需要做的是把握整体的大方向，盯住前面看，保证公司不会撞墙上就行了。至于其他那种困难，就好比是路边的墙，你只要全速地驶过去，保证你的方向不跑偏，那么困难自然而然也就很快就过去了。但如果说你紧盯着困难不放，那你就永远也看不到方向了。
在这里，作者给出了两个最好的方法。第一个是多交朋友，俗话说得好，就是三个臭皮匠赛过诸葛亮，多个朋友多条路，有了方向自然而然就来了。其实交朋友的好处远不止这些，你多和朋友进行倾诉，把心里的压力能释放出来。尽管有句话很自私，但是还是可以拿出来跟大家分享一下，就是痛苦你找个人分担，它就会减半。好朋友实际上在这时候就当仁不让了。
第二个呢，是要把自己的想法写出来。有的时候啊，信息过载，也就是我们说的信息过量，它不仅仅是媒体面临的问题，人的大脑同样如此。现在的碎片化这么夸张，那信息一天能接受很多，对吧？那作为一个创业者，你面临的问题就更多了，你与其把这些想法都放到你的脑子里，像浆糊似的在那里泡着，你不如把它单拎出来晒干，然后把它写在纸上，这样就有助于我们去整理思路，理清先后顺序，同时呢，也方便我们日后去回忆，然后统一的管理、梳理。
那除了上述这些呢，优秀的领导者还应该具备三种特质。第一种呢，叫勾画蓝图的能力，现在呢，我们就可以把它命名为史蒂夫·乔布斯的这种特质。那乔布斯是怎么实现这种勾画蓝图的能力呢？就是乔布斯在创业的初期，是没有人看好他的新产品，然后也不相信他的新产品能够颠覆现有的市场。那就在当时，他在这种情况下，他就能提出大胆的假设，然后预言说，10年以后啊，科技行业的革命就是从我苹果开始的。就靠这些，他就成功地说服了投资者，也笼络住了他当时很多优秀的员工跟他一起，然后不断地把公司的规模做大。那这种特质在一个领导者身上，尤其是体现在这个公司面临逆境的时候，你仍然能够凭借令人折服的发展蓝图，让大家留下来帮你，并最终取得成功。听清楚了，这是两点，就是留住人和最终成功，这是两个啊，一个是手段，一个是结果。那这两点就和大家常知道的那些什么空手套白狼啊，只会给大家在这画大饼啊，跟这些领导咱就区别开了啊。后者呢，就是画大饼，这些领导他暂时可以让大家留下来，但你长远来看，他最终是取不得成功的。所以我们说望梅止渴这种事儿可一不可二。
第二个特质呢，就是让他人追随你的能力。嗯，就比如说这，这里举个例子叫比尔·坎贝尔的特质。也许大家好多人都没听过这人说别人坎贝尔是个谁哈，这里我们就简单介绍一下他。坎贝尔是硅谷最著名的创业教练，在过去的几十年里边，被他辅导过的都不是一些小角色。你不知道他有多厉害啊，你看看他这几个徒弟，你看苹果的乔布斯啊、谷歌的施密特、亚马逊的贝索斯，以及FACEBOOK的扎克伯格，这都是他徒弟啊。苹果CEO库克呢，也在推特上就说了，他说坎贝尔是这个世界上少数的在大家都没弄明白的时候，就相信苹果的人。那在很多被他指导过的科技名人的眼里，他是个啥呢？他这个形象是一个满嘴粗话的一个天使，有一长串骂人的管理哲学，但这些实际上都是表象，根本上是他能够激发人心，通过他开发的员工考评体系和管理智慧，能够推动CEO去带领团队走向胜利。所以我们从本质上来讲哈，领导者是一个团队的精神领袖，它会营造出一种以员工为中心的工作氛围，让众多的员工凭借一种主人翁的精神，一心一意地去为公司做贡献。
第三种呢，就是实现理想和抱负的能力。这里也举了个名人，叫安迪·格鲁夫。我们先来说一下这安迪·格鲁夫娃，他是1968年在英特尔创建的时候就加入了这家公司，在1987年的时候就升为了首席执行官。从那个时候开始，他就引领了英特尔在未来的11年里，以年均利润34%的增长速度，使英特尔成为了全球榜首的公司。那安迪·格鲁夫最常说的一句话是什么呢？就是“只有偏执狂才能生存”，也就是因为对技术的偏执的追求，才使得这个英特尔在技术驱动的道路上不断前进。这一点和我国知名企业家，嗯，海尔集团董事长张瑞敏先生的理念其实不谋而合。大家都听过这个张瑞敏砸冰箱的故事，对吧？正是源于对技术的偏执和带领员工不断执着向前的精神，才能成就全球家电第一品牌的海尔。
那这三种特质都是能够学会的，而且啊，你要是其中的一项，就是一种特质，你特别特别强，就已经能够获得这种员工的信任了。那是不是我们学会了这三种特质，我就是一个合格的领导者了呢？呃，作者其实说了啊，实际可不简单，你还需要再加上一条，就是领导者和CEO如何给出有效的反馈。
那提到这一点啊，作者就提出了一个新的观点，叫做三明治反馈法。三明治就我们吃那个啊，就是那个两块面包中间加一堆这个食材，那个哈，他的这个基本的概念就是，如果你在一开始先对员工进行表扬，那这就是我们说的上面这片面包，人们呢，就会更容易接受你的反馈。说完这个第一片面包表扬以后呢，再拿出中间的食材，这就是可能一些，呃，令他们不快的信息了，比如说一些批评啊，一些指责呀，唉，这些问题。把这个批评和指责，中间这个食材说完以后呢，哎，你再把最后一片面包加上，那第二片面包是什么呢？就是提醒他，你是有多么看重他们的优点。那总结这个三明治的这个反馈法，就是表扬、批评、鼓励就三点。
举个大家这个耳熟能详的例子吧，就小时候大家都看过《西游记》，对吧？唉，在孙悟空保护唐僧取经的过程当中，佛祖曾经说过三句话啊，这原话我肯定是忘了，我就记得这个大概的意思啊，就是说你这泼猴一路以来不辞艰辛，保护师傅西天取经，这一次何故放弃师傅，独自回到花果山，你这是不仁不义呀。然后说你去吧，我相信你一定能发扬光大，保护你师傅取得真经啊。大概是这三句话的意思啊。这三句话实际上就是褒中有贬，他既肯定了孙悟空前面保护唐僧的所作所为，接下来呢，就批评了他这次的不仁不义，最后呢，又给出他目标和期望，恰到好处地去激励孙悟空的这种斗志。
在企业管理里边，合格的CEO要合理地使用这些法则，并将它行之有效地运用到管理当中去。那怎么来检测这种反馈是有效的呢？他给出了六个关键词。第一个，真实可信；第二个，出发点正确；第三个，对事儿不对人；第四个，不要在同事面前玩弄一个人；第五个，反馈因人而异；第六个，直截了当但不刻薄。反馈呀，应该是一种对话，而不要变成一种独白。你把人叫下来，你说我给你个反馈吧，结果当当当就听你人在说了，你的目的啊，应该是通过反馈来开启对话，而不是终结对话，鼓励人们质疑咱们的判断，批评咱们的观点，这就要求我们要足够的开明啊。为什么？因为能够及时发现自己的这种错误。三明治疗法呀，实际上是给各位，呃，老板们提供了一个管理员工的方法，那具体的应用场景和适用人群，还需要我们不断的去尝试，来找到最适合我们经营的这种方法。就是老郑在讲到所有的书里面都会跟大家提到，尽信书不如无书，我们更多的是看到了一种方法，一种可能，然后我们去验证它，找到更适合我们的才是最科学的。
那好，接下来我们开始下一个层面的探讨啊，就是如何科学地管理企业内部的事务。管理的核心无非就是管人，那怎么才能管理好人呢？作者在这里从如何招聘、怎么解雇员工、如何培养员工、如何确立企业文化这几个方面分别进行了重点的阐述，我相信是非常有价值的哈，跟大家说一下啊。
首先我们来看看招人。我们初创意公司啊，自己本身又不是什么人力资源出身的，怎么在没有经验的情况下，找到适合我们的优秀人才呢？作者给出了三个建议。第一，你要知道自己要什么，也就是说我们需要了解要招聘的这个岗位，他是个什么东西，他在这个公司里边起到了什么作用，你要有清晰的认识，由此你就能判断出你对这个岗位的人有什么样的素质要求。就举个太俗的例子啊，比如说你招一前台，你不能要求他只是长得好看吧，那最基础的这个办公软件他得会用吧，是吧？你分配给他的这些简单的工作，他得能听得懂，做得了吧。
第二个呢，就是要控制这种招聘的流程。其实只有好的流程，才能够保障一个好的招聘结果，千万千万不要轻易的相信自己看人的眼光，那谁都有出错的时候。设置好招聘流程，然后按步骤去进行，先写下你想要的员工应该具备的能力，以及你愿意忍受的缺点，接下来设置检验招聘标准的问答题目。很多500强的公司，招聘提问都是很经典的哈，你回答的同时，他就能测出你的价值观，测出你的领导力啊。如好多好多年以前哈，这个老郑也到一家这个500强的公司去面试，对吧？那当年有一道题就问的很直接，就问我这个井盖为什么这个是圆的，它不是方的，对吧？这个小毛一分钟排球50下，第2分钟排球52下，他问你第3分钟拍多少下啊，就以此类推出了一大堆这个题。当时对我来说那是一种，那是我说这公司是个脑筋急转弯公司吗？这个还有第一个感觉是那个当时不理解哈，最后呢，嗯，要做秘密的调查和公开的调查，就说你招一个人，你至少先去了解他为人怎么样，你看看他有没有什么犯罪记录啊，有没有前科，他在前公司到底是因为什么原因离职的呢，要把这些多少了解一下。把这个做到以后呢，就到了第三步哈，就千万千万不要迷信外来的和尚会念经，别干这事啊。
因为了解了上面两步哈，有人可能就问了，你咋这么费劲吗？找个人，那我干脆我高薪，我从那个大公司，我挖人过来不就完了吗？我挖个主管过来不就省事了嘛，我就算不懂招，那人，人家原来上班的大企业不懂啊，人家肯定懂啊，他培养的员工我拿过来用就好了。我们先不评价这种做法对不对哈，我们先讲个网上流传很长时间的一个小故事啊，呃，当时营销管理之类的小故事。快要下班的时候啊，这个，这公司的这个销售部的办公室里传来激烈的这个声音啊，一听呢，是老总和销售经理在争论一件事。那经理就说了：“你说这工作我该干吗？”那老总说：“那这件事你最清楚了，你不干谁干呢？”经理说：“我告诉你啊，我在某某某公司，就他上一任公司的时候，我从来没干过这活，这是助理的工作，我过来是主管销售工作的，做的是大局上的事情，你当初怎么答应我的？”老总就说了：“这就是个流程而已，难道我还要专门为这个事给你再招聘个助理吗？”经理顿了一顿，说：“你没有管理系统，你就别想做。”大老总没说话啊，铁青着脸从办公室出来了。过一会儿，人资经理的这个电话就响了啊，任职经理，接下来老总就说了：“你重新发这个招聘信息吧，就招那个销售经理，工作职责和要求不变啊，不对，把那个要求同行业大企业的工作背景和经历删掉吧，我们庙太小，根本供不起这样的菩萨。”
这个故事告诉我们什么呢？大公司的环境和初创公司是大不相同的，你招聘过来的人，他会不会水土不服啊，这是需要我们管理者必须要考虑的重点。你就在刚刚啊，我就是接了一个朋友身边朋友的例子哈，他也是到这么一家这个大公司去了，当然那公司相对传统一些，也希望像他这样互联网人才到这公司以后，能带来一些改变。这刚干一个月，给我打电话说他有有心不干了，我有点懵啊，我说这怎么的，这刚去，当时这家伙你闹我都让你去，你不去你选择那了，你觉得很有抱负，你你一个月就不去了。他说我真受不了啊，这个不管是请假呀、迟到啊、早退呀，还是这个干什么都需要啊，填单子啊，都需要汇报，然后呢，嗯，天天要喊口号啊，就是我们是最好的啊，我们是最强的啊，就全都是那种洗脑性的东西，一步又一步这么做，他说：“我知道这可能是他的一种企业文化，可是对我们这样的人来说，实际上我们就是给别人输出这样东西的人，你再反过来让我这么去做，如果我要被你同化了，我认可了，那我怎么来给你带来改变呢？我来的目的不就是要改变吗？”然后他就跟领导谈，你看是不，我这个能不能够有一个相对好一点的办公环境啊，是不是我可不可以不这样，就是什么什么都去汇报啊，有一些重要的当然可以啊，那不必要的师傅我就不用汇报了，毕竟级别也不低，同时我能不能不参加那些东西，你让我客观的、冷静的对这个公司有一个判断，你不然我天天就热热血沸腾的，就那么去整。领导说：“唉呀，我是希望你能先融入我们的企业文化啊，然后才从里面发现问题，你才能提出更有效的东西啊。”俩人在这里面根本就谈不拢啊，这就是刚才我们说的这故事哈。
那么，如何避免大公司的主管难以胜任小公司工作的情况发生呢？第一个哈，在面试的过程中，你要将那种破坏性的不匹配情况筛选出来。什么叫做破坏性的不匹配呢？通俗点说就是节奏不匹配和技能不匹配。那怎么做呢？我们可以尝试啊，面试的时候你看啊，问以下几个问题。第一个啊，假如你来上班了，那你第一个月的约会你会干什么呢？如果答案是要用一个月的时间去适应啊，了解呀，那么这样的人你就不要聘用了，因为小公司你没有那么多需要了解的啊，你有一个礼拜就差不多了啊。第二个，这份新的工作和你目前的这个工作有什么不同啊？那如果说那些人回答里边说，他能够告诉你说有差距，说原来啊，我现在这个在大公司，我是这样这样，那通过我的了解，我认为啊，那来到你这以后，我可能有一些什么什么差异性的东西，我要调整啊，我要适应，哎，他有这种想法的人，你就可以，呃，优先的选择它。第三个，你为什么要加入一个小公司啊？啊，你好，大公司你不答应，你为什么来我这儿？你要挑选那些回答是渴望变得更加有创造力的应聘者，要选他们啊。
那是不是我问完这几个问题以后，类似的问题我把人筛出来就行了呢？不够，人进来了，我们常说一句话叫扶上马送一程，你光扶上马不行，你还得送他一程，因为他是你的人了，你不送他，你送谁啊？那怎么来送他这一程呢？你要帮助他去融入啊，融入公司，所以说，帮着新人融入公司和面试是同样重要的，这是两步，就是左右脚你都卖完了，这算迈出步数的一个轮回啊。首先呢，你要促使他们积极地进行创造和工作，比如说每月、每甚至每一天都给他们制定目标，确保他们做出相应的贡献，唉，让团队的人都能看到，诶，他跟我们一起在工作，哎，也能做出成绩。第二个呢，确保他们明白自己的职责所在，如果说30天以后，你觉得他还没有掌握情况，你毫不犹豫的就把他们解雇就没有问题。那第三个呢，就要把它们放入集体，要把它融入集体里边去，怎么做呢？你给他列一份他需要认识并且需要向他学习的员工名单，然后你要求他们提交一份汇报，那就是我给你名单了，你要跟他们沟通，沟通完以后呢，哎，拿给我一份汇报，这样可以帮助他们非常快的、有效的融入公司啊。
那以上我们知道了如何招人，怎么帮助他们去，呃，融入这个公司，尽快的融入公司，那接下来我们聊一聊如何确立正确的企业文化。你不知道大家有没有发现哈，就最近就是好多这个招聘广告哈，往往把这个办公区的外在环境作为吸引招聘者的投递简历的血统，好像就是从办公环境的高低优劣就可以看到企业内部的文化核心似的，这是不对的哈。人们在描述科技公司的企业文化的时候，往往会关注一些外在的迹象，你比如说像谷歌呀、像FACEBOOK啊，啊，能告诉你说，我提供了来自当地的免费的有机食物啊，游戏公司呢，告诉你说我可以带宠物狗上班啊，甚至说稍有一些野心的这些，呃，公司，哈，硅谷的多了，他们会提供你什么呢？什么免费的瑜伽班、冥想室或者全方位的服务健身等等等等等等。那霍洛维茨就说了，他说这些福利呀，固然令人羡慕，但它却不属于企业文化。企业文化的特征是，它能够帮助公司达成目标，在公司发展中帮助自己保持自身的价值观，同时让员工喜欢上这份工作。比方说亚马逊，他们就将废弃的门板呢，做成什么办公桌了，那这种做法它就强化了公司的一种价值观，那就是，如果亚马逊想尽可能为顾客提供更多的价值，那就必须要注重节约。而有的风投公司呢，就很严格的执行一项罚款政策，就说我的员工在会见我的客户的时候，如果他迟到10分钟，就每迟到10分钟就罚款十美元，那这种政策就是明确了公司最看重的是什么，就你的文化一定要让员工知道你最看重的是什么。
那我们为什么要营造这种企业文化呢？实际上，企业文化存在的目的就是方便我们统筹一切可以利用的东西，更好的能够为企业的发展进行服务。毕竟，找到志趣相投的员工一起工作的效果，要远远大于价值观背离的员工一起工作所产生的成绩，对吧？那其实做到这一点有一点非常的关键啊，就是接下来我们要谈的培训的事啊，呃，这个其实不用多说，你想啊，在麦当劳工作的人都会接受岗位培训，那么从事更复杂这种工作的人们，那就更需要培训了啊，这是一个顺理成章的一个事情。那可是我们重视员工的培训，那应该注意什么呢？那我们先注意的第一点就是，培训要确实能够提高公司的生产力，也要更容易的能够推进我们的绩效管理，提高我们的产品质量，更重要的是，实际上培训能够便于员工的留任不离职。经过调查发现啊，就是人们辞职主要是有两个原因，第一个啊，他们讨厌自己的管理者啊，他们觉得缺乏指导啊，职业的发展前景不明朗啊，收到的领导的反馈都是负面的啊，这些因素通常会令员工感到惊恐不安。第二个呢，就是学不到东西，公司没有投入资源啊，帮助员工去学习新的技能，而一个出色的培训项目，可以直接地解决这两大问题。培训是管理者开展有效活动的最好的工具之一，我们可以算笔账哈，假设那我们可以为部门的员工举办四场总共是12个小时的培训讲座，假如培训班有十个成员，就是我们是十个员工哈，那么第2年，这十个员工为公司工作的时间总计会达到1.2万个小时，你算算多长时间啊，如果你的培训能够让这些员工的业绩提高哪怕1%，那么你用于培训的12个小时，就相当于为公司带来了200个小时的工作量，那你说它重不重要？
那既然这么重要，我们怎么去开始这种员工的培训呢？啊，作者给的这种方法很有效啊。第一个，职能培训，那这种培训其实是属于技能类的培训啊，就像是设定好的程序一样，你一步一步完成就好了啊，这种培训是具有强制性的，比如说你必须得了解的啊，公司的相关的东西，产品的特点等等等等这些。第二呢，是管理培训，就是为管理团队设定期望时，管理培训是最佳的着手点，这类课程啊，往往会告诉管理者，如何按照你的期望去办事，通俗点来讲啊，就是为管理团队传授如何让自己像个领导，啊，就我们刚才提了嘛，就是扶上马送一程，你选择的管理团队呢，那你对他们的培训，就让他们看起来更像个领导。第三个呢，其他培训的机会，这时候啊，你就可以邀请各路的精英，身边的朋友去分享自己的拿手技能啊，同时呢，还能开售一些与谈判呐、面试啊、财务啊等等相关的这个培训。俗话说得好，技多不压身嘛，就像不是财务人员，你做公司你同样要懂一点财务的知识，这不仅能加强公司在这方面的能力，还能够鼓舞员工们的士气。
那企业为员工开展了培训，不仅仅是为员工提升个人的能力，同时也是公司未来发展的重要保障。咱们举个华为培训高管团队的例子哈，华为针对管理能力的提升这一目标，训练了20多个战略预备队，那大的原则呢，就是训战结合，战斗需要什么能力，唉，我就训练什么能力，市场需要什么样的场景能力，我就按照这种战斗的需要进行设计。一般的战略预备队每年有两星期的封闭培训，这个期间呢，就把受训的这个团队呀，拉到全球进行分批的这种训练，华为在这方面特别舍得投入，他战略预备队两个星期内就是训战结合，跑步进来跑不出去，像雪球一样是越滚越大，然后去参加全球抢占战略高地的作战，打赢了咱们就可以坐下来谈项目啊，当然这是机动的部队，那军种也要训练，打输了一回呢，我就算白来一回呗，就是坐飞机空载一回呗，我们积累这个经验教训，研究研究为什么没打赢再收人仗，说下次我们这么改进等等这些。而通过在培训中学到的技能，又可以反哺到工作当中去，一点点的积累，只要你坚持下去，它就会形成强大的推动力，去来推动我们企业的成长。
聊完了这个很开心的这个培训哈，我们来讲讲这个如何解雇员工啊，这个不太开心的事情。这《杜拉拉升职记》里边有一句话说，没有解雇过员工的HR，就不算是一个好的HR。解雇员工这种事儿啊，在企业成长的过程当中是不能避免的，在这个过程里，你需要注意以下几点内容啊。第一步，你一定要保持头脑清醒，千万不要在生气的情况下解雇员工，保证你做出的判断是有足够的理智的情况下，你再去做。第二个，要当机立断，一旦你想明白了，哎，冷静的想清楚了，那你就马上去执行它，别拖着。第三个呢，对裁员的原因呢，要有清晰的认知，首先你要说服你自己说，我为什么要裁员，我裁员的目的是什么，做法是不是对的等等。第四步，对管理人员进行培训，这是裁员过程中最重要的一步，自己的员工要亲自辞退啊，你不能说你招的员工，你去帮他约束代抛去了，这就有问题了啊。所以，面对解雇员工这种事哈，我们呃，培训出来的管理人员应该做到以下几点。第一个，要向员工简要地解释目前的局势啊，告诉员工这是公司的问题，比如说经营不善呐，或者怎么样的，这种问题与你个人的表现无关，这一点非常的重要，很多员工在解雇之后表现得很愤怒的原因，就是公司对自己有个错误的评价啊，认为自己说，我做了什么事，他不是我做的，但公司也非是我做的，然后才导致开除了你，这个时候，作为管理者，你主动承担辞退员工的责任，对于被解雇的员工来说，心里也许会舒服一点，毕竟你都当面道歉了嘛，对吧？第二个要向员工明确指出，说员工人数过多了，我裁员是不容商榷的。第三个呢，就是对公司计划提供的福利呀，补贴呀等等，所有相关的细节要做到了然于胸，这个离开公司以后啊，员工最担心的是下一份工作来临之前，我怎么活下去啊，所以在这里我们就不得不说，美国的大企业在这方面做的确实挺好，我不知道大家有没有看过《在云端》这部电影啊，这里面的男主人公在解雇员工以后啊，给每个人都发一个厚厚的小册子，里边写啥呢？里边写的是如果你被辞退了啊，你该怎么领取福利，你会收到哪些补偿啊，你如何申领等等等，这些东西就帮助员工来度过这段时间。
那第五步呢，向全体人员啊，发表讲话，在大裁员之前哈，CEO必须为管理者解释裁员的合理性，就是你要帮助他们做个背书，但是哈，你要注意说话的对象，你不是为那些离开公司的人做这种演讲，你的话应当是说给那些留下的人听的，要让他们认同你，产生一定要留在公司继续工作下去的信心。所以我们就要注意把握尺度，不必过度的表现出歉意，因为你毕竟是一个公司的CEO啊，你过度的表达歉意，会让人对你失去信心。那第六步呢，就是一定要让大家经常能看见你啊，你一定在中公司总出现，你不要裁员前这人就没了，看不见你了啊，你要积极的参加公司的事务，和大家去交谈啊，公的私的就聊聊天，让他们知道你对他们的付出是心存感激的。
那以上呢，就是呃，老郑要和大家分享的内容啊，整体上就是这本书是从两个层面教导了我们创业者如何做一个合格的CEO，以及如何的科学管理企业内部的事务。以毫末出发，心怀天下，大概一大半儿的这种创业者都有这样的激情和梦想，现实是什么？无数前仆后继的这种初创公司，大部分就摔倒在距离起跑线不远的地方。作者其实非常坦率，也直接的承认了，他说创业是难以想象的孤独的过程，在这里面呢，他给出了我们管理团队的指导意见啊，生动精辟，也没有什么套话和废话，用自己的经历呢，权威的揭示了创业啊，华丽的外衣下的那种呃，伤痛的经验啊，让大家可以在遇到挫折的时候，不至于就一蹶不振了。
所以说，如果你对创建、发展或者领导一家伟大的公司感兴趣，那《创业维艰》是一本必读的书，也是极具价值的宝贵资源，同时它也是一部生动有趣、富有洞见性的读物。老郑也是希望大家有机会都可以看一看这本书啊。
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