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《创始人》从零到一破局，掌控创业生死局的智慧法则
铛铛铃2025-09-08【管理】496人已围观
简介
今天要给大家分享的这本书啊，叫做《创始人》，作者是美国的迈克尔·沃特金斯。
看到这个书名啊，最开始我以为这是一本讲公司如何创立、成长等事情的书。但其实不然呐，这是一本教我们如何快速适应新工作角色的指导类书籍。
像我们创意读书会，讲的更多的都是方法论的书，都是希望能够给大家提供一些切实可行的方法的书。那这本书其实也是这样一本书。
那什么叫做快速适应新工作角色呢？它很重要吗？我们中国有句老话，叫做“新官上任三把火”，大家应该都知道。这个最早是根据古代的县令上任常做的事编出的俗语。县官们上任接班儿啊，必须要做的事很多，比如说拜庙、上香、清仓樊酷、巡查监狱、视察城防、对簿点卯，就是对照这个登记册，看看官员都叫什么名，查对花名册，然后传考童声，给他们出题，重视教育，显得自己有文化，然后拜访当地的知名乡绅等等等等。最后呢，还要贴出自己的告示，说我从几月几号开始，正式接受诉讼，你们可以找我了。
那做上面这一大堆事情的时候啊，新的官员、新的县令，必然会从这里边选出两三件事，然后别出心裁地指手画脚一番，这就是所谓的“三把火”。比如说，庙宇破了，我打算拨款修缮；城防不够坚固，防盗不行，还得修；学生的质量不高，我要从外地请一些名师过来，等等等等。
在古代当官，如果你不想出问题，实际上按照惯例，前任怎么办，你就怎么办就可以了，没有人会在这方面挑毛病。可是在现在的企业经营当中，如果你是新出任一个职位的话，那几乎就不会有所谓的惯例让你执行了。那这三把火要烧哪儿啊？什么时候烧？烧成什么样啊？就显得尤为关键了。
职业过渡，对创业者、企业家、管理者和一线的员工来说，都是非常非常关键的。那进入一个新的岗位，对一个人来说既是宝贵的机会，但同时也意味着巨大的挑战。对新岗位的需求的错误理解，或者说缺乏适应新岗位的技能或者灵活性，都有可能造成非常严重的纰漏。那这种纰漏可能就让自己陷入一个非常不利的局面。
所以我们说，角色的转变是机遇和风险共存的挑战，而你在这期间表现出来的情况，很大程度上决定了你最终的成败。那大部分新人都期望在这90天，就是这三个月的试用期里面，能够取得骄人的成绩。但根据作者的观察，大部分人都是在这90天里边，不知不觉就掉入了角色转变期的陷阱，然后遭遇了事业的滑铁卢。
这本书一共分成了九个大的章节。在这里呢，老郑给大家提炼了两个层面的要点，分别是如何度过学习和适应期，如何快速建立新的团队以及打造新的角色。通过这两个大点，大家就能对这本书有一个整体的认知了。
那好，接下来我们就开始今天的分享吧。
那第一个大点就是如何度过学习和适应期。在职场当中啊，一般面临新的角色转变，无外乎就是两种情况。要么就是你跳槽到一家新的公司了，陌生的环境、陌生的同事，一切都需要从零开始适应；要不然呢，就是你在原公司的职位提升了，从一线的员工可能一跃成为部门的主管或者说总经理了。那这个时候脱离了原有的组织结构，谁的心里多少都会晃那么一下，你说我该怎么办呀？这新同事好不好相处啊？我当了领导，他们会不会中午就不陪我吃饭了呢？等等等等。
那如何做到尽早地适应新的组织结构呢？作者在这里提到了几点建议。
第一个，要建立一个明确的分界点，在心理上做好转变的准备，想尽一切的办法，让自己尽快融入到新的角色中去。大家可以去试想一下，比如说找一个特定的时间，你有意识地去思考，说放下旧的工作，唉，我准备迎接新的工作了。实在不行啊，你可以找家人、朋友一起举办个仪式，来庆祝自己进入一个新的环境，有意识地提醒自己，我要去改变了。这就是人都需要一种仪式感，才能显得这事很重要。你要明显地给自己创造这么一个仪式感的情况出现，让自己跟以前有一个明显的不同。想到这之前你能想起，这可能是个里程碑，唉，这是我的一个大的变化，而不能说，唉，就跟往常一样，吃个饭睡个觉，第二天早上就任了，这个实际上等于你在做无准备之仗。
第二个呢，要评估自己的弱点。因为不管是新的职位，比如说你升职，还是说新的岗位，比如说你跳槽，对你来说那些都是未知的，至少你没有那么熟悉。但反过来讲，你自己是很熟悉的，两头一边不熟悉一边熟悉，你肯定先和自己熟悉的来进行梳理。那评估弱点是最好的一个做法。比如说第一个，我们先找到自己的弱点，这事可能觉得挺难的啊，或者说下不去手，那我们可以从偏好开始，这通常就是寻找到弱点一个非常有效的途径。因为你的偏好，非常有可能去影响你的工作选择，造成擅长的工作越做越好，你不擅长的就越来越差。
那我怎么做呢？具体来说，我们可以从三个方向来入手。第一个，技术；第二个，政治；第三个，文化。
我们先聊聊技术。技术方向指的是什么呢？就是对公司的产品、财务、风险等等，这些需要专业技能才能够完成的事务有所了解。
第二个政治，就是指对员工的士气、员工与客户的关系等等，有一定程度的掌握。
文化呢，就是要尽快熟悉公司的文化，你要具备成本意识，你要具备跨部门合作需要注意的这些点等等等等。
然后你根据自己在这三个方向上的评估，找到哪方面你弱，哪方面你差，然后通过这种自我的约束和学习，再加上比如说，举个例子，比如说你觉得你在技术层面上比较差，那我就需要我的团队里边应该具备这样的人，那你在组建自己团队的时候，你就必然会有所倾向，这是一种很有效的规划。
第三个呢，就是要当心自己的优势。你说这找弱点我多少还能理解，这怎么优势还不行了呢？最近有句话特别流行，我好像在什么书里边好像都能看到这句话，就是说对于一个手里拿着锤子的人，他看见什么都想去锤一下。这什么意思呢？就是说如果这人手里有个锤子，他的习惯的解决方法就是先不考虑别的，先当当锤两下子。这就是要警惕帮助你取得目前成功的那些因素，就是我们说的“成也萧何，败也萧何”，这个就有可能是你新岗位的阻碍，非常大的因素。
当你习惯于在一个陌生的环境里边，不断去展示自己的优势的时候，很可能在团队的其他人眼里边，就变成一种炫耀的资本了。自我准备实际上是一个旅程，而不是目的地，你需要的是持续的工作，以保证自己在应对新岗位的挑战的时候，知道自己在这个岗位上应该做出哪些的改变。
度过了新入职的适应期，你就要加快的成长和学习了。我们之前总说想要获得更多，那就要付出双倍的努力，用来在竞争环境中脱颖而出。大家都在奔跑，你按照平时的速度奔跑，你最多是相对静止的状态，并没有往前前进。因此你需要对自己更狠一点。
那这里需要注意一点，就是心急吃不了热豆腐，你保持匀速就可以了，这样即使有所挫败，你再爬起来也就得了。作者在这里边其实举了一个例子，帮助大家更好地理解。
就有个人叫克里斯，他到一家新公司应聘，主要负责这家公司的产品质量和测试。在入职之前啊，他做了一下调查，就发现他要去的这家公司的产品情况远远达不到合格的标准。于是他就决定在自己入职以前，以自己原有公司的工作模式、工作经验，来快速改变这种状况。所以他天天就对那些研发人员说：“哎，你这个做的不合格啊，你那个不行啊，这这这不行啊。啊，在我们原来的公司，你应该这样说话，你应该那样说，你应该怎么怎么怎么地，哪有像你这么做的。”
结果没多久，他底下的员工就都离职了，没有人干活了。那怎么办？他只好自己上手去做了，结果是越干越累。有一天，老板就找着克里斯谈话，就问他：“你看你有没有了解过，在你来之前，原来的那些人是花了多长时间，用多少的那么一点点预算，来达到今天的成就的呢？我们的产品在市场上的优势到底是什么呢？你有了解过吗？你在原来公司那些经验，你的研发费用、团队，以及你这种渠道资源，跟我们能一样吗？”
老板把这些问题给到克里斯以后，克里斯进行了反思和调查，然后他就惊呆了。他发现自己之前做的事，就是在拿自己的优势，不断去和团队的劣势比，然后通过这个去挑刺儿。他根本就没有问过原来那个团队是如何走到今天这个地步。
这里边就给大家提个醒，我们所说的存在即是合理，尽管你看到产品质量不合格，或者说有欠缺，但它依然没有被市场淘汰掉，那它一定有它存在的原因。而你来的目的无非就是要优化它，或者把它拉回到正轨上，那你就一定要先了解之前的这种事情，对吧？这也是我们到一个新环境，不得不去问自己的问题，去找到事情存在的本源，就是找到本质，不断问自己，他为什么现在这状况还能造就今天这局面，这是一个不断思考的过程，就是一个人不断成长和学习的过程。
本期创意读书会为您带来《创始人》，欢迎您的收听。
那么，如何进入学习呢？从哪里找到切入点，才是快速学习的最佳手段？作者给出了几个建议。
第一个，要克服我们的学习障碍。在角色转变的早期呀，很多人其实不知道应该怎么去学习，就好像一个人尝试从这个消防水管里边去喝水，那你瞬间需要吸收的内容实在是太多了，你根本不知道重点应该关注哪里。你要知道啊，学习并不是做给某个人看，不要因为老板给你开了工资，那你就觉得：“哎呦，我要不学习，我可就对不起他了，我要不学习，会不会过段时间就给我开除了。”面对这种情况，我们必须把学习看作一种投资，花一些时间来学习，而不是盲目陷入必须行动的陷阱。
这理由也是跟大家分享一下，以前我好多同事，有从基层提上来的，他就很急切地想表现自己，以这种执行力，本来部门可能没有那么疯狂的工作，他就带着大家天天在那加班、熬夜，去做那些事情，然后给所有人都制造一种很紧张、很向上的氛围。时间久了就是怨声载道嘛，最后自己干得也不开心，跟团队人员的关系也是越来越紧张，到最后也是产生了非常不好的影响。
第二个呢，我们要确定一下我们的学习目标。就是面对汹涌而来的信息洪流，我们必须要抓住重要的信号，从而确定我们学习的目标。一般而言，学习目标是学习重点的凝练，就是，哎，你最需要学习的是什么。那最初可以分为三类的代表性问题。
第一个，关于过去的问题。那刚才克里斯那个例子，他就是犯了这个问题，就是过去的问题，包括说业绩怎么样啊，目标都是怎么设定的，那组织里的人对这个目标有什么看法呀，以前采取过哪些措施，效果怎么样啊，那造成现状的根本原因到底是什么呀，这些是你一定要了解的，一定要了解，它是你下一步开展工作的基础，你就是需要改变它，你也知道至少要改什么吧，对吧？所以这些一定要调查清楚。
第二个就是关于现在的问题。这公司的现状，包括了这个公司的愿景是什么，战略是什么，它的工作流程有哪些，这团队里有哪些人在干活，哪些人能力特别强，哪些人能力都比较低，每个人的工作态度都是怎么样的，哪些领域是我们有可能改变的，你把这些了解下来，你下一步的工作实际上就有的放矢了。
那关于第三个就是关于未来的问题，就是昨天、今天和明天的问题，要明确未来发展的机遇和挑战、障碍以及资源。还有一个更关键的问题就是文化，那这些东西想了解，是一定要把你过去的问题、现在的问题了解清楚，然后带着这样的问题和想法，去跟你的领导和老板去沟通，沟通以后再去明确未来的发展、机遇、挑战，然后你有可能碰到的障碍，以及解决这些障碍需要用到的资源等等这些东西，最后再跟老板去深聊一下企业的文化，然后尽快地融入到当中去。
所以呢，这三类问题，能够让你更清晰对公司的状况有个了解。你可以从两个角度来获取问题的答案，一个是内部的信息来源，就比如说这个一线的研发、运营人员、销售、采购人员等等，这些人可以给你提供信息，就是内部调研嘛；第二个就是外部信息，包括了这家公司的客户、供应商、分销商、代理商，以及一些所谓的外部分析师等等这些。
第三个，我们来说一说建立学习的计划。那一旦你看我们前面聊到了，说要有个学习的目标，那么我们的计划就是要将这个目标转化成能加速学习的具体行动，所以这就是计划的意义嘛。那学习计划的核心，它一定是一个周期性的学习流程，通过这个流程，你去收集、分析、提炼信息，然后发展并检验假设，以此渐进地深化对组织的理解。说白了，收集和提炼信息的过程非常非常重要。
咱们就拿上面的例子来说，你想要了解组织的情况，哎，你需要去问下属，问隔壁部门的领导，问供应商、问客户等等，但这些问题不是简单地说，你列个表就挨个去问去了，你有空没有，你给我答个问卷啊，那不是这样的。你必须要找到一种方式，去针对你要问的每个人不同的习惯，然后用不同的方式去提问，你这样才能问到真东西，要不然万一你被谁坑一把，你说你这不是惨了嘛，对吧？所以说问题一定要有一定的对比性，这样才方便你去分析事物的本质，找到问题的根源。
第四个就是要根据实际的情境，去调整自己的策略。要成功地接管工作，你必须对于你所面临的状况，有一个清晰的理解，认识你需要做些什么以及怎样去做。
再举个例子，书里面举的有个人叫卡尔，这个人特别擅长危机的管理，而且他最近刚刚负责了自己公司在欧洲的生产运营项目，并且把它快速和成功地整顿转向，从危机里边解救出来。卡尔的成功，就促使公司觉得这人行，可堪大用，然后就打算给他升职，让他去负责北美的业务。那和他刚负责完的欧洲业务相比，这个北美业务要大得太多了，特别特别大。唯一的问题呢，就是业绩，北美的业绩略有下滑，但这并未处于危机之中，虽然说下滑，但还没到危机那种严苛的程度。所以说卡尔就不确定了，他说我用之前整理欧洲业务这种整顿转向，能不能在北美起到这种作用呢？
我相信这种情况不光是卡尔能遇到，大家可能在新接手一个角色的时候，可能都会面临这种情况。那怎么办呢？一般情况下，在这种状况下问自己两个问题。第一个就是我被召唤来主导的是一个什么样的改变呢？第二个，我是什么样的变革领导者呢，是英雄还是管家呢？这一点非常重要，就是我们说的定位。
那怎么来判断大家期望我是英雄还是管家呢？作者给了一个方法，就是叫STARS模型，其实就是五步，就是在任何一次的调整变化里边，都有五种情境，简单来说就是STARS。
第一个就是初创启动；第二个是整顿转向；第三个叫加速增长；第四个叫重新组合；第五个是保持增长。
大家千万别以为，哎，我又听了一大堆这种怪怪的名字，这有啥用啊，其实非常重要。为什么啊？我给大家举个例子，心理学上有一种方法，可以让人快速地减少负面情绪的影响，那就是当负面情绪产生的时候，第一件事，你干嘛，你去给这个情绪起个名字，你比如说，哎，我现在这种感觉，这种情绪叫愤怒；我我现在这种感觉叫自卑；我现在就是这种感觉，叫嫉妒。不管怎么样，你给自己起个名字，实际上就能把你的负面情绪瞬间降低一半，干掉50%。那负面情绪其实最可怕的地方是什么？它是让你不冷静，让你干出平时打死你也干不出来那种蠢事，那这就负面情绪可怕的地方了。
那同理，如果我们能够对理论有效地命名，唉，这就是我们能够学到东西的第一步，我们先起个名字。第一个，你比方说叫初创启动，那这一期如果说你能判断出，诶，我召唤我来这个地方，这个场景是什么，这个情景叫初创启动，那这一期间，我可能主要承担的就叫英雄的角色了，你要负责配备各种功能，什么人员、资金、技术，然后促使这个新的业务、产品或者项目能够顺利地起步。
其实这一点不用多说，大家可以看一下《速度与激情》的系列，大家可以看一下，要完成个大项目之前，大光头兄弟一定是在世界各地去找各种各样的人，这个人适合啥，那个人适合啥，把这些人都齐和到一起来，然后他去找钱、找车子，都配备这些东西齐了以后，哎，领着这活儿去干一个大买卖，一个道理。
那这就是英雄。如果说你去，你说不是，它不是初创启动型，它有了危机，它需要整顿转向，那就是我们说的接手有麻烦的单位或者团体，你需要把他们拉回正轨。那这个整顿转向的经典，其实就是收拾烂摊子嘛，要求就是迅速而果断的行动。那这个阶段要求就是你要先做管家，再做英雄，听清楚了啊，一定要按顺序来。
因为这个英雄啊，他是相对的，如果你不能让这个团队归心，跟着你来，那你想象的这种英雄，让大家王霸之气一震，大家马上纳头便拜，你很有可能变成笑话，这大家像看笑话一样看你。所以你先用什么，用管家去确定拉回正轨时团队应该具备哪些资源，再利用这些资源为团队去带来收益，你别管是物质还是精神的，带来收益，这样情况下你才可能成为这种英雄。我说白了就是说你先用管家思维捋顺他，把不合适的人干掉，把合适的人留下，然后你用统合完以后的这个团队，去为他们争取利益，精神的或者物质的，你争取回来了，这人是你收集的东西，你争取回来你就变成英雄了，先管家后英雄。
那如果说把大家请来的目的是希望能够加速增长，这种情况怎么办？就是组织已经开始稳步的增长了，他请你来的目的是希望能加速，再快一点，再快一点。那怎么办？那你就需要引入必需的结构、流程和制度，用来快速扩张业务。比如说这流程我要优化，我一下子能提高30%的效率，你比如说我这个公司的结构，我觉得过于复杂，哎，我就偏扁平一点，我让它流程更快一些，或者风巢式，对吧，小团队这种运营也没问题，总之你都是可以快速扩张业务的这种方法你都可以尝试。这就要求你要更多地扮演管家的角色了，你要盯住各个环节、各个岗位，先是教会他们方法，然后跟进看看他们做法有没有问题，然后你要保证结果，最后你要做到赏罚分明。
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那如果说这个组织是需要我们进行重新组合的话，怎么办？就比方说，因为组织内部的问题，这个原来成功的这种组织或者业务，他陷入到麻烦里边了，你需要让它重新焕发活力。那其中最大的挑战就是让组织看到实际存在的问题。这其中啊，英雄的角色会多一点儿，但是我给大家提个醒，作者没说这，我给大家提个醒，英雄其实不好当。因为你比如说这个公司或者说这个团队有问题，我相信大家都遇到过，你看我这企业怎么回事啊，我也不清楚，我现在业绩不好、下滑等等等，都出现这种问题。我其实给大家提个醒，发现问题的人绝对不可能只有你一个，在企业里的那些老人，不可能都是傻子，他们一定也发现了这个问题，但为什么不说呀？有个最关键的一点就是发现问题是发现了，但是他能不能合理地解决，这种人可很少。
所以说，当你发现问题的时候，你先不要忙着兴奋，你看就是因为你怎么怎么样，你会员卡有问题啊，所以你导致你怎么样，不存在这个企业不知道啊，你要相信我，你一定要想到，诶，那如果我去，我用什么方法能够有效地解决呢？如果你的想法是有效的，而且是能解决，这个时候你再去做，你才有可能做你的英雄。
那第五个呢，就是我们说的保持增长。在这种情境下，你承担着保持组织成功的活力，并让它能够平稳地提升到另一个高度的责任。那让组织持续的增长和繁荣，就是你要做的，管家的角色要多一点。
那实际上在现实的生活当中啊，我们一般不太可能遇到一个单纯的，就是或者说标准的上面的那个情境，他很有可能是S、T、AR、S多个情境的一个混合。那这就需要你在面对每一个决策的时候，都要使用这个模型，然后去诊断，你看你说它是S和A的结合，还是T和S的结合，你要弄清楚，然后你评估自己所处的这种组合以后，再去行动。
那在行动之前呢，还得要再确认两件事，呃，别嫌麻烦，这很重要啊。一个是正确的策略，第二个是调动好的情绪。你就像带兵打仗之前，大家应该很熟悉了，就是我要确定这场仗我要打谁、怎么打，我用什么计策、我先打哪儿等等等等。接下来干嘛，接下来祭天了对吧，行军之前，皇帝或者将军都把大伙聚一块儿，然后祭天干嘛，发表演讲去鼓舞士气，道理是一样子的。在员工没有方向的时候，你需要采取措施帮助员工认清现实，然后去改变，去找到方向。
最后一步啊，也是最重要的一步啊，就是和你的上司去建立一个良好的沟通反馈机制，让上司随时知道你在干什么。你相信我，这个是血泪的经验告诉大家，这非常非常重要啊。通过沟通去争取成功，这就意味着主动要和你的上司进行交流，你这样的话呢，你就可以拥有一个达成所需目标奋斗的机会，老板哪会给你这样的机会，你就有空间施展自己的手段了。
那我们的老话其实也讲过，干活不由东，累死也无功，说的就是这道理。你千万别想着说老板天天啥事都不干，他就盯着你，然后他就在猜你啊，你说哎呀，这他这付出了多少努力啊，他不为人知的付出了多少辛苦啊，他多伟大，你那老板要是都这么干的话，那谁爱当老板谁当吧，反正没有人愿意当老板了，你正好把这事情想反了。这种情况其实没有选择，只能是我们主动，你不能让老板主动。
举个小例子，有个人叫迈克，他被提拔成为一家公司的信息经理的时候，他的同事就跟他吐槽说，他这个新上司是一个非常苛刻的、专横的、不讲理的这样一个人，之前哪个单位好几个人都因为他离职了。迈克呢，接到了这个朋友们和同事们这种预先的警告呢，唉，他就想了一招，他事先和这个上司交了个底儿，怎么交的呢？他做了一份详细的报告和规划，明确了一下自己在这90天时间里，具体运作的事情和目标，然后呢，也在那里边写到了，他定期会向自己的新上司进行报告。结果呢，最后迈克在规定的时间里，交上了这份满意的答卷，并且和他的上司建立了一种稳定的、牢固的、有规律的、具有建设性的工作关系，反而他很顺利，老板对别人那样，反而到他这儿没有。
这第一个大点我们就基本上讲完了，我们再来聊一下第二个大点，就是如何快速地建立新的团队。
那当我们度过了这种新人期和学习期以后，适应期过去，作为一个领导者，你应该怎么去建立一个新的团队呢？这里边还是说一个书中的小例子。
有个人叫小B，小B被任命来领导这个陷入困境的业务部门，哎，大家可以考虑一下啊，是STRS的哪一个环节啊。虽然这种情况来，你判定小B应该是当管家呢，还是当英雄啊，可以用一下。
经过调查，他发现这个团队中原来的这个下属有两个人，一个叫销售主管，一个叫营销主管，就这两个人呢，剑拔弩张，关系太紧张了。实际上这个销售和营销主管那个关系不好，这哪个公司都这样。这小B就意识到说，这个两个人要么走一个，要么这俩人就必须都走。那怎么办呢？小B就为他们制定了详细的评估计划，然后去要求人事去寻找人员，评估人才的深度以及高层职位的候选人。他经过了这种评估，发现营销主管不行，然后他很快就把营销主管给解约了，而他的营销主管的一位直接下属呢，唉，提上来接替了这个职位，那营销主管经受住了小B的考验，这样呢，两个关键岗位上都有了强力的执行者，那良好的业绩基本就指日可待了。
那这种实际上给到大家也是一种方法，就是说你要开掉谁，或者你要让谁离职的话，可不是拍脑门，那是没有意义的，你要有一套非常严整的考核方法，在这里才能考核。而且在两方有矛盾的时候，千万不要你作为领导者千万别进入道中去，你说我一定要评判谁是谁非，清官都难断家务事呢，你千万别干这种事儿。
从你的角度来看，第一件，如果这两个人有问题，从影响团队和影响整个这个团队的凝聚力来看，那这两个人都要干掉，这是你的一个心理底线，就目标我就把他俩都干掉。这怎么干掉啊？那我需要有个非常严整的考核机制，这俩人到底是行不行，工作能力怎么样，心胸、人品等等这些东西，考核以及大家对他们的反馈，综合来看，综合来看他们走掉以后能不能有人来接手，哎，这些东西都给他考虑明白，然后对他俩进行同样的考核，考核出来以后，他一定会有高有低嘛，因为最坏的结果是两个人都走，但实际上经过你的考核，哎，只走一个就够了，那完美你就等于赚着了嘛。
所以说，如果我们成功地建立了一个高业绩的团队，那我们就可以在价值创造的方面发挥巨大的作用。那如果我们失败了，那我们就要面对非常严峻的挑战了，因为没有一个领导者能够独自一个人就把这事干成了，好汉还得三个帮啊，你不可能说把所有人都干掉，所以说这一点是告诉我们什么啊，就是早期糟糕的人事选择，会在之后非常非常困扰你，如果有的小伙伴们现在需要在创业，你们一定要注意，宁缺勿滥。你说我现在特别着急，我现在干不过来了，我随随便便招个人进来吧，那再后来以后对你造成这种灾难，实际上是让非常痛苦的。
你说那我怎么办？我有活我又干不了，你又不让我招人，作者给了三步成功的方法，能够帮助我们避开这种管理的灾难。
第一个就是要评估我们的团队，就跟那个比武打擂的时候啊，你上手其实需要有个趁手的兵器才好。那要打造自己的团队呢，就需要有个严格的标准，来确定哪些员工能跟你走到最后，这样的人你才有可能把他招进来嘛。作者因为这个给出了六个标准来判定。
第一个，能力。这个人是不是拥有完成这份工作的能力和经验，这是非常基础的。
第二个，判断力。这个人是不是拥有良好的判断力呢，特别是在危急的情况下呢。我说句俗点的话，这判断力很正常，有的人我们会觉得说这人养不熟啊，就是白眼狼养不熟，还有的人是对错他不理解也就算了，他连好坏都分不清，就你对他好啊，对他坏他他都分不清楚啊，有个谁三分阴风点火点鬼火，他马上就跟人走了啊，这他说你说的对，你这种人就缺判断力缺失啊，你就不要糟了。
第三种就是能量，就这个员工啊，他能为这项工作或者公司注入的是正能量还是负能量。
第四个就是专注度，这个人能否做到优先完成并且忠于工作呢，是不是够专注、抗干扰。
第五个是关系，就这个人是不是能跟同事相处得非常融洽。但我原来在公司当高管的时候，就是当我的下属在这个部门里边，有的部门需要进新人的时候，我面试的时候，一般我都会带着这个部门的主管，以及这个部门的一到两个核心的员工。那两个用，当然他不用提问了，他就旁听就可以，可能坐在应聘者的后面呢，或者是怎么样的，他可以装成是其他的应聘者。然后我就来跟他面试来讲，在面试的过程多让这个应聘者来发言，回去。他出去以后呢，我们会马上开个小会儿，我说专业能力由你们部门经理来协调，人品道德这块我来掌控，那至于他能不能融入这个团队，跟大家工作的很愉快，你们来评定，让这些核心员工来评评，我说这个人能力再强，对吧，这个品德再好，如果说你们跟他们没有办法相处的话，那这人来了，对我来说后来都是很危险的，很麻烦的。为什么，因为你们已经是我确定的核心员工了，你们的标准就是我的标准啊，因为他又不跟我共事，对吧，这种方法大家可以借鉴一下。
第六个呢，就是信任，你是不是相信这个人一定会遵守承诺，并且履行承诺，就是他是不是具备这种契约精神啊，就我说了，我答应了，那我就我一定会做到。
根据你的实际情况，按照权重把100分分到这六个标准之间，然后你找出一个标准作为你的这个及格线，你就对你的下属进行评分了。如果有人没有达到这个及格线，你不用想，直接淘汰就可以了。
那确定了团队，第二个我们就说到发展团队，就根据我们刚才对员工的这种评估，我们就可以把员工分成以下几类了。
第一个叫保持位置的，就是这个人在当前的岗位上表现良好，所以他呀，保持位置吧，在这待着，别动。
第二个，保持并发展，说这个人需要发展，他不仅做得好，但是他有他需求，他需要再前进啊，职业生涯是有规划的，而且你呢，是有时间和精力来做这件事的，那你就把它放到保持并发展的这个框框里去。
第三类叫调岗，什么叫调岗呢，说，哎，这个人其实挺有能力的，但是好像他现在干的岗位并不适合他，哎，我需要把它调整一下，调岗。
第四个呢，叫替换，替换的第一个级别叫低优先级，替换的低优先级就是这个员工应该被替换，因为他好像不是很合适，但是因为岗位的原因，这个好像我不太着急啊，就是不着急，先让他待着啊；第二种替换呢，叫高优先级，就这个员工必须马上立刻被替换，不一分钟也不能留。
那最后一种呢，叫留待观察，说这类员工暂时吧，你还没整明白他到底是哪一类的啊，藏的挺深啊，或者说你没有时间去考虑，那呢，就把它留在观察这里边，需要进一步的去了解。
当我们把员工进行分类以后，下一步我们就可以利用变革的力量，去推动这种人员的转化了。
第三个，我们说团队保持一致。我们啊，确定了这个团队的人员，然后再搭建它怎么筛选评级，那接下来我们要给他保持一致，保持一致有两个工具要用，一个是推，一个是拉，还是两个工具。
什么是推啊？推的力量一般就包括了激励、目标，通过这种权威、忠诚、恐惧以及对奖励的期待，去推动员工追求工作的生产力。那这种工具一般是强制性的，就是公司做的这种，我不管你喜不喜欢，我就要这么做，哎，就这么推，你也许员工不喜欢，但没办法，你在这上班，老板就这么要求。
那什么是拉呢？拉就相对柔化的多了，拉是用愿景文化去激发人们去想象一个积极且令人兴奋的未来啊，就是花大饼，哈哈，拉是自愿的，是员工自己心甘情愿的，是由于领导者强大的人格魅力，促使员工能够自愿跟来达到组织的目标。
所以说，打造团队是将好的员工留下，不好的员工剔除，就像《联盟》里边讲到的哈，好的团队是一个球队，而不是一个家，那这是一个很重要的观点哈，就好像就好多我们这身边的朋友，开始做创业的时候人也不多，七八个人对吧，啊，我们是一家人，你要大家要以公司为家等等，总提这种想法其实不对，你更像是一个球队，为什么所有人奋斗的目标是帮助球队赢球，那不能达到目标的队员，你可能就要被交易掉啊，要不是坐板凳，要不就把你交易掉，反正你没有意义了嘛，但是你要如果是家这种文化的话，实际上你就不现实了，你这种家的文化，你可能更偏向于这种生活，那生活跟工作实际上是有冲突的。
接下来呢，大家还要注意一点哈，如果说大家是一个部门的管理者哈，隶属于公司内部的组织的，那么过度的关注纵向的关系，上下级这种关系啊，你忽视了和同级或者其他部门的横向关系，也是不利于未来的进行的。你比方说公司策划了一个活动方案，需要你出想法去指导其他的部门同事执行，如果你平时只专注于自己部门内部的这种沟通，和他们都没有联系，那你工作基本上很难就开展下去了。
所以说，建立外部的这种同盟关系，是再重要也不过的了。但是你不能因为是想要和其他人搞好关系，然后才去建立的这种同盟，唉，不光是部门的管理者，如果说你作为一个创业者的话，实际上你也面临这个问题，对吧，你，你跟你平级的这种公司，有这种互补的、上下游的这种公司，你的供应商啊，你的渠道啊、你的分销商、你等等这些，哎，你说我去管理公司就得了，我跟他们关系很弱，这不行，一定是上下游跟你都能保持在一个状态、一个频率下，你这样你的成本呢，你成功的可能性啊，才有可能提高。
所以我们说，首先要明确我为什么需要他人的支持，谁的支持至关重要，以及我怎么能够保障这样的支持呢？那在我们确定了目标以后，我们就需要进一步的建立和目标之间的联系，这里面给了两个方法，一个呢，是通过和同事一起工作，这样的方式呢，来去了解我们的团队，确定我的团队和其他人之间的关键联系点；第二个，请我的上司、请我的老板去帮助我建立与部门联系紧密的关键人的联系，你比如说他跟我评级是吧，我是新来的人，是一老员工，你说我就慢慢的上去，这很麻烦，对吧，那可能在我来之前，我就跟老板提到这种要求，那老板安排一个聚会啊、吃饭呀，或者办公室喝茶呀，这样一个机会把大家叫到一起来，借这个机会我就认识了他，就利用了他这种关系啊，所以建立同盟啊，必须弄清楚你需要谁的支持，并且明确可能支持者和反对者一定要分好啊，一定要分好。
那进入一个新环境以后，就需要我们分析周边的人会不会支持我，当我们进行分类以后，就可以了解到他们的这个影响力网络，并在这个网络里边找到关键的人物，就是我们常说的意见领袖。一旦我们能说服这些关键人物支持我，哎，那产生的影响力就是连锁反应，瞬间我就能形成一个强大的同盟了，那获得成功的几率就会大大提高，这也就是我们先别着急行动，你就是哪怕送礼，你也先把人弄清楚了，谁更重要啊，二八法则，你也要把百分之二十的精力放到哪20%的人身上，要把这个弄清楚啊。
那么整本书读下来，实际上就对我们创业者，或者说公司集团的那种管理者来说，新的岗位和新的角色，其实为我们提供的是一个全新的施展抱负的这种空间和平台，但是实际上它也意味着危机，因为管理者缺乏你已经建立的工作联系了，就是你从原来的舒适圈走掉了，对于工作的情景了解程度也非常的差。
那这种事在竞技体育的领域有一种说法叫做换手如换刀，意思是什么呢？说如果说这个球队换了新的教练，就很可能有了更好的运气，从而能够取得更好的成就，大家经常能看到，那到哪就把教练给换掉了哈，成绩不好就换掉了，就是这个意思。
反过来看啊，这意味着新的管理者往往会承载过高的期待，你的一切行为都会被放到显微镜下，大家都所有人都了解你啊，都看你怎么回事，都给你放到这个显微镜下，所以你要把自己的内功做好。
所以这样看呢，《创始人》这本书啊，是新角色入职的圣经，能够帮助我们诊断所处情景中的问题，确定核心挑战，然后通过构建个人的这种信誉，来赢得更多的时间，指导和帮助我们在过渡期能够稳扎稳打、循序渐进，并在最后赢得自己的职业生涯的一个巅峰。今天要给大家分享的这本书啊，叫做《创始人》，作者是美国的迈克尔·沃特金斯。
看到这个书名啊，最开始我以为这是一本讲公司如何创立、成长等事情的书。但其实不然呐，这是一本教我们如何快速适应新工作角色的指导类书籍。
像我们创意读书会，讲的更多的都是方法论的书，都是希望能够给大家提供一些切实可行的方法的书。那这本书其实也是这样一本书。
那什么叫做快速适应新工作角色呢？它很重要吗？我们中国有句老话，叫做“新官上任三把火”，大家应该都知道。这个最早是根据古代的县令上任常做的事编出的俗语。县官们上任接班儿啊，必须要做的事很多，比如说拜庙、上香、清仓樊酷、巡查监狱、视察城防、对簿点卯，就是对照这个登记册，看看官员都叫什么名，查对花名册，然后传考童声，给他们出题，重视教育，显得自己有文化，然后拜访当地的知名乡绅等等等等。最后呢，还要贴出自己的告示，说我从几月几号开始，正式接受诉讼，你们可以找我了。
那做上面这一大堆事情的时候啊，新的官员、新的县令，必然会从这里边选出两三件事，然后别出心裁地指手画脚一番，这就是所谓的“三把火”。比如说，庙宇破了，我打算拨款修缮；城防不够坚固，防盗不行，还得修；学生的质量不高，我要从外地请一些名师过来，等等等等。
在古代当官，如果你不想出问题，实际上按照惯例，前任怎么办，你就怎么办就可以了，没有人会在这方面挑毛病。可是在现在的企业经营当中，如果你是新出任一个职位的话，那几乎就不会有所谓的惯例让你执行了。那这三把火要烧哪儿啊？什么时候烧？烧成什么样啊？就显得尤为关键了。
职业过渡，对创业者、企业家、管理者和一线的员工来说，都是非常非常关键的。那进入一个新的岗位，对一个人来说既是宝贵的机会，但同时也意味着巨大的挑战。对新岗位的需求的错误理解，或者说缺乏适应新岗位的技能或者灵活性，都有可能造成非常严重的纰漏。那这种纰漏可能就让自己陷入一个非常不利的局面。
所以我们说，角色的转变是机遇和风险共存的挑战，而你在这期间表现出来的情况，很大程度上决定了你最终的成败。那大部分新人都期望在这90天，就是这三个月的试用期里面，能够取得骄人的成绩。但根据作者的观察，大部分人都是在这90天里边，不知不觉就掉入了角色转变期的陷阱，然后遭遇了事业的滑铁卢。
这本书一共分成了九个大的章节。在这里呢，老郑给大家提炼了两个层面的要点，分别是如何度过学习和适应期，如何快速建立新的团队以及打造新的角色。通过这两个大点，大家就能对这本书有一个整体的认知了。
那好，接下来我们就开始今天的分享吧。
那第一个大点就是如何度过学习和适应期。在职场当中啊，一般面临新的角色转变，无外乎就是两种情况。要么就是你跳槽到一家新的公司了，陌生的环境、陌生的同事，一切都需要从零开始适应；要不然呢，就是你在原公司的职位提升了，从一线的员工可能一跃成为部门的主管或者说总经理了。那这个时候脱离了原有的组织结构，谁的心里多少都会晃那么一下，你说我该怎么办呀？这新同事好不好相处啊？我当了领导，他们会不会中午就不陪我吃饭了呢？等等等等。
那如何做到尽早地适应新的组织结构呢？作者在这里提到了几点建议。
第一个，要建立一个明确的分界点，在心理上做好转变的准备，想尽一切的办法，让自己尽快融入到新的角色中去。大家可以去试想一下，比如说找一个特定的时间，你有意识地去思考，说放下旧的工作，唉，我准备迎接新的工作了。实在不行啊，你可以找家人、朋友一起举办个仪式，来庆祝自己进入一个新的环境，有意识地提醒自己，我要去改变了。这就是人都需要一种仪式感，才能显得这事很重要。你要明显地给自己创造这么一个仪式感的情况出现，让自己跟以前有一个明显的不同。想到这之前你能想起，这可能是个里程碑，唉，这是我的一个大的变化，而不能说，唉，就跟往常一样，吃个饭睡个觉，第二天早上就任了，这个实际上等于你在做无准备之仗。
第二个呢，要评估自己的弱点。因为不管是新的职位，比如说你升职，还是说新的岗位，比如说你跳槽，对你来说那些都是未知的，至少你没有那么熟悉。但反过来讲，你自己是很熟悉的，两头一边不熟悉一边熟悉，你肯定先和自己熟悉的来进行梳理。那评估弱点是最好的一个做法。比如说第一个，我们先找到自己的弱点，这事可能觉得挺难的啊，或者说下不去手，那我们可以从偏好开始，这通常就是寻找到弱点一个非常有效的途径。因为你的偏好，非常有可能去影响你的工作选择，造成擅长的工作越做越好，你不擅长的就越来越差。
那我怎么做呢？具体来说，我们可以从三个方向来入手。第一个，技术；第二个，政治；第三个，文化。
我们先聊聊技术。技术方向指的是什么呢？就是对公司的产品、财务、风险等等，这些需要专业技能才能够完成的事务有所了解。
第二个政治，就是指对员工的士气、员工与客户的关系等等，有一定程度的掌握。
文化呢，就是要尽快熟悉公司的文化，你要具备成本意识，你要具备跨部门合作需要注意的这些点等等等等。
然后你根据自己在这三个方向上的评估，找到哪方面你弱，哪方面你差，然后通过这种自我的约束和学习，再加上比如说，举个例子，比如说你觉得你在技术层面上比较差，那我就需要我的团队里边应该具备这样的人，那你在组建自己团队的时候，你就必然会有所倾向，这是一种很有效的规划。
第三个呢，就是要当心自己的优势。你说这找弱点我多少还能理解，这怎么优势还不行了呢？最近有句话特别流行，我好像在什么书里边好像都能看到这句话，就是说对于一个手里拿着锤子的人，他看见什么都想去锤一下。这什么意思呢？就是说如果这人手里有个锤子，他的习惯的解决方法就是先不考虑别的，先当当锤两下子。这就是要警惕帮助你取得目前成功的那些因素，就是我们说的“成也萧何，败也萧何”，这个就有可能是你新岗位的阻碍，非常大的因素。
当你习惯于在一个陌生的环境里边，不断去展示自己的优势的时候，很可能在团队的其他人眼里边，就变成一种炫耀的资本了。自我准备实际上是一个旅程，而不是目的地，你需要的是持续的工作，以保证自己在应对新岗位的挑战的时候，知道自己在这个岗位上应该做出哪些的改变。
度过了新入职的适应期，你就要加快的成长和学习了。我们之前总说想要获得更多，那就要付出双倍的努力，用来在竞争环境中脱颖而出。大家都在奔跑，你按照平时的速度奔跑，你最多是相对静止的状态，并没有往前前进。因此你需要对自己更狠一点。
那这里需要注意一点，就是心急吃不了热豆腐，你保持匀速就可以了，这样即使有所挫败，你再爬起来也就得了。作者在这里边其实举了一个例子，帮助大家更好地理解。
就有个人叫克里斯，他到一家新公司应聘，主要负责这家公司的产品质量和测试。在入职之前啊，他做了一下调查，就发现他要去的这家公司的产品情况远远达不到合格的标准。于是他就决定在自己入职以前，以自己原有公司的工作模式、工作经验，来快速改变这种状况。所以他天天就对那些研发人员说：“哎，你这个做的不合格啊，你那个不行啊，这这这不行啊。啊，在我们原来的公司，你应该这样说话，你应该那样说，你应该怎么怎么怎么地，哪有像你这么做的。”
结果没多久，他底下的员工就都离职了，没有人干活了。那怎么办？他只好自己上手去做了，结果是越干越累。有一天，老板就找着克里斯谈话，就问他：“你看你有没有了解过，在你来之前，原来的那些人是花了多长时间，用多少的那么一点点预算，来达到今天的成就的呢？我们的产品在市场上的优势到底是什么呢？你有了解过吗？你在原来公司那些经验，你的研发费用、团队，以及你这种渠道资源，跟我们能一样吗？”
老板把这些问题给到克里斯以后，克里斯进行了反思和调查，然后他就惊呆了。他发现自己之前做的事，就是在拿自己的优势，不断去和团队的劣势比，然后通过这个去挑刺儿。他根本就没有问过原来那个团队是如何走到今天这个地步。
这里边就给大家提个醒，我们所说的存在即是合理，尽管你看到产品质量不合格，或者说有欠缺，但它依然没有被市场淘汰掉，那它一定有它存在的原因。而你来的目的无非就是要优化它，或者把它拉回到正轨上，那你就一定要先了解之前的这种事情，对吧？这也是我们到一个新环境，不得不去问自己的问题，去找到事情存在的本源，就是找到本质，不断问自己，他为什么现在这状况还能造就今天这局面，这是一个不断思考的过程，就是一个人不断成长和学习的过程。
本期创意读书会为您带来《创始人》，欢迎您的收听。
那么，如何进入学习呢？从哪里找到切入点，才是快速学习的最佳手段？作者给出了几个建议。
第一个，要克服我们的学习障碍。在角色转变的早期呀，很多人其实不知道应该怎么去学习，就好像一个人尝试从这个消防水管里边去喝水，那你瞬间需要吸收的内容实在是太多了，你根本不知道重点应该关注哪里。你要知道啊，学习并不是做给某个人看，不要因为老板给你开了工资，那你就觉得：“哎呦，我要不学习，我可就对不起他了，我要不学习，会不会过段时间就给我开除了。”面对这种情况，我们必须把学习看作一种投资，花一些时间来学习，而不是盲目陷入必须行动的陷阱。
这理由也是跟大家分享一下，以前我好多同事，有从基层提上来的，他就很急切地想表现自己，以这种执行力，本来部门可能没有那么疯狂的工作，他就带着大家天天在那加班、熬夜，去做那些事情，然后给所有人都制造一种很紧张、很向上的氛围。时间久了就是怨声载道嘛，最后自己干得也不开心，跟团队人员的关系也是越来越紧张，到最后也是产生了非常不好的影响。
第二个呢，我们要确定一下我们的学习目标。就是面对汹涌而来的信息洪流，我们必须要抓住重要的信号，从而确定我们学习的目标。一般而言，学习目标是学习重点的凝练，就是，哎，你最需要学习的是什么。那最初可以分为三类的代表性问题。
第一个，关于过去的问题。那刚才克里斯那个例子，他就是犯了这个问题，就是过去的问题，包括说业绩怎么样啊，目标都是怎么设定的，那组织里的人对这个目标有什么看法呀，以前采取过哪些措施，效果怎么样啊，那造成现状的根本原因到底是什么呀，这些是你一定要了解的，一定要了解，它是你下一步开展工作的基础，你就是需要改变它，你也知道至少要改什么吧，对吧？所以这些一定要调查清楚。
第二个就是关于现在的问题。这公司的现状，包括了这个公司的愿景是什么，战略是什么，它的工作流程有哪些，这团队里有哪些人在干活，哪些人能力特别强，哪些人能力都比较低，每个人的工作态度都是怎么样的，哪些领域是我们有可能改变的，你把这些了解下来，你下一步的工作实际上就有的放矢了。
那关于第三个就是关于未来的问题，就是昨天、今天和明天的问题，要明确未来发展的机遇和挑战、障碍以及资源。还有一个更关键的问题就是文化，那这些东西想了解，是一定要把你过去的问题、现在的问题了解清楚，然后带着这样的问题和想法，去跟你的领导和老板去沟通，沟通以后再去明确未来的发展、机遇、挑战，然后你有可能碰到的障碍，以及解决这些障碍需要用到的资源等等这些东西，最后再跟老板去深聊一下企业的文化，然后尽快地融入到当中去。
所以呢，这三类问题，能够让你更清晰对公司的状况有个了解。你可以从两个角度来获取问题的答案，一个是内部的信息来源，就比如说这个一线的研发、运营人员、销售、采购人员等等，这些人可以给你提供信息，就是内部调研嘛；第二个就是外部信息，包括了这家公司的客户、供应商、分销商、代理商，以及一些所谓的外部分析师等等这些。
第三个，我们来说一说建立学习的计划。那一旦你看我们前面聊到了，说要有个学习的目标，那么我们的计划就是要将这个目标转化成能加速学习的具体行动，所以这就是计划的意义嘛。那学习计划的核心，它一定是一个周期性的学习流程，通过这个流程，你去收集、分析、提炼信息，然后发展并检验假设，以此渐进地深化对组织的理解。说白了，收集和提炼信息的过程非常非常重要。
咱们就拿上面的例子来说，你想要了解组织的情况，哎，你需要去问下属，问隔壁部门的领导，问供应商、问客户等等，但这些问题不是简单地说，你列个表就挨个去问去了，你有空没有，你给我答个问卷啊，那不是这样的。你必须要找到一种方式，去针对你要问的每个人不同的习惯，然后用不同的方式去提问，你这样才能问到真东西，要不然万一你被谁坑一把，你说你这不是惨了嘛，对吧？所以说问题一定要有一定的对比性，这样才方便你去分析事物的本质，找到问题的根源。
第四个就是要根据实际的情境，去调整自己的策略。要成功地接管工作，你必须对于你所面临的状况，有一个清晰的理解，认识你需要做些什么以及怎样去做。
再举个例子，书里面举的有个人叫卡尔，这个人特别擅长危机的管理，而且他最近刚刚负责了自己公司在欧洲的生产运营项目，并且把它快速和成功地整顿转向，从危机里边解救出来。卡尔的成功，就促使公司觉得这人行，可堪大用，然后就打算给他升职，让他去负责北美的业务。那和他刚负责完的欧洲业务相比，这个北美业务要大得太多了，特别特别大。唯一的问题呢，就是业绩，北美的业绩略有下滑，但这并未处于危机之中，虽然说下滑，但还没到危机那种严苛的程度。所以说卡尔就不确定了，他说我用之前整理欧洲业务这种整顿转向，能不能在北美起到这种作用呢？
我相信这种情况不光是卡尔能遇到，大家可能在新接手一个角色的时候，可能都会面临这种情况。那怎么办呢？一般情况下，在这种状况下问自己两个问题。第一个就是我被召唤来主导的是一个什么样的改变呢？第二个，我是什么样的变革领导者呢，是英雄还是管家呢？这一点非常重要，就是我们说的定位。
那怎么来判断大家期望我是英雄还是管家呢？作者给了一个方法，就是叫STARS模型，其实就是五步，就是在任何一次的调整变化里边，都有五种情境，简单来说就是STARS。
第一个就是初创启动；第二个是整顿转向；第三个叫加速增长；第四个叫重新组合；第五个是保持增长。
大家千万别以为，哎，我又听了一大堆这种怪怪的名字，这有啥用啊，其实非常重要。为什么啊？我给大家举个例子，心理学上有一种方法，可以让人快速地减少负面情绪的影响，那就是当负面情绪产生的时候，第一件事，你干嘛，你去给这个情绪起个名字，你比如说，哎，我现在这种感觉，这种情绪叫愤怒；我我现在这种感觉叫自卑；我现在就是这种感觉，叫嫉妒。不管怎么样，你给自己起个名字，实际上就能把你的负面情绪瞬间降低一半，干掉50%。那负面情绪其实最可怕的地方是什么？它是让你不冷静，让你干出平时打死你也干不出来那种蠢事，那这就负面情绪可怕的地方了。
那同理，如果我们能够对理论有效地命名，唉，这就是我们能够学到东西的第一步，我们先起个名字。第一个，你比方说叫初创启动，那这一期如果说你能判断出，诶，我召唤我来这个地方，这个场景是什么，这个情景叫初创启动，那这一期间，我可能主要承担的就叫英雄的角色了，你要负责配备各种功能，什么人员、资金、技术，然后促使这个新的业务、产品或者项目能够顺利地起步。
其实这一点不用多说，大家可以看一下《速度与激情》的系列，大家可以看一下，要完成个大项目之前，大光头兄弟一定是在世界各地去找各种各样的人，这个人适合啥，那个人适合啥，把这些人都齐和到一起来，然后他去找钱、找车子，都配备这些东西齐了以后，哎，领着这活儿去干一个大买卖，一个道理。
那这就是英雄。如果说你去，你说不是，它不是初创启动型，它有了危机，它需要整顿转向，那就是我们说的接手有麻烦的单位或者团体，你需要把他们拉回正轨。那这个整顿转向的经典，其实就是收拾烂摊子嘛，要求就是迅速而果断的行动。那这个阶段要求就是你要先做管家，再做英雄，听清楚了啊，一定要按顺序来。
因为这个英雄啊，他是相对的，如果你不能让这个团队归心，跟着你来，那你想象的这种英雄，让大家王霸之气一震，大家马上纳头便拜，你很有可能变成笑话，这大家像看笑话一样看你。所以你先用什么，用管家去确定拉回正轨时团队应该具备哪些资源，再利用这些资源为团队去带来收益，你别管是物质还是精神的，带来收益，这样情况下你才可能成为这种英雄。我说白了就是说你先用管家思维捋顺他，把不合适的人干掉，把合适的人留下，然后你用统合完以后的这个团队，去为他们争取利益，精神的或者物质的，你争取回来了，这人是你收集的东西，你争取回来你就变成英雄了，先管家后英雄。
那如果说把大家请来的目的是希望能够加速增长，这种情况怎么办？就是组织已经开始稳步的增长了，他请你来的目的是希望能加速，再快一点，再快一点。那怎么办？那你就需要引入必需的结构、流程和制度，用来快速扩张业务。比如说这流程我要优化，我一下子能提高30%的效率，你比如说我这个公司的结构，我觉得过于复杂，哎，我就偏扁平一点，我让它流程更快一些，或者风巢式，对吧，小团队这种运营也没问题，总之你都是可以快速扩张业务的这种方法你都可以尝试。这就要求你要更多地扮演管家的角色了，你要盯住各个环节、各个岗位，先是教会他们方法，然后跟进看看他们做法有没有问题，然后你要保证结果，最后你要做到赏罚分明。
本期创意读书会为您带来《创始人》，欢迎您的收听。
那如果说这个组织是需要我们进行重新组合的话，怎么办？就比方说，因为组织内部的问题，这个原来成功的这种组织或者业务，他陷入到麻烦里边了，你需要让它重新焕发活力。那其中最大的挑战就是让组织看到实际存在的问题。这其中啊，英雄的角色会多一点儿，但是我给大家提个醒，作者没说这，我给大家提个醒，英雄其实不好当。因为你比如说这个公司或者说这个团队有问题，我相信大家都遇到过，你看我这企业怎么回事啊，我也不清楚，我现在业绩不好、下滑等等等，都出现这种问题。我其实给大家提个醒，发现问题的人绝对不可能只有你一个，在企业里的那些老人，不可能都是傻子，他们一定也发现了这个问题，但为什么不说呀？有个最关键的一点就是发现问题是发现了，但是他能不能合理地解决，这种人可很少。
所以说，当你发现问题的时候，你先不要忙着兴奋，你看就是因为你怎么怎么样，你会员卡有问题啊，所以你导致你怎么样，不存在这个企业不知道啊，你要相信我，你一定要想到，诶，那如果我去，我用什么方法能够有效地解决呢？如果你的想法是有效的，而且是能解决，这个时候你再去做，你才有可能做你的英雄。
那第五个呢，就是我们说的保持增长。在这种情境下，你承担着保持组织成功的活力，并让它能够平稳地提升到另一个高度的责任。那让组织持续的增长和繁荣，就是你要做的，管家的角色要多一点。
那实际上在现实的生活当中啊，我们一般不太可能遇到一个单纯的，就是或者说标准的上面的那个情境，他很有可能是S、T、AR、S多个情境的一个混合。那这就需要你在面对每一个决策的时候，都要使用这个模型，然后去诊断，你看你说它是S和A的结合，还是T和S的结合，你要弄清楚，然后你评估自己所处的这种组合以后，再去行动。
那在行动之前呢，还得要再确认两件事，呃，别嫌麻烦，这很重要啊。一个是正确的策略，第二个是调动好的情绪。你就像带兵打仗之前，大家应该很熟悉了，就是我要确定这场仗我要打谁、怎么打，我用什么计策、我先打哪儿等等等等。接下来干嘛，接下来祭天了对吧，行军之前，皇帝或者将军都把大伙聚一块儿，然后祭天干嘛，发表演讲去鼓舞士气，道理是一样子的。在员工没有方向的时候，你需要采取措施帮助员工认清现实，然后去改变，去找到方向。
最后一步啊，也是最重要的一步啊，就是和你的上司去建立一个良好的沟通反馈机制，让上司随时知道你在干什么。你相信我，这个是血泪的经验告诉大家，这非常非常重要啊。通过沟通去争取成功，这就意味着主动要和你的上司进行交流，你这样的话呢，你就可以拥有一个达成所需目标奋斗的机会，老板哪会给你这样的机会，你就有空间施展自己的手段了。
那我们的老话其实也讲过，干活不由东，累死也无功，说的就是这道理。你千万别想着说老板天天啥事都不干，他就盯着你，然后他就在猜你啊，你说哎呀，这他这付出了多少努力啊，他不为人知的付出了多少辛苦啊，他多伟大，你那老板要是都这么干的话，那谁爱当老板谁当吧，反正没有人愿意当老板了，你正好把这事情想反了。这种情况其实没有选择，只能是我们主动，你不能让老板主动。
举个小例子，有个人叫迈克，他被提拔成为一家公司的信息经理的时候，他的同事就跟他吐槽说，他这个新上司是一个非常苛刻的、专横的、不讲理的这样一个人，之前哪个单位好几个人都因为他离职了。迈克呢，接到了这个朋友们和同事们这种预先的警告呢，唉，他就想了一招，他事先和这个上司交了个底儿，怎么交的呢？他做了一份详细的报告和规划，明确了一下自己在这90天时间里，具体运作的事情和目标，然后呢，也在那里边写到了，他定期会向自己的新上司进行报告。结果呢，最后迈克在规定的时间里，交上了这份满意的答卷，并且和他的上司建立了一种稳定的、牢固的、有规律的、具有建设性的工作关系，反而他很顺利，老板对别人那样，反而到他这儿没有。
这第一个大点我们就基本上讲完了，我们再来聊一下第二个大点，就是如何快速地建立新的团队。
那当我们度过了这种新人期和学习期以后，适应期过去，作为一个领导者，你应该怎么去建立一个新的团队呢？这里边还是说一个书中的小例子。
有个人叫小B，小B被任命来领导这个陷入困境的业务部门，哎，大家可以考虑一下啊，是STRS的哪一个环节啊。虽然这种情况来，你判定小B应该是当管家呢，还是当英雄啊，可以用一下。
经过调查，他发现这个团队中原来的这个下属有两个人，一个叫销售主管，一个叫营销主管，就这两个人呢，剑拔弩张，关系太紧张了。实际上这个销售和营销主管那个关系不好，这哪个公司都这样。这小B就意识到说，这个两个人要么走一个，要么这俩人就必须都走。那怎么办呢？小B就为他们制定了详细的评估计划，然后去要求人事去寻找人员，评估人才的深度以及高层职位的候选人。他经过了这种评估，发现营销主管不行，然后他很快就把营销主管给解约了，而他的营销主管的一位直接下属呢，唉，提上来接替了这个职位，那营销主管经受住了小B的考验，这样呢，两个关键岗位上都有了强力的执行者，那良好的业绩基本就指日可待了。
那这种实际上给到大家也是一种方法，就是说你要开掉谁，或者你要让谁离职的话，可不是拍脑门，那是没有意义的，你要有一套非常严整的考核方法，在这里才能考核。而且在两方有矛盾的时候，千万不要你作为领导者千万别进入道中去，你说我一定要评判谁是谁非，清官都难断家务事呢，你千万别干这种事儿。
从你的角度来看，第一件，如果这两个人有问题，从影响团队和影响整个这个团队的凝聚力来看，那这两个人都要干掉，这是你的一个心理底线，就目标我就把他俩都干掉。这怎么干掉啊？那我需要有个非常严整的考核机制，这俩人到底是行不行，工作能力怎么样，心胸、人品等等这些东西，考核以及大家对他们的反馈，综合来看，综合来看他们走掉以后能不能有人来接手，哎，这些东西都给他考虑明白，然后对他俩进行同样的考核，考核出来以后，他一定会有高有低嘛，因为最坏的结果是两个人都走，但实际上经过你的考核，哎，只走一个就够了，那完美你就等于赚着了嘛。
所以说，如果我们成功地建立了一个高业绩的团队，那我们就可以在价值创造的方面发挥巨大的作用。那如果我们失败了，那我们就要面对非常严峻的挑战了，因为没有一个领导者能够独自一个人就把这事干成了，好汉还得三个帮啊，你不可能说把所有人都干掉，所以说这一点是告诉我们什么啊，就是早期糟糕的人事选择，会在之后非常非常困扰你，如果有的小伙伴们现在需要在创业，你们一定要注意，宁缺勿滥。你说我现在特别着急，我现在干不过来了，我随随便便招个人进来吧，那再后来以后对你造成这种灾难，实际上是让非常痛苦的。
你说那我怎么办？我有活我又干不了，你又不让我招人，作者给了三步成功的方法，能够帮助我们避开这种管理的灾难。
第一个就是要评估我们的团队，就跟那个比武打擂的时候啊，你上手其实需要有个趁手的兵器才好。那要打造自己的团队呢，就需要有个严格的标准，来确定哪些员工能跟你走到最后，这样的人你才有可能把他招进来嘛。作者因为这个给出了六个标准来判定。
第一个，能力。这个人是不是拥有完成这份工作的能力和经验，这是非常基础的。
第二个，判断力。这个人是不是拥有良好的判断力呢，特别是在危急的情况下呢。我说句俗点的话，这判断力很正常，有的人我们会觉得说这人养不熟啊，就是白眼狼养不熟，还有的人是对错他不理解也就算了，他连好坏都分不清，就你对他好啊，对他坏他他都分不清楚啊，有个谁三分阴风点火点鬼火，他马上就跟人走了啊，这他说你说的对，你这种人就缺判断力缺失啊，你就不要糟了。
第三种就是能量，就这个员工啊，他能为这项工作或者公司注入的是正能量还是负能量。
第四个就是专注度，这个人能否做到优先完成并且忠于工作呢，是不是够专注、抗干扰。
第五个是关系，就这个人是不是能跟同事相处得非常融洽。但我原来在公司当高管的时候，就是当我的下属在这个部门里边，有的部门需要进新人的时候，我面试的时候，一般我都会带着这个部门的主管，以及这个部门的一到两个核心的员工。那两个用，当然他不用提问了，他就旁听就可以，可能坐在应聘者的后面呢，或者是怎么样的，他可以装成是其他的应聘者。然后我就来跟他面试来讲，在面试的过程多让这个应聘者来发言，回去。他出去以后呢，我们会马上开个小会儿，我说专业能力由你们部门经理来协调，人品道德这块我来掌控，那至于他能不能融入这个团队，跟大家工作的很愉快，你们来评定，让这些核心员工来评评，我说这个人能力再强，对吧，这个品德再好，如果说你们跟他们没有办法相处的话，那这人来了，对我来说后来都是很危险的，很麻烦的。为什么，因为你们已经是我确定的核心员工了，你们的标准就是我的标准啊，因为他又不跟我共事，对吧，这种方法大家可以借鉴一下。
第六个呢，就是信任，你是不是相信这个人一定会遵守承诺，并且履行承诺，就是他是不是具备这种契约精神啊，就我说了，我答应了，那我就我一定会做到。
根据你的实际情况，按照权重把100分分到这六个标准之间，然后你找出一个标准作为你的这个及格线，你就对你的下属进行评分了。如果有人没有达到这个及格线，你不用想，直接淘汰就可以了。
那确定了团队，第二个我们就说到发展团队，就根据我们刚才对员工的这种评估，我们就可以把员工分成以下几类了。
第一个叫保持位置的，就是这个人在当前的岗位上表现良好，所以他呀，保持位置吧，在这待着，别动。
第二个，保持并发展，说这个人需要发展，他不仅做得好，但是他有他需求，他需要再前进啊，职业生涯是有规划的，而且你呢，是有时间和精力来做这件事的，那你就把它放到保持并发展的这个框框里去。
第三类叫调岗，什么叫调岗呢，说，哎，这个人其实挺有能力的，但是好像他现在干的岗位并不适合他，哎，我需要把它调整一下，调岗。
第四个呢，叫替换，替换的第一个级别叫低优先级，替换的低优先级就是这个员工应该被替换，因为他好像不是很合适，但是因为岗位的原因，这个好像我不太着急啊，就是不着急，先让他待着啊；第二种替换呢，叫高优先级，就这个员工必须马上立刻被替换，不一分钟也不能留。
那最后一种呢，叫留待观察，说这类员工暂时吧，你还没整明白他到底是哪一类的啊，藏的挺深啊，或者说你没有时间去考虑，那呢，就把它留在观察这里边，需要进一步的去了解。
当我们把员工进行分类以后，下一步我们就可以利用变革的力量，去推动这种人员的转化了。
第三个，我们说团队保持一致。我们啊，确定了这个团队的人员，然后再搭建它怎么筛选评级，那接下来我们要给他保持一致，保持一致有两个工具要用，一个是推，一个是拉，还是两个工具。
什么是推啊？推的力量一般就包括了激励、目标，通过这种权威、忠诚、恐惧以及对奖励的期待，去推动员工追求工作的生产力。那这种工具一般是强制性的，就是公司做的这种，我不管你喜不喜欢，我就要这么做，哎，就这么推，你也许员工不喜欢，但没办法，你在这上班，老板就这么要求。
那什么是拉呢？拉就相对柔化的多了，拉是用愿景文化去激发人们去想象一个积极且令人兴奋的未来啊，就是花大饼，哈哈，拉是自愿的，是员工自己心甘情愿的，是由于领导者强大的人格魅力，促使员工能够自愿跟来达到组织的目标。
所以说，打造团队是将好的员工留下，不好的员工剔除，就像《联盟》里边讲到的哈，好的团队是一个球队，而不是一个家，那这是一个很重要的观点哈，就好像就好多我们这身边的朋友，开始做创业的时候人也不多，七八个人对吧，啊，我们是一家人，你要大家要以公司为家等等，总提这种想法其实不对，你更像是一个球队，为什么所有人奋斗的目标是帮助球队赢球，那不能达到目标的队员，你可能就要被交易掉啊，要不是坐板凳，要不就把你交易掉，反正你没有意义了嘛，但是你要如果是家这种文化的话，实际上你就不现实了，你这种家的文化，你可能更偏向于这种生活，那生活跟工作实际上是有冲突的。
接下来呢，大家还要注意一点哈，如果说大家是一个部门的管理者哈，隶属于公司内部的组织的，那么过度的关注纵向的关系，上下级这种关系啊，你忽视了和同级或者其他部门的横向关系，也是不利于未来的进行的。你比方说公司策划了一个活动方案，需要你出想法去指导其他的部门同事执行，如果你平时只专注于自己部门内部的这种沟通，和他们都没有联系，那你工作基本上很难就开展下去了。
所以说，建立外部的这种同盟关系，是再重要也不过的了。但是你不能因为是想要和其他人搞好关系，然后才去建立的这种同盟，唉，不光是部门的管理者，如果说你作为一个创业者的话，实际上你也面临这个问题，对吧，你，你跟你平级的这种公司，有这种互补的、上下游的这种公司，你的供应商啊，你的渠道啊、你的分销商、你等等这些，哎，你说我去管理公司就得了，我跟他们关系很弱，这不行，一定是上下游跟你都能保持在一个状态、一个频率下，你这样你的成本呢，你成功的可能性啊，才有可能提高。
所以我们说，首先要明确我为什么需要他人的支持，谁的支持至关重要，以及我怎么能够保障这样的支持呢？那在我们确定了目标以后，我们就需要进一步的建立和目标之间的联系，这里面给了两个方法，一个呢，是通过和同事一起工作，这样的方式呢，来去了解我们的团队，确定我的团队和其他人之间的关键联系点；第二个，请我的上司、请我的老板去帮助我建立与部门联系紧密的关键人的联系，你比如说他跟我评级是吧，我是新来的人，是一老员工，你说我就慢慢的上去，这很麻烦，对吧，那可能在我来之前，我就跟老板提到这种要求，那老板安排一个聚会啊、吃饭呀，或者办公室喝茶呀，这样一个机会把大家叫到一起来，借这个机会我就认识了他，就利用了他这种关系啊，所以建立同盟啊，必须弄清楚你需要谁的支持，并且明确可能支持者和反对者一定要分好啊，一定要分好。
那进入一个新环境以后，就需要我们分析周边的人会不会支持我，当我们进行分类以后，就可以了解到他们的这个影响力网络，并在这个网络里边找到关键的人物，就是我们常说的意见领袖。一旦我们能说服这些关键人物支持我，哎，那产生的影响力就是连锁反应，瞬间我就能形成一个强大的同盟了，那获得成功的几率就会大大提高，这也就是我们先别着急行动，你就是哪怕送礼，你也先把人弄清楚了，谁更重要啊，二八法则，你也要把百分之二十的精力放到哪20%的人身上，要把这个弄清楚啊。
那么整本书读下来，实际上就对我们创业者，或者说公司集团的那种管理者来说，新的岗位和新的角色，其实为我们提供的是一个全新的施展抱负的这种空间和平台，但是实际上它也意味着危机，因为管理者缺乏你已经建立的工作联系了，就是你从原来的舒适圈走掉了，对于工作的情景了解程度也非常的差。
那这种事在竞技体育的领域有一种说法叫做换手如换刀，意思是什么呢？说如果说这个球队换了新的教练，就很可能有了更好的运气，从而能够取得更好的成就，大家经常能看到，那到哪就把教练给换掉了哈，成绩不好就换掉了，就是这个意思。
反过来看啊，这意味着新的管理者往往会承载过高的期待，你的一切行为都会被放到显微镜下，大家都所有人都了解你啊，都看你怎么回事，都给你放到这个显微镜下，所以你要把自己的内功做好。
所以这样看呢，《创始人》这本书啊，是新角色入职的圣经，能够帮助我们诊断所处情景中的问题，确定核心挑战，然后通过构建个人的这种信誉，来赢得更多的时间，指导和帮助我们在过渡期能够稳扎稳打、循序渐进，并在最后赢得自己的职业生涯的一个巅峰。
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