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《再造卓越》破局重生，从巅峰再攀的卓越进化论
铛铛铃2025-09-08【管理】365人已围观
简介
今天要和大家分享的这本书呢，叫《再造卓越》。
这本书的作者啊，叫吉姆·柯林斯。他是斯坦福大学的管理学教授，他写的超级畅销书有很多啊，比如说《基业长青》《从优秀到卓越》和《选择卓越》。那其中《基业长青》这本书啊，曾经入选了《福布斯》20世纪20本最佳商业畅销书的排行榜。而且他在管理学界有这个奥斯卡奖之称的全球最具影响力50大思想家的评选里边儿，入选了从2001年到2017年这17年里边所有年度的榜单啊。2018年的还没出来呢，估计要是出来了，他也能入选哈。这是竞争非常激烈的榜单上面少数的几个常青树。
那这本书啊，实际上用了六章的内容，为我们讲述了这样一个核心的思想，就是既是最伟大的企业，它也会时刻面临着危机，而企业避免衰落和实现基业长青的唯一办法，就是要在创新中克服自身的局限和弱点。也就是说，这本书更大的关注点呢，是在自身，要改善自身的问题。
今天呢，老郑也将从三个方面啊，对这本书进行解读。第一个方面呢，就是企业在危机潜伏期的两个主要特征；第二个，企业在危机的恶化期和衰落期的三个特征，以及企业再造卓越的四种手段。
那接下来就开始我们今天的分享啊。我们先来聊一聊第一个部分，就企业在危机的潜伏期，它有哪两个主要的特征。
那作者开篇明义啊，他就已经指出来了，说狂妄自大和盲目扩张，这是危机潜伏期企业表现出来的两个非常重要的特征。古希腊历史学家希罗多德啊，也说过一句类似的名言，上帝要让一个人灭亡，一定会先让他疯狂。放眼历史之中，有不少名人啊，都是因为这个骄傲自大而错失了好局，导致自己的一败涂地。比如说这个汉高祖刘邦啊，在彭城之战的时候啊，因为自己一方有五六十万大军，然后就非常的轻敌啊，分兵四处作战，导致自己的师老兵疲，被项羽拿56万骑兵就给击破了，自己呢，落荒而逃，险些被擒呐。这样的例子非常的多哈。
其实你像在商业里面，很多企业都是在迅猛发展的时候，犯了这种狂妄自大和盲目扩张的这种毛病，继而呢，导致了自己的衰败。老郑身边其实这样的企业有很多啊，这都是红极一时的哈，就是响当当这样的企业，包括今年和去年就已经身边有好多家企业就步了这样的后尘啊。
那作者就认为说危机潜伏期的企业，往往会在这个用户、组织、产品和市场这四个方面，犯这种狂妄自大和盲目扩张的毛病。我们分开了详细的讲讲啊。
比如说第一个部分说用户方面，这由于业务的快速的发展，这企业的用户数量呢，就迅速的上升。可是伴随着这种用户数量的迅猛增长啊，企业做的并不是对客户的了解越来越深入，不是这样的，而是把用户的增长简单地作为了统计的数字，从而失去了对用户需求变化的这种敏感性了。也就是说，在企业的初创企业或者说扩张期吧，企业盲目的去追求流量，而没有考虑流量的增长应该为企业带来什么，那企业为留住流量，它应该提供什么样的服务，反而去执着于增长。那在这个阶段，如果企业执着于增长，那就会偏离了自己的核心使命。
我们再来说说第二个啊，就是组织方面。就随着这个绩效啊、业绩啊等等这种收入的这种上升啊，企业的领导啊，往往就会开始变得自负，官僚的风气啊，就日益滋生，员工里边儿啊，这个自大的情绪呢，也开始蔓延。在这个时候，一些看得远的这些精英员工啊，他们就开始陆续的出现了流失，而只有相对平庸的员工，才会愿意继续的留在企业，这就是好多大师啊，在讲的时候说劣币驱逐良币产生的一个土壤，就是这个时期啊。
作者在这里边，他引入了一个概念叫帕卡德定律。那什么叫帕卡德定律呢？作者认为说，一家公司的收入增长的速度，如果总是快于招募精英的速度，那么这家公司的发展不仅滞后，而且一定会陷入衰落。因为企业发展的基石啊，就是要拥有自我管理和自我激励的这种人才，有了人才才能够给企业的发展去提供助力。而我们身边有很多这种传统企业啊，它实际上越做越大，然后呢，人呢，也越来越多，这实际上就和这个人越来越胖一样，他的毛病呢，也越来越多。你看一个人做的，哎，你就再派个人跟他进行分工，然后呢，再派个领导去管理，最后再把这个新组织呢，挂到一个更大一级的组织下边，进行统筹管理，以此类推。那每个新的组织啊，为了生存，他都会干两件事：一，他会告诉你啊，他们很重要，他们有多努力，对吧；二呢，他告诉你，这不是他的错啊，都是别人的错。而因为他不是孤立的，所以越来越多的关系就因为这种推诿啊扯皮就会加入进来，那目的呢，和结果就会变得非常的不纯粹，这就是我们说的内耗啊。因为这个时候干活不重要了，那搞事情可能才是更重要的事情。
第三个方面呢，就是产品方面。随着这个主营业务的规模上升哈，产品的质量呢，就出现了波动。那伴随着这种业务的多元化，一些原来啊，没有市场竞争力的业务，开始出现在了这个企业的业务组合里边。那最常见的就是，企业陆续推出各种新产品啊，而且这里面有很大一部分，要么和原来的业务呢，关系很肤浅、很表面，比如说什么渠道共用啊、宣传共享啊，这类看似能够节省成本的地方；要么呢，就完全脱离了主营业务啊，想象中拍脑门的自成一派。在实际当中呢，实际上它是啃老产品。什么叫啃老产品呢？它不管是人才呀、资金啊、资源呐，就是需要主营这边不断的给他输出，他才能够活下去。
那最后一个层面就是市场层面。这企业往往把成功呢，归结于自身的能力啊，而不是什么时机啊、运气啊，不是这些。同时呢，由于这种盲目的自信，相信自己有实力嘛，那企业在市场上啊，往往都会贸然出击啊，要不呢，是在原来自己的行业里边的老的这种竞争对手啊，在竞争的时候呢，造成了多点竞争；要么呢，在跨行业的时候呢，给自己树立了新的竞争对手，就是里外树敌吧。啊，那这种经营方式啊，那实际上就是让自己的发展，这企业的这种运作会越来越受到阻力。
下面我们举个例子，来证明一下作者的看法啊。2011年8月，谷歌以125亿美元的价格，收购了摩托罗拉移动，获得了摩托罗拉所有的移动业务和1.7万项的专利。那又过了3年，就是2014年的10月份，联想呢，宣布以29亿美元从谷歌的手里呢，收购了摩托罗拉智能手机业务，获得了3500名员工和2000项的专利，以及全球50多家运营商的合作关系。
那么，摩托罗拉是怎么从一个啊手机通信行业的霸主，一步一步地沦落为被收购、被转手的地步的呢？这就要从摩托罗拉历史上非常重要的“铱星计划”啊开始说起。这个“铱”啊，是金属的元素啊，是这个，呃，是金字旁加个衣服的“衣”。“铱星计划”它不是一星、两星。那个，“铱星计划”被提出的时候啊，呃，这移动电话的全球普及率呢，还非常的低，这个通话的地域啊，非常有限，而且呢，最先商用的GS网结漫游和切换呢，也时常因为技术原因发生什么掉线呐、失真呐，这些故障，体验非常差。
那摩托罗拉的工程师啊，叫巴里·伯蒂格，他呢，和自己的妻子在加勒比海度假，然后他妻子就跟他抱怨说：“你看这手机你说有啥用啊，我这出来玩一回，我联系我客户我都联系不上。”然后他回到家以后呢，这巴里他就合计，他说我能不能解决哈，他就把这个想法和这个摩托罗拉在这个亚利桑那州工作的卫星通讯小组，哎，还有，还有两名其他的工程师，他们仨一研究说能不能解决。唉，他们就想出一种解决方案，什么方案呢？就是由77颗近地卫星组成星群，让用户从世界上任何地方他都能打电话。这个由于金属元素这个“铱”呀，它有77个电子，所以这项计划就被命名为“铱星计划”了。那虽然后来发现卫星总数有66个就够哈，不用77个，那也没改名字，一直叫“铱星计划”。
由此呢，摩托罗拉就提出一个说，我要搭建一个啊，低轨道卫星网络覆盖，包括南北极以及各大海域的整个地球，让人们在地球上任何能见到天空的地方，都可以进行无缝隙的、永不中断的通信联络，进而呢，去打造真正意义上的全球通。从1987年底开始啊，摩托罗拉在“铱星”项目的技术与商业可行性的论证上面，仅仅花了一年的时间，也就是1988年的年底，唉，他就马上就匆匆的把这项目上马了。
那事后证明啊，摩托罗拉既没有预见到第二代数字移动通信会很快的以非常简单的技术手段去解决网络漫游问题，他也没有意识到一个常识，那就是手机用户啊，绝大多数时候是在建筑物内或者说在车内通话，而不是那些什么人迹罕至的地方啊。尽管这些担心和忧虑啊，早就在这个项目实施前，就被这个好多人给提出来过啊，可是呢，他的管理层就因为过于自信，自己的技术实力根本就没有采纳他。
那1999年的3月，这个“铱星”公司啊，就开始申请了破产保护了。这个时候呢，距离66颗卫星投入使用还不到半年，这是美国当时啊在历史上最大的这个破产事件。那摩托罗拉在“铱星计划”里面啊，损失了50亿美元之多。
如果说“铱星计划”呀，反映了摩托罗拉在产品规划和组织管理方面的自负，那么我们下面呢，要讲讲摩托罗拉错失发展智能手机业务时的例子，它就反映了企业在用户需求和市场竞争关系方面的一个自大。
那2007年初啊，在这个IPHONE发布以后，媒体呢，就问那个摩托罗拉的CEO詹德，就问他说：“你看摩托罗拉会如何对付苹果和IPHONE呢？”这詹德就反问他说：“你应该问问他们啊，要如何对付我们。”正是因为摩托罗拉的这种自负啊，就使他继续忽视了来自于智能手机的挑战。那摩托罗拉继任的CEO格雷格·布朗在2009年接受《商业周刊》采访的时候，就说了，说摩托罗拉衰败的根源呢，就是来自于盲目自大和对用户意见的忽略。
布朗就认为说，成功啊，是发展的最大障碍之一。这个成功呢，让人们变得盲目自大，而且还会催生一些过时的、老套的这种做事方法。多年的成功啊，让摩托罗拉养成了自内向外，而非自外向内看待事情的习惯，盲目的认为啊，只有自己是最了解用户需求的，用户就跟着我走就行了。那自大呢，就让摩托罗拉没有跟上用户的节奏，你干脆也就不用说满足用户的需求了。
那在管理学当中啊，有一个概念可以很好的去解释这两个特点，叫自负假说。他说的呢，就是企业管理阶层啊，往往高估了自身的管理能力，在规划改造企业的时候啊，过分乐观了，以至于在资本市场上大规模的高价收购其他的企业，并且呢，导致失败。这在股市上是有所反应的啊，好多时候我们看到说并购的消息一传出来，并购方的股价没有涨，反而跌了。
那自负假说的想法呀，最初是来自于希腊神话，是河神科菲索斯和仙女拉乌里翁的儿子，叫纳尔基索斯。这个人长得非常的英俊啊，但是他冷漠无情，又这个傲慢自负，他除了自己以外，他谁都不爱，他认为只有自己才是值得爱的。这么一来就自恋到极致了哈，于是呢，他就受到了爱情女神残酷的惩罚。什么惩罚呢？他爱上了自己的影子，最后啊，自己的体力和精力都耗尽了，然后就这么死去了。在他倒下的地方呢，就长出了水仙花，这也是水仙花在神话故事里边的来源哈。
所以我们就任何一家企业都要警惕，就是当自己成为“神子”以后，千万不要再变成“花仙子”了。
那刚才给大家讲述的就是今天要分享的第一个重点，就是狂妄自大和盲目扩张，是危机潜伏期企业的两个主要特征。当你在工作当中或者在运营企业里边，如果出现了这两种特征，一要警惕了，这就是危机潜伏期，它离爆发就不远了。
那我们接下来聊一聊说，企业在危机的恶化期和衰落期，它有哪三个特征呢？这三个特征啊，第一个，盲目漠视危机；第二个，乱抓救命稻草；第三个，被市场遗忘。我们可以把这三个阶段比喻为先失天时，再失人和，最后丢掉地利。天时啊，指的就是企业发展过程中的关键时机；人和呢，指的就是企业发展过程中的关键人物；地利啊，指的就是企业的核心业务。
首先，企业漠视危机的存在呢，导致了用户的流失和需求的减少。其次啊，随着这种危机的加深，员工的士气开始变得非常的低落，那企业的高层啊，就像走马灯一样在那换人啊，张三来了，李四再来，就这么换。第三呢，在产品方面不敢做产品的战略创新，反而把焦点呢，放在了短线产品上面。最后啊，企业频繁的这种并购啊、重组啊，但是它的发展方向和市场趋势已经慢慢的开始出现了违背啊，南辕北辙了。
这是企业在失去天时、地利、人和的优势以后，一步一步走向衰落的过程。我们举个例子来说啊，说雅虎啊，他是1994年创立的，不到两年呢，他就上市了。到2000年的时候呢，它的市值就达到了1250亿美元，而当时美国两大汽车巨头通用和福特市值也不过500亿。而就在这段时间里啊，雅虎的这个业务啊，大幅的扩张，涵盖了搜索、新闻、电子邮箱、投资等等多个方面，它的主页呢，有多种语言版本，业务啊，也遍及了全球多个国家，他的员工呢，迅速超过了1万人。
可令人奇怪的是啊，他的业务不断的在扩张，但是他的成效却非常非常一般。这主要就是因为雅虎在发展的过程里面，痛失了两次绝佳的并购机会。哪两次哈，1997年啊，谷歌的创始人叫拉里·佩奇，他就找到了雅虎，他希望雅虎啊，能够收购他们开发的搜索引擎，就是谷歌。谷歌呢，采用了完全不同的算法，搜索技术要远超雅虎。尽管如此啊，雅虎并没有同意去收购谷歌，而是为了节约搜索这个业务成本，他把雅虎的核心搜索功能啊，交给谷歌去完成了，就是我自己不做了，你来给我做吧，他等于是亲自把这个谷歌给扶植起来了，在搜索这块，然后眼睁睁的看着谷歌发展壮大，一步一步蚕食了自己的市场，这是第一次啊，错失了良机。
第二次呢，是在2006年，FACEBOOK的创始人扎克伯格，他就也找到了这个雅虎，希望雅虎能用10亿美元去收购FACEBOOK。但是雅虎呢，却坚信自己的业务就完全可以替代它的功能，他说：“你那东西太简单了，我这完全可以替代你嘛。啊，我根本没有必要花钱去收购你这个公司嘛。”而当这个移动互联网技术开始快速发展，社交需求已经取代信息需求，成为移动互联网时代人们最迫切的一个需要的时候，雅虎呢，又再一次把这个机遇给错失掉了。
那并购不成呢，雅虎其实还可以卖身嘛，对吧，趁着我还非常值钱的时候，我把自己卖个好价钱。可是这个他们也错过了，2008年的时候啊，雅虎拒绝了微软开出的500亿美元的收购报价。为什么呢？因为他报价太低了啊，觉得你这埋汰人呢，你说你这点钱收谁啊。而当2017年，雅虎的核心业务被威瑞森电信收购的时候，成交价还不足50亿美元，缩水了十倍还多。
那除了天时啊，雅虎衰落的第二个因素呢，就是人和。在全球成功的互联网公司里面，主导企业发展的通常都是创始人，然而雅虎啊，他却长期由职业经理人去主导。雅虎在22年的时间里边，他一共换了七任CEO啊，平均一任就是3年多呗，对吧，走马灯一样的换将，并没有给雅虎带来卓越的领导力，反而是因为在危急时刻，像乱抓救命稻草一样仓皇换将，导致了公司的业务思路不连续和战略方向的不断摇摆。
而且呢，这雅虎的人和问题啊，不仅仅存在于领导层面，它也存在于员工层面。你从企业的文化开始看啊，雅虎呢，早期提倡这种家庭文化，公司呢，通常被描述成一个大家庭啊，在这里上班的人很快乐，没有压力，对吧，有很多这个自由啊，等着你去这种发现啊、探索啊等等这些。可是随着这种公司的成长，雅虎没有形成有战斗力的企业文化和价值观。
在2012年到2016年期间，担任雅虎CEO的玛丽莎·梅耶尔，他曾经试图去改变雅虎公司被滥用的在家办公的这种家庭友好政策，可是他失败了。因为过于散漫的这种工作氛围啊，制约了他的这种改变，同时也制约了雅虎的这种创新能力，这就使得公司在激烈的市场竞争里面，屡屡败下阵来。
那可能有的网友说了，是不是原来那些人就不行了，对吧，你跟人家领导没关系，跟你企业文化也没关系。不是这样的，同样的员工啊，就是在这个雅虎的员工啊，他在这个网飞公司，他就能焕发出不一样的优势。这个网飞她就从雅虎挖走了很多人啊，这些员工啊，在这家已强调结果导向的公司里边儿，就不是家庭文化了，是结果导向的公司里边儿，以专业团队中的职场精英形象，为网飞公司的发展做出了非常大的贡献。
那企业文化和企业氛围都不同啊，直接导致了同样的团队、同样的人，在不同的公司产生了截然不同的效果。那曾经啊，呃，雅虎公司推出的这种在家办公、家庭友好政策，受到了员工的这种推崇，但是这种形式啊，组织涣散，而且呢，制约了企业的创新能力。更关键的是，他培养了员工的惰性。
那除了天时和人和啊，雅虎在核心业务的发展方面也举棋不定，并没有确立其主业方面的优势，所以呢，他失去了地利。自从雅虎创立以来啊，互联网产业一直处于这种高速发展的阶段，优秀的互联网企业呢，都立足于长远的战略啊，基于自身的技术优势，一方面呢，通过强化技术能力去垒高城墙啊，提高这个竞争壁垒，另一方面呢，通过收购啊，就是牢牢把握市场领先者的地位，去开拓新的领域。比如说像微软、谷歌、国内的腾讯，都是这样制定和执行企业战略的。
而雅虎啊，作为门户网站的开创者，一开始就通过广告盈利啊，赚的那是盆满钵满的，这也导致了他在后来的发展中啊，过于重视短期收入，进而呢，忽视了长期的战略利益。2000年的时候啊，雅虎呢，和刚创立不久的谷歌签订了合作协议，雅虎放弃了自身的搜索技术，从而呢，采用了谷歌的搜索技术，之后呢，又帮助谷歌进行搜索技术的推广。你这种策略啊，虽然短期内给雅虎带来了巨大的流量和这个广告收入，但是啊，这用户很快就都流向谷歌了。等到2015年的时候呢，谷歌的营业收入已经是雅虎的15倍之多了。
那雅虎的慷慨呢，也不止体现在这里面啊，可能是对这个搜索业务有不一样的执着。此后呢，雅虎又和微软达成了搜索业务的合作协议，你看老郑，看来你说这简直了，捧完一个再捧下一个就是好人呢，对吧。他慷慨地帮助了BING成为了美国第二大搜索，进而呢，继续蚕食自己的搜索市场。那雅虎在这次投资里边儿，看中的也是搜索广告的营收分成啊，通过我带来这种广告，你应该分我多少啊，把这个看成是最核心的东西，这实际上就是短期利益嘛。你因为这个短期利益，你就把搜索领域的核心市场、技术、人才和用户数据，你都拱手让给了谷歌和微软了，这就导致起家于搜索的雅虎，最后呢，却败于搜索。
那2012年之后啊，雅虎呢，前前后后进行了将近50次的这种并购，这些并购呢，一共花费了22亿美元，这数额不是特别多啊，但是它的交易数量确实太多了，有些小规模交易，雅虎甚至都没有对外发布啊。由于他业务的方向呢，过于分散了，这些并购啊，并没有给雅虎的核心业务带来那种协同效应，就是1+1大于二的那种效应，没有。最终呢，大多数被并购的团队啊，都放弃了原来的业务，干嘛去了呢？被并入到了雅虎原来的部门里边去了。
那曾经的雅虎啊，是以技术发家的，但是这时代在不断的发展啊，内容为王，成为了互联网时代的发展趋势，而雅虎啊，还在专注于媒体内容还是工具和技术之间，这种举棋不定，最终呢，就严重影响了雅虎的发展，让公司从互联网时代的先驱啊，彻底变成了先烈。
那以上呢，就是老郑要和大家分享的第二个部分啊，盲目漠视危机、乱抓救命稻草和被市场遗忘，是危机显现和恶化期企业衰落的三个阶段。首先啊，企业漠视危机的存在，就会导致用户的流失和需求的减少；其次呢，随着危机的加深，员工的士气开始变得相当的低落了；然后，企业的高层呢，像走马灯一样在那换人啊，所有人都在想着来个救世主吧，把我们都救了吧，都等着这个救世主的降临；第三个呢，在产品方面就是很核心的一个方面了，企业呢，目光短浅，不敢做产品的战略创新，反而去把焦点呢，放在了那些短期盈利的短线产品上面；最后呢，企业进行频繁的并购啊、重组啊，但是它并购和重组以后呢，发展方向和市场趋势却是相违背的。
那所以说，企业在衰落加速的过程当中啊，先是去做大做强的天时，再丢掉内部管理的人和，最后连主营业务的地利都将失去。所以我们在经营企业前一定要注意这一点，当有任何一个征兆发生的时候，我们要及时醒悟得到，然后马上进行调整。
那怎么来调整呢？我们接下来聊一聊第三个部分啊，就企业再造卓越的四个手段。作者就指出了说，企业从衰败到再到卓越，一般要经历四个阶段啊，哪四个呢？第一个，要训练有素的员工。柯林斯就认为说，企业实现从平庸到卓越的蜕变，企业领导人起着举足轻重的作用。他在这个阶段里边，引进了第五级经理人的概念。
他把企业中的领导人分成了五个等级啊，第一级经理人是能力极其突出的个人主义英雄；第二级经理人呢，是乐于奉献的团队成员；第三级经理人呢，是能力超强、富有实力的经理人，他们在管理上面颇有心得；第四级经理人呢，是坚强有力的领导者，他们富有远见、有挑战精神。那这都是顺风顺水前的，对吧。那如果你要想将企业从悬崖边上给拉回来，这时候你需要的角色是第五级经理人，他除了有大局观、挑战精神以外啊，他还表现出做人低调、做事高调的矛盾性格，先人后事。
所谓的先人后事，就是先把合适的人请上车，让大家各就各位，然后让不合适的人下车，最后才决定我把车开到哪里去。那先人后事啊，有三个关键词，第一个，上车。领导人呐，最重要的工作实际上是选人，你不论何时何地发现了这种优秀的人才，你要立即的去聘用他们，并且要帮助他们融入组织里面去。第二个叫合适。过去常说啊，说人是公司最重要的资产，其实这句话不全面，这个合适的人啊，才是公司最重要的资产。那什么叫合适的人呢？就是选择人才，要注重品德匹配、能力匹配和文化匹配，兼明善恶，舍短取长。第三个呢，下扯。对表现恶劣的员工啊，你这个容忍那一定是要有底线的，你不要说你说我这人好心肠啊，老好人对吧，呃，他是表现不好了，但是我也慈善一点吧，对吧，我也是态度好一点嘛，这是不对的。你对表现不好的人的容忍，是对那些努力工作的人最大的不公平。那当然啊，这里也不是让大家把什么事情做得太决绝啊，通常来讲哈，我们来评判一个人，因为谁都有意外的时候嘛，一般都会给三次机会啊，实在不行了，那就没有办法了，因为彼此良心啊、道德啊，什么公司引进上面都过得去就够了。
那第二个阶段呢，叫训练有素的思维。在这个阶段里边儿啊，领导者却要引导员工去直面残酷的现实，你不管遭遇了多少困难，团队上下要保持一个克服万难的决心。要想造成卓越的成就呢，领导者还要学会应用刺猬理念啊。什么叫刺猬理念呢？老郑跟大家简单捣鼓捣鼓。这个刺猬理念呐，源自于古希腊的一个寓言，叫刺猬与狐狸。他讲的大概是什么意思呢？就是狐狸啊，就是想了很多办法想去吃这个刺猬，可是每一次这个刺猬呢，都把自己说成个球，这浑身的刺儿啊，四面八方的这狐狸，你说是吧，啊，行动迅速啊，脚步飞快是吧，阴险狡猾，可是你没办法，你碰到这个缩成一团的刺猬，你一点招没有，你就是吃不着。这则寓言讲的这个事啊，实际上就是你像狐狸啊，这个，这个知道很多事啊，但是刺猬呢，知道最重要的事，而这足以使他能从这个狡猾的狐狸的嘴里边逃生。刺猬啊，把复杂的世界简化成了一条基本原则或者一个基本理念，然后呢，靠这个理念去发挥统帅和指导的作用，就是不管世界多复杂啊，刺猬都会把所有的挑战和这个进退维谷的局面，压缩成最简单的刺猬理念，就是我缩成一团，反正你吃不了我，只要你吃不了我无所谓，你不能一直待着吧，待着你就饿死了，你走了我就正常了。
那通过研究调查，那些成功的从优秀跨越到这种卓越的公司啊，作者就根据刺猬理念给出了一个三环理念。他发现每个实现跨越的公司啊，他努力寻找的核心竞争力，并不是由随意的简单观念去堆砌出来的，而是对以下三环交叉部分的深刻理解。第一个，你能在什么方成为世界上最优秀的企业；第二个，你对什么充满激情；第三个，你的最佳经济驱动引擎是什么。找到这三个环交叉的那个部分，并且运用刺猬理念，专注于自己的核心竞争力，而不去轻易地分散自己的精力和资源，这是再造卓越的第二步骤。
那第三个阶段呢，就是训练有素的行动。在这个阶段啊，作者提出要打造一个啊，训练有素的企业文化，他要求啊，员工在企业内不仅仅是在工作，而且要承担起对公司的责任。同时呢，作者也指出了说，尽管一开始啊，这个转型非常难，但是就好比像转动一个呃，飞轮似的，你为了让这个静止的飞轮转动起来，一开始啊，你必须使很大的劲儿啊，使劲去转一圈一圈反复地推，每转一圈你都很费劲儿，可是你每一圈努力啊，并不会白费，因为这个飞轮呢，会越来越快，当它达到一个很高的速度以后，这个飞轮所具有的动量和动能就很大了，你就不用再使那么大劲儿去转它了，这就是著名的飞轮效应。如今呢，他已经被亚马逊上下奉为真理。
以亚马逊为例啊，它始终以用户体验为起点，流量呢，就会在口碑效应的带动自然而然地增加，就像滚雪球似的，从而呢，能吸引更多的供应商的加盟，由此啊，又会带动新一轮的用户体验的升级。
那第四个阶段呢，就是让基业长青。经过了前面的这个三个阶段，我们的企业呢，已经具有了成为卓越公司的基础。在这个阶段呢，你需要考虑的是，如何让企业能够一直保持卓越。作者就提出一个观点啊，说要造钟，而不是要报时。什么意思呢？就比如说我问大家，我说现在几点了，大多数人呢，都会看着表告诉我个时间是吧，现在07:30了啊，这就是报时。那什么叫造钟呢，就是如果有人问你几点了，你可以告诉他，要想知道啊，有几个方法，第一，你买一块表啊，自己看；第二个呢，你自己做个沙漏；第三呢，根据天空中这个太阳的位置，推测时间等等等等等，从而呢，去启发问话人自己寻找解决问题的途径，提高解决问题这种能力啊，这就是我们说的造钟。当然，这是举例子啊，那现实生活中要是有人问你几点了，你就告诉他点就好了，你要这么唠嗑就很尴尬哈。
那放在企业管理里边啊，造钟呢，就是要建立起卓越的、适宜的能够持续运行的管理机制或者说模式，从而呢，让企业在任何时候都可在这个模式下面健康有序地运行，进而能够给我们创造效益。那造钟还是报时呢，是关乎于企业生命力的一个选择，而只有造钟才能够使企业经久不衰，基业长青。你钟造得有多好，企业的生命时针就能够走多久。
那对个人而言啊，造钟的思维呢，就告诉我们，要将日常工作尽一切可能去流程化、标准化和系统化。另外呢，在工作的过程里面呢，不要过分的指望领导能给我们报时啊，而是我们自己要多拿出解决问题的方案，多去造钟。
我们以IBM为例，就是看看他在上世纪90年代初啊，面对累计亏损超过150亿美元的时候，他是如何扭转局面、再造卓越的。我们先来看看这几个工具啊，第一个叫第五级经理人，刚才讲过了哈，他们是怎么做的啊，他们聘用了商业奇才郭士纳作为公司的CEO，他是替这个运通建立美国运通信用卡的，呃，功臣之一啊。事实证明这个决定是非常非常正确的，他在一年之内啊，就让IBM获得了70亿美元的盈利。
第二个，我们看看刚才提到的先人后事啊。郭士纳上任以后啊，首先关注的是重新打造团队，他在这个关键岗位上边，安排最合适的人去任职，并且呢，把公司这种薪酬体系进行了调整，确保关键岗位上的人才不会流失啊，把人先稳住。
第三个呢，要直面残酷的现实。他呢，真实客观的调查和分析了IBM现在所处的局面，然后纸面IBM必须要降低70亿美元的成本，他才能够活下去的这种现实，并且基于这个现实，找到了下一个阶段的形式战略。
然后是刺猬理念，他们就找到了三环交叉处的关键点，那就是持续执着的关注用户需求，并重新定位IBM，定位成什么了呢？是全球科技整合领域的执牛耳者。
我们再来看看飞轮效应啊。郭士纳呢，砍掉了与核心理念不符的这种业务，出售公司里面那些不为核心业务带来价值的部门，并且呢，逐步推动IBM向网络、电脑技术呢，进行转型。
那最后我们说说这个造钟啊和报时啊。为了强化高管要负责创造财富，而非坐拥财富的观点，他要求IBM的高管，如果自己不掏出现金用来购买公司股票的话，他们就不能得到公司的股权激励。同时呢，他与高管们呢，一年一年的签订这种呃，雇佣合同，而不是一签签5年、一签10年没有，并且呢，根据各自的表现去决定他是否留任，这就让企业的管理团队啊，始终去保持了一种活力。
那以上就是呃，要跟大家分享的第三个部分，就是能够再造卓越的企业，往往从四个阶段入手去逆转危机，包括了第一阶段，先上后市，找到企业的第五级经理人，打造训练有素的员工；第二阶段呢，运用刺猬理念，找到企业下一阶段的形式关键点；第三阶段要用飞轮效应啊，一步一步的去推动它转动，尽管前期付出很多努力啊，那等到企业中后期的时候呢，发展起来就毫不费力了；那第四个阶段呢，就要求呃，管理者要学会造钟，而不仅仅就只会报时。
那看到这本书啊，其实老郑就想起来说，明朝的时候，就万历年间有个文人叫吕新武是吧，他曾经做了一个叫身家盛衰循环图的东西啊，他就想说明这种兴衰聚散的原理。那图大概什么意思啊，就是你看一个人因为穷困而去悔悟，因为悔悟呢，就是学习勤劳耐苦，因为他勤苦了，勤劳耐苦了，他就知道了节俭，而因为他的节俭而慢慢地走向了富足，等到他富足以后呢，就容易产生这种骄傲啊、满足啊，过着这种这个豪华奢侈的生活，最后呢，招来了灾祸或者说病变，而又最终又回归到穷困。那这个因果循环呢，好像是在说什么富不过三代呀，或者什么难以逃脱这种宿命等等这些。其实你看，放在企业上吧，也是这样。成功啊，是失败之母对吧，伟大的企业呢，终究却难逃失败，但是啊，总有一些卓越的企业，他能够多次从危险这边把握机会，转危为安，再造卓越。
在商业文明演化的过程里面，企业和一切生命一样，永远走在与危机作斗争，然后努力延长自身生命周期的这门路上。那《再造卓越》这本书啊，他认真分析了11家在历史上从辉煌到衰落的企业，并且呢，对这些企业的历史啊，进行了深刻的剖析，向我们揭示了企业衰落的五大阶段啊，狂妄自大、盲目扩张啊、漠视危机、寻找救命稻草和这个遭人遗忘或者濒临灭亡啊。如果对上述的五个阶段，都能够做到了然于胸，那么企业的领导者或者说掌舵者啊，他就有极大的几率去降低自己企业衰退。
所以说，这也是今天要给大家推荐这本书的原因啊。那好，今天的分享就到这里了。
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