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《赵迎光说韩都衣舍》解码互联网时尚品牌的创新突围之道
铛铛铃2025-09-08【管理】387人已围观
简介
今天要跟大家分享的这本书啊，叫《赵迎光说韩都衣舍》。韩都衣舍大家应该都知道是吧。这本书的作者呢，就是韩都衣舍的 CEO 赵迎光。赵迎光先生呢，在这本书里，叙述了韩都衣舍是怎样从一个代购品牌到自有品牌，从单品牌到多品牌，再造税后的品牌扶植平台这么一个过程，讲述了如何从抓大放小到抓小放大的这么一个互联网快时尚公司的成长路程。
那我们说中国互联网在电子商务这个领域啊，有两个年份是有特别的意义的。第一个呢，就是2003年，C2C 的淘宝网上线；第二个呢，就是2008年，B2C 的淘宝商城上线。这两个网站，以他们后发的优势和中国式的创新，很快就跻身于世界一流的购物网站的前列了。
你像10年前我们写网商的故事的时候哈，说一年能做到500万的销售哇，那是许多网商都不敢想象的事情了。5年以后呢，年销售达到5000万的网站，就已经不是什么凤毛麟角了。那再过5年，年销售5亿的网商已经不在少数了。草根网商对中国电子商务的贡献，不只是一个惊人的销售额，比销售额更重要的事情呢，是原本在互联网上讨生活的年轻草根们，他们这些网上开始有了梦想。那这个梦想就不是一个人的梦想了，而是一个企业的梦想，是一个品牌能够走向世界的梦想。
赵迎光就是这群有梦想的网商里的一个。赵迎光先生讲述的小组织的故事啊，开始的时候他并没有现在的这种五彩的光环。07年的时候啊，他到韩国的一个展览会上去当翻译，期间他就参观了一个韩国卖女装的网站。那当时他就被这个网站一个巨大的销售额给惊呆了。你知道对方的老板用互联网的分享精神，就跟他说了，他说做电子商务的有三个秘诀：第一个呢，要做就做女装；第二个呢，要做就是要做自己的品牌；第三呢，做女装就是要款式多、更新快、性价比高。
那赵迎光是一个认真而且执着的人，他回来以后啊，就商量如何在没有本钱的条件下，做到女装款式的超级丰富。那一个最简单的办法呢，就是从韩国的网站上代购。他先将这些产品的图片呢，哎，下载下来，然后贴到自己的网店上，然后把这个网店推出去，这样有了订单以后呢，他再到韩国的网站上去购买啊，一来一回做个代购，做个差价。韩国有3000多个女装的品牌，其中比较好的呢，有1000个。如果能代购这1000个网站上的产品，那实际上就解决了款式丰富的问题。但是这样一来呢，你就至少需要三个人为一个小组，一个呢，需要懂韩语，一个呢要会写文案，还有一个呢，能管理代购，这就是买手小组的一个雏形。
那赵迎光的小组制啊，就是这样的一个应用。他把团队划小，小到三个人一组，让喜欢你风格的粉丝跟产品呢，去近距离的接触，也和你这个团队近距离去接触。那在这样的接触当中，就很有可能诞生出你的产品来。那这样的产品不管是原创也好啊，还是微创新也好啊啊，有的时候是设计师的眼光好，有的时候是买手的敏锐感也好等等等等，只要是用户喜欢的，韩都衣舍都可以在最短的时间里设计而且生产出来。韩都衣舍的自己的18个品牌，就是这样诞生出来的。
那这本书呢，分成了四个大的章节啊。老郑经过提炼以后，将这本书分成了两个精华跟大家分享：第一个，什么是小组制，它有哪些好处；第二个，企业经营的核心是经营人，而不是经营事儿。
那好，话不多说，咱们开始今天的这个分享。在今天的开始之前啊，我们先从两个概念先说起。第一个是已经存在了一两百年的这种科层制组织，第二个呢，是当下相当流行的平台型组织。这是目前最为常见的两种组织形式啊，但其实这两种形式都面临着淘汰啊，也面临着困境。
我们先来说一下这个科层制组织啊。什么叫科层制组织呢？就是一级一级向上，你把它理解成一个金字塔啊。在金字塔塔基最多的呢，就是一线普通的员工，但金字塔的塔尖呢，就是少数的那几个管理者，那中间的那就是那些忠诚的管理干部。那我们把这种金字塔正式金字塔型的叫科层型的组织。那科层型组织，实际上是经历了直线的职能制、事业部制、矩阵制等等经典结构的一系列演化才出现的。那为什么要经历这么多演化呢？实际上就是经营者一直在试图解决集权与分权、效率与创新这两种矛盾。那不幸的是，大多数企业撞破了南墙，也没找到非常好的解决之道。
那面对这个困境呢，善于调整应变的中国企业家，最近呢，其实又开始追捧一个新的概念，就是平台型组织。然而现实的情况是啊，一些企业并没有明确的产业战略目标，只是因为传统的管理手段已经失效了，或者他看不清楚接下来的产业方向，那索性这个流行啊，好多城管里都有，那我就把这个拿过来，把我的公司做成平台了。然后他把内部呢，划分成独立的团队，让他们各自为战。但这类平台型的组织，他能做成那寥寥无几，因为他这组织难以形成合力，这是他非常大的一个痛点。平台上的团队啊，往往只顾自己的自身利益，进而呢，忽视了组织整体的计划和长远的目标。团队之间的协调呢，耗费了大量的这种精力，也就是说我们说的内耗。你这样就非常容易，呃，错失那些需要合力才能抓住的市场机会。
许多的民营企业都有组织转型的需求，但似乎总也逃不了这种一放就乱、一收就死的魔咒，就是一放权，这企业就乱了，你一把权力收回来，完企业死了就是魔咒。这是需要找到突破口的。那韩都衣舍的成功呢，实际上就让我们看到一种新型的组织形式正在兴起。那企业内部呢，按照功能把它分成几个群落，每个功能的群落里面呢，还有若干个团队和小组。企业通过关键的业务流程，把这些群落中的团队和小组串联起来，让他们协同、合作、竞争、制衡，达到集权与分权、创新与效率的动态平衡。用赵迎光的话说呢，就是小组制是公司的发动机。
那接下来我们就讲讲这个小组制是怎么样发挥发动机的作用的。那作者赵迎光啊，在跟很多做电商的同行在一起交流的时候啊，他总是愿意说什么呢，说互联网不是多了一个渠道，多了一个工具，互联网真的是一场革命。那如果你仅仅把互联网当做一个渠道来看，那你就必然会分线上和线下。但对于韩都衣舍来说啊，作为一个天生的互联网品牌，他只考虑如何在线上做得更好。因为在他的眼里，互联网就是一场革命。你既然是革命，就要颠覆旧的东西，形成创新。
作者还提出了做互联网品牌，首先要问三个问题：第一个，你现在选择的这个行业，在传统领域里哪家做的最好，就是我们讲的营销学里的标杆营销，你先立个标杆儿，立完标杆干嘛去研究它、去学习它，好的是哪儿，差的是哪儿，哪儿你能做改进，哪能做创新等等等等这些。其次呢，你要想怎样利用互联网的特点，去对它产生竞争力。最后呢，在未来多少年之后，你们是否会在网上进行对决，这是三个问题。
那韩都衣舍就这三个问题呢，呃，它有非常好的实践案例。比如说最开始的时候啊，他们这个标杆营销选的谁呢？他选的是 ZARA 和 H&M ，选了这俩作为他的竞争对手，然后他就开始研究说，他们在线下有什么样的影响力，然后就开始研究说，这两个牌子在消费者心中到底有什么样的影响力。那既然把他们当做了假想敌，韩都衣舍就要想说，凭什么能够在未来的某一天，我能够跟他在网上对决，而且在对决的时候，我能够不落下风呢？那就需要去想一想，这两个品牌的特点是什么。他经过总结啊，他就发现这两个品牌的特点就是款式多、更新快、性价比高，这是他们在线下打击其他服饰品牌的利器。
那既然这些品牌的特点就是款式多、更新快、性价比高，那么韩都衣舍在这个点上怎么和他 PK 呢？是不是可以有办法做到比它有更多的款式啊，更快的更新速度和更高的性价比呢？那这就是韩都衣舍研究的出发点。赵迎光就认为啊，关键点比大而全要重要，这也是前段时间我给大家分享的《清单革命》那本书里提到的一个观点，就是要列出关键点，并且以它为核心，进而研究全局。韩都衣舍在整个过程中，将所有的精力都放在一件事上，那就是如何让他的款式更多、更新更快，性价比更高。
因此，从成立之日起，公司内部就定了个政策，让所有的盈利都用来增加人，所有增加的人都以增加产品研发团队为主，进而到最后去实现增加产品的目的。那在2011年的上半年啊，这是电商非常火的一年啊，当时很多的这个品牌都拿到了融资，拿到钱以后呢，有的很快就离开了淘宝了，去自己建立自己的独立的官网了，有的去做实体店了，他们认为互联网将来的发展空间是有限的，必须要线上线下进行相结合，所以拿到融资就去做一些线下店了。还有的呢，就是拼命的打广告，在什么分钟啊、电视上啊，就拼命打广告，希望在短时间内呢，引起大量的这种注意力。但是韩都衣舍啊，都没有这么去做，他们拿了1000万美元以后就干了一件事，那就是家人用这些钱呢去招人，把人招进来呢，就去做产品，不断的研发新的产品，去实现产品更快的更新。而产品的更新也给企业带来了更高的利润，这就是韩都衣舍整个的发展脉络，就制定了一个关键点以后，就开始往下延展了。
这个脉络里边我们就可以找到这么几个点：第一个，要选择一个竞争对手，把它作为一个目标，你不管是互联网品牌也好啊，互联网公司也好啊，还是一个线下的品牌也好，你要有这么一个目标，然后你要判断他将来是有非常大的潜力的，确定好了以后，你就用互联网的特征去研究，怎么样能够颠覆他，怎么样使你能够在未来和他在网上 PK 的时候，依然让你保持不败的点。那第二个呢，就是找到这些点以后，要专注在这些点上做好，而不是急功近利的沿着别的方向去探索。
那韩都衣舍另外一个竞争的关键点啊，就是以小组制为核心的单品全程运营体制，这也是韩都衣舍平台化运营模式的关键。我们说在一个传统的服装行业里面啊，有专门的这个设计师，专门的采购、有销售团队、有生产团队等等。那即使他们后来做电商，也是要有设计师团队，有什么做视觉的团队，有营销推广的这种团队等等，分成了不同的部门，包括现在的代销也是这么做的。但是在韩都衣舍实践的过程当中，他发现了个问题，说互联网其实提供了一种可能性，用专业的术语来讲是符合精益创业的原则，也就是说在市场上投入一个极简的原型产品，然后通过不断的学习和有价值的这种用户反馈，进而对产品进行快速的迭代优化，这样就能够使这款产品尽快的去适应市场。那以前是不存在的，只有是互联网提供了这么一种低成本、快速试错的可能性。
那这种可能性是怎么建立的呢？为什么在传统商业里面，这种可能性几乎是不存在的呢？我们看一下啊，在传统的商业里面，一家企业或者说一个品牌吧，它在全国比方说开了5000家实体店，那开5000家实体店的目的是什么呢？一个是，呃，尽可能让消费者能够看到我家这个品牌，看到我们这个产品啊，做出这种广告，二元也多渠道能够多销售。那开这5000家店的时间实际上是很长的，它需要你花费很多的资金呐、精力，你才能达到这么一个目的。那如果一个品牌按照这种思路来看的话，你开的店的数量少，那你覆盖的消费者就少了，你卖的货自然而然就少了。你比方说你只有一家店，你开在北京了，那你成都的消费者他有可能买吗？那他坐着打着飞机就从成都飞到北京来买你，那你得是多牛的一个牌子，对吧？但是在互联网上，这个问题就不存在了。我们是不需要用10年的时间，才能做成这5000家店的，何况还不一定所有人都能见到，你就是做到5000加，也不是所有人都能见到，对吧？那在互联网上，从理论上讲，你只要做一件衣服，就可以让全国的消费者能见到他。那完成了这个动作以后，消费者看到这个产品从而进行购买，理论上的购物决策成本是可以降到最低的。所以我们说互联网实现了低成本、快速的特点。
那这第一个低成本啊，比方说我们可以按照工厂的最小起订量，来订购，这个最小的起订量可以是50件，也可以是100件，对吧，我们都可以灵活的选择。第二个是快速，今天有多少人看了，有多少人买了，那我今天就马上可以拿到及时的数据，进而进行决策，我接下来怎么调整，我明天一上线我就怎么办，你卖的不好马上降价，那这种销售策略的转换是非常快的，这就是互联网的特点。那你要是咱刚才说那5000家店你就麻烦了，你说明你要降价，全国几千家门店，你沟通起来这个动作就会慢很多，在互联网上我们动动手指就可以完成了。
那既然有这种可能性，是不是基于互联网这样的特点呢，我们来改变韩都衣舍的组织结构呢？在最开始的时候啊，韩都衣舍内部就讨论来讨论去的，就是觉得这应该去变，那也应该去变，结果讨论来讨论去发现个问题，就是改变是肯定的，但是有两件事就必须要想在前面。那第一件事啊，在传统的结构之下啊，有大的这种设计部门啊，大的视觉部门啊、大的销售部门啊，什么大的采购部门等等吧，反正就是随着你企业不断的发展和成长，你内部沟通的效率会越来越低下，这是一个很大的问题。就企业随着做的越来越大嘛，你的中层管理是越来越长，越来越长，那最顶层的管理者，实际上跟一线就会被推得越来越远，越来越远，你做决策和了解信息的这种过程，会被无限的拉长。第二件事呢，就是如何调整。那大家都知道哈，在互联网上，所谓的客服其实不是销售，互联网真正的导购销售是产品的详情页。那我们设置客服的更多的原因呢，是为了能够充当售后的作用。那既然是这样呢，那么产品的设计、开发人员、页面的制作人员、库存采购的管理人员，他们三个就能不能结成为一体呢？把传统组织模式下的部门就给他拆喽，拆完了以后，我们重组成一个又一个的小组，那都是可行。可是这么做完以后，这个小组的核心是什么？那用一句话就是说，要在最小的业务单元上实现责权利的统一。
那当时韩都衣舍就设计了这样的一个小组，在这个责任上面确定了销售额、毛利率、库存、周转的任务指标，在权利上给每个小组自主的权利。首先，小组开发什么款式自己说了算；其次，每个款式用什么尺码，每个尺码做多少件，小组说了算；再其次，小组自己决定他参加公司的哪些促销活动，甚至小组还可以确定自己打折的节奏和深度。那在利益上，实际上他的奖励是非常简单的，就是要保证周转率快，就如何能够提升自己库存的周转率，你周转率越快，那你的提升比例就比别人多一些，就这么一个考核。
那小组制呢，其实还可以实现产品小组的更新自动化。因为总有人呐，问一个问题，说韩都衣舍的小组是怎么淘汰的呢？因为你小组中间一定有做的好的，也一定有做的不好的，但韩都衣舍没有淘汰机制，他也没有 KPI ，你就奇怪，你说那没有淘汰机制，怎么实现的新陈代谢呢？他们干了一件事，就是用每日的销售排名。那这个排名有什么作用啊？举个例子，大家还记得微信刚出那个小游戏的时候，第一个是啥？是打飞机，还记得吧？这是个非常简单的游戏啊，当时很多人不停的玩，原因是啥？他打完这游戏以后，就会出现在朋友圈的排名里边啊，大家都想去争这个第一，找各种各样的办法，一天到晚在那打，就为了在朋友圈争第一。寒冬衣舍用的就是这么一个简单的理论，小组啊，每一天都会有这种业绩的排名，那如果你排第一怎么办？更加努力呀，你特别想把第二甩的更远，这就是人性嘛。那如果你是第二呢，你就想超过第一，如果你是最后一名，你要努力往前赶，赶上一名是一名，至少最后一名不能再是自己啊，这就是韩都衣舍的竞争机制。
那最后我们来谈一谈这小组制的三点好处啊。小组制度的好处之一啊，就是动销比高、库存周转快。那做服装行业的都知道啊，服装行业的平均库存周转率是一年两到三次，做得好的是4~5次，那韩都衣舍是多少？韩都衣舍2013年就做到了六次。那韩都衣舍之所以动销比很高，就在于小组的负责人动作非常快，比如说一件衣服80卖不掉，那就卖60，60卖不掉就卖40，卖得慢的就要给他采取措施了，这样它的库存周转率就非常的快。
那小组制的好处之二，就是业务员的主观能动性很强。韩都衣舍产品部门的业务员，公司从来不考勤的，他们都是自己加班，别人在闲暇的时候约会呀、看电影啊，他们都在那想想设计呀、想文案啊等等等等，这些主观能动性特别高。
那小组制的好处之三呢，就是自主经营，责权利清晰。责权利清晰呢，让这些员工的流失率非常低。很多老板都搞不懂这员工为啥要跳槽，其实他跳槽的原因呢，往往就是员工有时候对自己的价值做出了不恰当的判断，而含毒淫舍呢，最主要的办法就是自主经营，他的责任呢、权利啊、义务都是小组内部自己决定的。那这样的话，他就极大地减少了这种不恰当的判断，从而他就能保证员工的流失率非常非常的低。
那以上呢，就是第一个部分内容啊，就是小组制是公司的发动机。在这个部分当中，我们提到了做互联网品牌，要对标传统的行业巨头，找到他们的优点，并想办法复制到自己身上，同时利用互联网的特点去找到他们的劣势。其次呢，做品牌要找到战略实施的关键点，并从关键点入手发展品牌。最后呢，以小组制为核心的单品全程体系，是韩都衣舍的成功关键。
那我们了解了韩都衣舍的成功核心，我们再来聊聊他们挺有特点的这个经营理念啊。那韩都衣舍经营理念的核心啊，就是经营人，而不是经营事。作者就认为了啊，说小组制要有人性化的一点，首先就是工资结构要随发展的变化而变化。在刚开始创业的时候啊，员工的基本待遇都不太高啊，员工的待遇都不太高，是比较低的底薪加上一个提成。那为什么是这种结构呢？二八法则，20%底薪加80%佣金。因为一个非常小的企业，刚开始做的时候啊，需要就是非常强的狼性，用这种狼性呢，去鼓励、去激励、去刺激大家。那有足够高的奖金吸引力以后呢，就能够形成勤能捕捉的效果。
那为什么我们说新的小的规模的公司、初创型的公司是这样呢？原因很简单，你刚开始的时候啊，大部分的企业的资金都不充裕，你找不到那些已经成名已久的大咖来对吧，你每个人都可能身兼数职去做的时候，那自然而然就会形成这种情况。可是这种情况随着你公司发展越来越大了，你招人的素质永远是越来越高的，你有钱了嘛，你你你招得起这样的人了吗？那这样素质高的人，他对于薪资水平的要求是不一样的，因此你要随着公司的发展而随时调整你的工资结构。我们在之前解读《商业的本质》这一本书里啊，也提到了这样的问题，就是薪资的结构要随着公司的发展变化，这样你才能留住更优秀的人才。那一个是杰克·韦尔奇，对吧，一个是传统商业领域里的巨擘，对吧，再到一个是赵迎光，我们认为他是新时代互联网电商时代的一个嗯，一个明星。那这两个人都不约而同的提到了这一点，我觉得这应该是对大家有帮助的。
那小组制的人性化理念之二呢，就是做品牌，要做有情怀的品牌。作者有这样一个基本的判断啊，互联网真正的品牌时代不属于六零后，也不属于七零后，那更不属于八零后，他是属于九零后和零零后的。那对于如何打造一个品牌来说，如果你找人培训，你可以请这样的一些人来做培训，比如说他们本身就是作家、编剧、导演，文艺类或者创作类的人，请到这样的一些人呢，去给咱们的创始人讲一讲课，告诉他们什么是情怀。那怎么样来表达我们的情怀，以及怎么样产品做得足够感性，怎么样才能真正的打动大众的消费者，感动他们。那打造品牌就是打造灵魂人物，只要哪个能代表这个品牌的灵魂的人存在，那这个品牌就能够做得起来。每个品牌都有定位，其实定位就意味着一个品牌原则上只能服务一类人，而灵魂人物指的就是他有能力让这一类人变成你的粉丝，我们就管它叫做人格化营销，就是粉丝及顾客。如果一个品牌有一个好的品牌故事，他的情怀可以打动人，那么它做好就只是时间的问题了，不论大小它都会一直的活下去。
接下来我们看一看，小组制的人性化理念之三，合伙制是最核心的问题。韩都衣舍能走到今天，最主要的就是合伙制。有一个说法，企业创始人最核心的工作是找人，这个说法作者是非常的认同的。唯一的问题可能就是在最初的时候，你这个人呐，可能真的不是太好找。一个人呐，无法具备全能的管理素质，要么你擅长技术型的开发，你要么擅长专业性的财务，你要么就是擅长在人力资源这个方面擅长于选人。这个时候啊，创始人需要找到很多的合伙人来帮助他解决经营上的各种各样的问题。如果你特别擅长管理，但是你的财务上你不太擅长，那么你就需要找一个好的财务合伙人来帮助你去管理企业的财务问题。
那小组制的人性化理念之四呢，就是早期的员工持股计划。作者认为员工只要入了股以后啊，他对公司的那种关注度就非常高，后面那些没入股的人，他们也会关注入股到底能不能增值。这样越往后员工的积极性就越高，对公司就越有信心，他们会把公司当做自己的家来经营，因为这牵扯到他们的利润和分红的问题。
那最后呢，作者还是提到了要把更多的钱放到产品的研发上。互联网时代呀，这品牌商应该把更多的钱投到产品研发上，而不是仅仅投到广告上面。就是我们常说嘛，说互联网时代解决一个什么问题，说酒香再也不怕巷子深了。但是同志们，这有个前提，那就是你的酒得香，如果你的酒不香，你反而把它放到网上去了，那只能是活的快，死的也就更快。那线下一个品牌的扩张，主要是靠渠道的建设能力，产品研发其实不是很重要的，但是到了互联网上，产品研发能力绝对是第一位的，要把绝大多数的钱都用在产品上，做到更好。在互联网上好产品才有发言权，同时呢，在互联网上做传播，要把80%的资金投放在内容制造上，用20%的钱去引爆它，这样才能够形成低成本、高深度的传播效果，这个是线下媒体所做不到的。
韩都衣舍内部在经营这些事情的时候，就想的比较清楚。第一个，他们觉得现在的钱是有限的，那么我把钱放在品牌的培养和产品的研发上面，一定是有帮助的。第二个，如果我们将来要做大量的广告，或者说引爆这个模式的话，那我们也会按照这样的逻辑，会把80%的资金投到内容制造上，通过互联网的形式，用20%的资金去引爆它，形成互联网短链接下的高效传播。对于线下品牌来说，分销非常的重要，他们的广告有一半以上都是打给分销商啊、渠道商啊，这些人的另外一小部分是打给消费者的。但是互联网品牌的模式基本上等同于直销，这是两种不同的销售渠道和模式，这也必然决定了你打广告到底是打给谁看的。互联网品牌啊，没有太多的分销商或者渠道商，也没有什么所谓的压货的途径，所以你只有把广告打给消费者，它才是有实际的意义的。
那以上呢，就是第二个部分的内容啊，韩都衣舍的经营理念的核心是经营人，而不是经营事。首先，你要随着公司的发展调整自己的薪资结构；其次呢，要打造一个有情怀的品牌；第三呢，要找到有一技之长的合伙人共同经营；最后要学会用给早期员工分配股权的方式激励他们创造价值。此外呢，要做好一个互联网的品牌，就要把大部分的钱用在产品研发上面。
我们都说呀，这韩都衣舍的成功啊，是互联网加服装产业的成功。赵迎光对互联网的敏锐感觉，对多元文化的认识，让他最终进入了互联网时尚行业，并且呢如鱼得水。我们也说，韩都衣舍的成功，也是互联网原创品牌的成功。韩都衣舍将阿米巴模式发展到互联网上，找到小组制和大企业之间的联系，最关键的是，赵迎光和他的团队孜孜不倦的创新精神，才是驱动了韩都衣舍不断前进的伟大动力。
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