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《十人以下小团队管理手册》从0到1打造高效协作、激活潜能的极简管理法则
铛铛铃2025-09-08【管理】364人已围观
简介
今天要给大家分享的这本书，叫《十人以下小团队管理手册》。作者是曾任职于丰田、索尼等等一些大公司的枯枝内科研，他具有丰富的人力资源经验。这个人实际上在日本从事了好长时间的这种人力资源、咨询、管理等等一系列的工作，具备了丰富的经验。
我们今天把这本书拿过来的原因，是因为我们的听众里面有好多小伙伴都是初创企业的老板，或者是大公司里的部门负责人。而这种十人以下的小团队管理，符合大部分这种情况。我们就希望拿出这本书来跟大家做个分享，也希望大家在这种工作的时候能够有一定的帮助。
呃，不知道大家有没有这样的感想啊，就是有时候觉得很多从基层被提拔上去的主管，其实感觉他没有什么管理天赋，有时候你会觉得他们添乱多、建设少，甚至怀疑这个主管岗位还存不存在，干脆就别设了，对吧？其实不仅仅是基层员工有这样的想法，有些主管自己也会有这样的想法：我为什么要升职啊？我为了更卖力的干活吗？那我主管到底是干啥的呢？我是谁，我在哪儿，我怎么到这来了啊，就这种感觉哈。
老郑在这里给大家总结了本书的三大精华，就是：
第一个，当主管的三大误区；
第二个，人气主管具备的核心技能；
第三个，怎样打造最强的团队。
那么听完这三个大点，相信我们就基本上能够找到如何带领着十人以下团队走向巅峰的这么一种方法。好了，这话不多说，我们开始今天的分享。
那什么是主管呢？主管的三个误区都是什么呢？现在啊，这个小团队的这种运转模式受到了越来越多的管理者的青睐。比如说这个全球首富、亚马逊的创始人杰夫·贝索斯，他就把披萨的数量当作衡量团队大小的标准。如果说两个披萨不足以喂饱一个项目团队的话，那么这个团队可能就显得太大了。那什么意思呢？这个例子实际上我们也讲过哈，就是一个披萨，你看把它分成几份，一张大披萨，比如说这个12寸的还是多少寸，放着，哎，大家可以说吃个饭吧，就这样，夜宵也好啊，还是叫这个加班餐也好啊，等等这种东西拿出来。那两块这个大披萨往上一摆，然后我这团队人开始吃。假如说我自己饭量大，我能吃这个1/4，那这一张披萨够4个人，两张八个人正好。那如果说你说你这两张我吃不了啊，那就证明了你这团队人数是OK的。但是你说不够吃啊，我说没吃饱，一个个天真麻食的，你这个项目的人员就相对要多了。这是一种形象的比喻啊，他可不是说真让大家拿个披萨去试一下啊，就是举这么个例子。因为如果这个团队太大的话，那人多就往往导致啥呢？就是人云亦云，没有办法去凸显个人的独特想法。
所以说，作者建议说团队的人数如果能够控制在七个到九个之间，这是一个非常便于管理、有利于沟通、更能够凸显团队成员个性，同时也能使团队效率达到最大化的最佳模式。实际上，现在很多创业公司里边、中小企业和大企业项目组，已经采用了这种小团队管理模式来运作，因为它灵活。
那拥有这样一个团队以后呢，就必须要为这个团队去配备一个主管、配备一个负责人。在初创企业或者说家庭作坊里，老板的命令和想法他可以让每个员工都知道，他一个人就能管理整个企业了，因为刚开始嘛，都这样，也相对小一些。但是你随着企业员工的增加，到几十人、几百人，你老板根本就管不过来了。那这个时候就是需要有个人或者说有一群人，他能够来领会老板的想法，然后把这种想法消化掉、分解掉，然后去从事更加具体的管理。跟老板比起来，他更加具体。我们管这样的一群人就叫做主管。
呃，换句话说，老板需要有一个人能够起到承上启下的作用，对上呢，汇报企业的运营啊、执行啊这种情况；对下呢，传达老板的目标，包括了创造利润呢，也包括建立和维护企业的价值观。
那么在现实中啊，对主管这个到底是个什么样的存在，普遍都存在着三个认识的误区。啊，在说这个误区之前啊，作者给大家出了一道题啊，这题非常的经典有意思，我建议大家跟我一起来做一下这道题。啊，大家先设想这样一个场景，说有四个汽车销售团队，就是卖汽车的啊，有四个团队，嗯，每个团队的每个月总销量都是50辆，卖一样多。那下面给出四种条件，由你来判断哪个团队的主管做的是最好的啊，或者说他是更好、更符合主管应该做的事情。这四个汽车销售团队呢，每个团队都是五个下属、五个员工啊，再加上一个主管。我们来看看A组，A组这五个人呢，卖了一个月卖了30辆，主管呢，卖了20辆，哎，加一起50辆。B组呢，这五个人卖了35辆，主管卖了15辆。C组呢，五个人卖了40辆，主管卖了十辆。D组呢，五个人卖了50辆，主管一辆没卖。
嘶，就如果说我们身边要是有过去因为那些业绩好而被提拔的人哈，估计都能够比较认同主管A，因为他能力超群呐，是不是？你说他自己一个人就能卖出去20辆，他下属一个人才卖四辆，那他你说他的能力应该是非常非常超群的。但是恰恰作者不是这么以为的，按照刚才他关于主管的这个定义哈，嗯，A小组的主管，他并不是通过下属实现的经营，相反，D小组的主管才是具备了管理下属能力的完美主管。而C组呢，每个人卖了40辆，主管卖了十辆，这个他对兼做业务和管理的主管来说，它是比较适合的啊，他比较适合这。我们说称职的主管是帮助下属创造能够卖出50辆车的环境。而很多刚被提拔的主管，要么是之前工作的惯性停不下来，要么就是转成了管理岗以后没有什么想法，所以就只好用比以前还拼命啊、加班啊，这种疯狂的状态来应对自己的新的身份。然而，从主管的职能来看，这种埋头光做自己的事情反而是一种错误啊，因为你不是员工了，你是主管。这也就是作者说的第一种误区。
那这第一个误区其实就是认为主管啊要冲到第一线去暴打天下，这就是很大的一个误区啊。作者认为业务最拼的人做不了主管，主管最大的工作特点不是自己做，而是让下属做。当然，这并不是让主管当甩手的掌柜哈，主要是在工作展开的过程中啊，不断的进行确认，如果和期待的结果有差距，唉，那就要及早做出调整和指示。那主管不是全能的管家啊，在适当的时候要选择放手，只掌握好大方向，剩下的行情就靠员工自己来把握了啊。作者理想中的架构就是老板去掌握大的方向，那么下面的各级主管呢，就把这个大方向进行分解，然后管理这个大方向。那再下一层的员工呢，他就是实现这个大方向的各个环节的具体的工作执行人。你这样才不会出现什么说，呃，老板干主管的事，主管干员工的事儿，那员工没事干，他就想这公司应该怎么发展呢，啊，这种像开玩笑似的这种情况，实际上其实身边也挺多，哈哈。
那接下来我们谈谈第二个误区啊。作者在书中提到的第二个误区是主管只需要凭业绩好坏来评价员工就足够了，哪怕这个员工和自己的价值观完全不同。哎，只要他能够取得好的业绩，那就应该对他表扬，对他嘉奖啊，就是我们常说的说啊，你活干好就行啊，你只要不耽误我事，你其他什么都好说，什么考勤啊，什么请假呀等等，工资啊等等都好说等等。大家应该能遇到过什么样这种情况哈。
说到这里，咱们还是举刚才那个汽车销售团队的例子啊，那例子挺好用哈。假如说那个团队里有这么两个员工，员工A，他一个月只能卖出去五辆汽车，但是呢，他很认同团队的价值观，他愿意为这个团队去做贡献。那员工B呢，每个月都能创造团队的销售神话，一个月能卖出30辆车，但是他对团队的价值观却并不认同。如果这两个人只能留一个，如果你是老板，你来决定你是主管，你会选择留下谁？先不说你了哈，咱先说说作者，你可以再想会儿。作者选择的是留下A，为什么啊？作者就这么认为的，他说成功的主管会剔除和自己价值观不一致的人。那这个剔除和自己价值观，指的是不是他个人的呢？不是，因为我们刚才说了主管要能够消化和分解老板的这个思路和方向，那这个价值观实际上老板给到他的。那么说主管会剔除与自己理解的公司的价值观不一样的人，哪怕这个人是个天才啊、是个人才，因为他常常的抱怨工作、工资，这是很有可能的，然后最后终是非常大的可能，最终这个人会跳槽的，最后也会给公司整体的氛围带来非常非常不好的影响。这个其实我们也呃，经历过啊，你像以前，嗯，有很长时间以前啊，我在一个公司上班啊，我那公司有一个非常奇怪的现象，就是说，哎，只要年底，年底不都评嘛，什么优秀团队、优秀管理、什么优秀员工等等这些嘛，都都评。我们公司就非常非常奇怪，就是前一年谁拿了一位员工第2年这个人百分之百离职，这到后来大家没有人敢拿这优秀员工了，这个奖成了个笑话啊，这公司弄了一个，想弄半天弄成了一个笑话啊。这就是一个对公司整体氛围带来非常不好影响的一个原因啊，这个，这个是有哪天有机会我们详细的展开来讲一下啊。
那关于这件事情呢，还有一个非常直接的例子哈，就我们之前讲过一本书叫做《活法》，就是日本的商业奇才叫稻盛和夫，他写的。他里边就举一例子，在他创办京瓷公司之前，他实际上招了一大批这个毕业于名校的、就所谓的这些聪明人，但因为看不到所谓的希望，同时呢，也不认可稻盛和夫的经营理念，这些聪明人就纷纷的跳槽了，嗖嗖的都跑了。而剩下的那些，那多半都是在稻盛和夫当时看来都是能力一般啊、相对平庸啊，唉，都这样的人。可就是这些人日复一日地拼命苦干，和稻盛和夫一起把京瓷做起来了，成为世界级的企业、世界500强的企业，而且这些人在十几20年后都成了世界500强企业京瓷里面各个部门的骨干或者高管啊。
了解了这第二个误区以后，我们再来看看第三个误区啊，这个就是指认为主管就是一种传声筒啊，你不要有那么想法啊，你就起着上传下达的作用就得了。但大多数情况下，大家可以理解，我们老板的话实际上有的时候是比较抽象的，那如果这个主管就像个录音机似的，把这老板话倍儿哎记下来，然后到员工的啪嗒一点播放，我又放一遍，这就是一种失职啊。那好的主管实际上是要吃透老板的话的，然后根据自己团队的情况来把老板这个话呀，嗯，理解成翻译成更更具体的目标，让每个下属都能够按照明确的指示行动起来啊。
我们可以再做个测试啊，就是还是那个汽车销售部啊，这汽车销售部快烦死了，哈哈。假如你是主管啊，我是总经理，我说了，我说那个你去让咱们这个销量翻一番，嗯，这是我给你的命令。那你会怎么做？两个选择，一，像那个录音机似的，你录下来，你转告下属，老板说了，让你们这个销量翻番，这是一种。B呢，先不着急，你去把我的话拿回去去考虑啊，怎么样才能使销量翻翻，然后再用具体的语言和行动去指挥下属，让他们行动起来。那如果选A，就是我们说直接告诉这个下属销量翻番这种事哈，那主管就是传话筒嘛。用作者的话讲，如果直接传话就能够解决问题，那还不如把原话录下来，直接放给员工听，那就更省事，还要你干嘛？而B才是一个合格主管应该做的，就先将上级的话消化分解，然后我再去传达给下属的员工。那主管在这时候做的呢，就是根据自己所带团队或部门的实际情况以及职能，我把老板说的这个话翻译成更具体的内容啊，想出一个完成任务的具体方案，再把这些工作分配给团队里的每一个人，让每一个人都明白，我的职责是什么，我的权利是什么、我应该怎么工作，我应该做成什么样子等等，这些让他们每个人都动起来。
那做到了以上三点，避开了这个三大误区啊，实际上就基本上啊，一只脚迈进了主管的大门了啊，一只脚啊，还有另一只呢，别着急，我们来看看第二个大点，就是人气主管必须具备的核心技能。
作者指出了哈，嗯，主管第一项核心技能就是业务的质量管理。这个业务的质量管理啊，这个最早先这个提法实际上是美国人戴明提的，他是这种质量管理理念的创始人，嗯，但他当年在美国提出这个质量管理的概念以后啊，他并没有受到重用，没办法啊，他就跑到日本去继续宣讲了。结果呢，墙里开花墙外香，他在日本受到了很多管理人士的这种追捧，所以日本所有的质量管理都是以戴明博士的名字开头的。
在这里呢，作者就提出了一个叫PDCA的循环理论，就是戴明说的哈。那这个PDCA是什么？PDCA循环是什么？这个PDCA循环又称戴明环啊，就刚才不说了吗，这都是用这个美国人戴明的名字命名的吗。哎，PDCA循环又叫戴明环，它其实就是有四步，这四步是循环往替的。哪四步呢？第一，计划；第二，执行；第三，检查；第四，纠正。是按照这个顺序进行的质量管理，而且要不断的循环重复这个过程。
那对主管而说啊，做好这个循环的每一步都是非常重要的。我们给大家举个例子啊，比如说第一步，咱们拿这个计划来说，主管要给员工定这个具体的目标，如果你目标不清晰，你下属的行动就很有问题，就一定会出问题啊。假设啊，咱们团队在下一年的销售额目标是1000万元，那如果你说好，咱们大家一起努力完成1000万的目标吧，就没有人听了这话就会去干活了，而且也干不明白，对吧？如果说我们的团队有七个人啊，这里边比方说有五名是销售人员啊，基本任务都落在他们身上，有两名呢是支持人员，比如内勤啊，比如财务啊、法务啊、策划、文案等等这种支持的人员哈。我们在给他们定任务前，就要清晰的把他们岗位的划分清楚。你比方说啊，这五个人里边，你哎，今年我给你下一年我下定包啊，比如说150万啊，那为什么呢？因为上一年你的完成是110，那么你第二个呢，可能是我给你定200，因为你上一年完成的是170，第三个任务给定300，原因是你完成了是260，哎，都给它有一个一定幅度的增长。我这里是我数学不好哈，我给大家举这么个例子，正常来讲，实际上是需要在这个从损益表和资产负债表里算出来，你要知道成本和利润是多少，这样才去制定这个目标，再参考当时的这个市场环境啊，你再去把这个综合因素考虑进去，才去定这个百分比的目标。我这么举这个例子呢，意思呢，就是让大家在制定目标的时候，要分解的更准确啊，更准确也更明确，这样的话，人干起来他才会有动力。甚至有的时候我们还会再想方法说，你看明年一年1000万，我呢，把这1000万分成了四个季度，每个季度呢，我又分成了三个月，那每每个月呢，我可能又分成了四个星期，那每个星期呢，我可能又分成了五天，就这样层层分解下来以后，可能1000万，那么一个大的额度，你分到具体的某一天，然后再分到各个人身上，可能就不会太多啊，你不按添麻烦，我们就落实到周，那这样在给到他方法的时候，大家就按照这个指标去工作，说我们一个月啊，或者说半个月，为我们的一个小这个阶段的目标，那我就领着大家为这半个月，哈哈，使劲儿，达成了咱就放松放松，然后鼓劲儿再来一遍，没达成咱们坐一起研究，哪出了问题，下个月我们把它补回来。你只要把这时间段拆的很散碎一些，那么你试错的这种成本，比如说你觉得，哎，这人不行，但你要是按季度考核的话，那这三个月就过去了，可是如果说你要分解到半个月、一个月这种，可能一个月你就知道它不行了，那你就换掉它。对啊，你作为主管的话，可能执行起来就更容易了。
那接下来呢，作者又给了一套这个工具啊，非常有效，叫FFS啊，这就是解决这个团队里的这种问题的啊，它是一种工具。他干嘛呢？他实际上是把这个人啊，分为了五个维度，它分别是：A，凝聚型，我们说凝聚型人才哈，这种人吧，善于指导他人啊，责任感比较强；B，接纳型人才，他经常能照顾别人，为别人去排忧解难；C，辨别型人才，冷静分析情况，能够做出合理的判断；D，扩展型人才，他创造出新颖的、具有创新性的事，是它的特点；E，保全型人才，那做事呢，注意细节，能够长期的遵守流程。而这套理论呢，实际叫工具哈，帮助我们分析员工的特点，我们可以尝试着拿这种工具在我们的团队中进行一下应用。你比方说，嗯，我判定我们团队里的小张，他是一个扩展性强的人啊，他的思维发散啊，擅长创新啊，啊，喜欢自主行动啊，放手去干等等这些。那如果在工作当中，我对他做了更多的条条框框的这种限制，那他肯定就会不开心、不舒服，而且创造力会低下，时间长了就离心离德了嘛。所以说，说白了，理论啊和工具就是提醒我们，就是要做到知人善任，了解到这个员工啊，嗯，知道他是怎么想的，然后他希望怎么样才能发挥出他最大的潜能，这个实际上是非常非常重要的。
那么主管呢，就不断的要给予这种详细的指导，你当然你要前期要也要非常的亲和的跟他进行沟通，要了解他啊，知道他是怎么想，了解他最真实的想法啊。你等到对那些能力非常好，但是他意愿已经开始下降的这些老员工，那你就适当的要多加一些支持，多给他自主权，让他们去放手去做，重新把他们这种意愿给他激活起来，对吧？嗯，还有呢，就比方说，评价下属的时候，一定要有事实依据啊，你绝对不能根据周围人的小道消息啊，或根据自己的与他合不合得来呀，等等这些感情因素来评价。这点我跟你说啊，在东北啊，这个东北人开的公司里，这种情况呃，比较常见啊，一般都是什么大哥呀，是吧，兄弟呀，就是江湖气十足啊。对这种，嗯，很多都是这种的，就是我原来的公司啊，就是也面临这种情况，就是总觉得这个老板他总能唠聊天的时候，总能说出一些我根本都不知道的事情啊，甚至说都涉及到员工的隐私了啊，他是而且是津津乐道啊。我有时候我就忍不住，我就想问我说，你都是从哪儿得到的，是锦衣卫啊，这还是什么呢？说实话，作为高管，当时我是高管，我的很可怕的原因就是这么做了，那肯定有一天会放到我身上，肯定有人去偷偷的听啊、调查我呀等等怎么样的。而且我相信他都已经这么做了，那在这种公司，这种氛围，你工作起来实际上太可怕了。如果仅仅是工作还好办，连隐私的事大家都在谈论，拿出来在这啊，有个谁怎么滴，哈哈一笑，员工谁谁谁怎么样把这个当笑料了，那你想想这公司还好得了吗，这还对吧？
所以啊，到这里我们再强调最后一个点啊，就是这个情绪啊，是不是说我们就心平气和呀，啊，这个与世无争呀，什么事都跟那个啊，乐乐呵呵的，不是这样。是主管，作者认为主管是应该充分地表达自己的喜怒哀乐，你的下属取得成绩超乎预期的时候，你就应该表现出喜出望外来，你的下属使用了卑鄙的手段，或者明显消极怠工的时候，你就应该大发雷霆。这是因为情绪是全世界都通用的语言，如果团队中的成员都不愿意表露自己的情绪，在感情上没有互动的话，那这个团队是不可能有凝聚力的啊，创造力也就会慢慢的衰竭。
我们再来看看本书的最后一个重点啊，是教这个新领导者们如何激励员工，打造最强团队。呃，如果你觉得员工只是把你当领导，背地里对你抱怨不满，那你要不要反省一下，你是否把下属当成了一颗棋子啊，只是通过它来实现自己的工作目标啊，一旦觉得说没有用的话，就随时把他换掉。如果你要这样想了，你非你相信我啊，你的下属是一定一定能够感受到那种想法的，哪怕你表面上装出一副啊，我很关心你啊，这个怎么样呢，但是在工作这么长时间里面，你不经意的一个表情，还是会透露你的内心真实想法，人在这方面都是非常非常敏感的。
所以说呢，作者指出了用人的根本是真心的为下属着想。那怎么样才算是真正的关心下属呢？作者给出了三条黄金法则。
第一条就是态度平等，而不是居高临下。做主管不代表就高人一等，你发号司令不能够高高在上啊，非紧急情况都要以这种平等啊、协商这种口吻进行沟通，话语的表达呢，也要得体，要充分考虑到下属的心理感受。为什么这么说啊？就是那四个字，就是我们的千年以来儒家学说最根本的那个人啊，就一个单立人加一个二那个人，两个人那个人字，他最重要的一点就己所不欲，勿施于人。如果有人这么跟你说话，你是不是开心，如果你不开心，你就别这么对别人。我们现在好多人都是啥呢，就是像受过创伤一样哈，在某一个年龄阶段啊，我们被某一些人或者某一些事伤过啊，当时实力弱小，来不及还手，等到自己OK那天起来，哎，看到谁都想用用这招，这实际上是一种心理上面的小阴暗啊，小阴暗大家了解这就OK了。
嗯，我以前有个同事啊，啊，刚来的时候，据说是被作为这个啊，预备役的这个部门经理哈，培养起来的，就是准部门经理。呃，公司的高层为了让他更好的适应环境，了解了解工作哈，就告诉他，呃，你要在试用期结束以后，我们才会在公司去公布你的身份，在之前呢，我们不会公布的，你就是普通员工。可是这位大姐呢，就是准备的可能是有点过于充分了哈，他从上班的第一天起就十分的心高气傲，一到单位就和毫不知情的有同事啊，刻意保持距离，说什么事都居高临下，把这个同事弄得就是很尴尬，你知道吗？因为同事就一直以为这新来个同事、员工，就他自己知道，哎，我这是领导，你们将来都是我兵啊，你们不好好的，信息的不对称，就直接给同事们整的就很尴尬。所以最终在转正的时候，我不用说，你们应该知道了吧，哈，这个人根本就当不上经理，当不上经理对吧？嘶，所以说这个一个人的威信哈，不是来自于时刻端着架的居高临下啊，而是在于他内在的这种气质啊、修养和胸怀。所以作为主管啊，就是眼光放的足够长远，心态呢，要放到平和。
那我们来说说第二条黄金法则，就是像家长一样的守护员工啊。当员工在工作上遇到困难的时候呢，要伸出援手，而不是什么事不关己啊、撇清关系啊这种。我来给大家举个例子哈，就是帮助大家更好的理解这一点啊，就是其实也是作者举的这么一个例子，就有一个销售人员啊，向这个代理商销售产品的时候发生了矛盾，他不得不和这个总经理啊，一起去登门道歉。可是你不管这总经理和这个嗯，销售人员哈，向这代理商怎么赔不是、怎么道歉啊，怎么说小、放低姿态不行啊，代理商就是不依不饶啊，这种人是有的哈，就是有的就得出一点理，那就恨不得就是怎么样怎么样的啊，不断的去指责这个销售员，你看要不是他，你看他都那样，原本呐来道歉的总经理后来就忍不住了，我们的员工实际上并没有错，你既然觉得他那么差劲，那么千万不要再和我们做生意了，然后带着业务员走了。我们都说说，客户至上是企业不可或缺的经营理念，可是当你的客户对员工充满无礼和恶意的时候，你作为主管就有义务和责任站出来保护他，让大家明白自己只要努力地工作就好，遇到什么麻烦主管都会帮着扛的，而不是动不动就追究下面人的责任啊，自然他就没有后顾之忧了，好好地工作了对吧？
这样的例子其实我们已经举过哈，这个例子实际上我们举过，就美国的西南航空就是这样说，这飞机如果出了问题哈，或者说在啊，飞行啊或者什么当中，如果出了问题怎么办，对吧？他们的反应不是去追求飞行员，而且他们明确的表示说，不管出了什么事，他们绝不追求飞行员，就飞行员没有责任。你们说这不开玩笑呢吗？这没责任，这这这这不乱套了吗？那开飞机那不是小事吗？那不闹着玩呢吗？现在航空不是这么认为的，他们认为，如果你追究飞行员的责任，那么当事件发生的时候，一、他由于这种压力，他可能会呃，让他不能冷静的判断和处理情况；二、他在事后呢，他会掩盖一部分的事实，导致这个问题在若干年以后或者是多长时间以后还会再次爆发。而他们觉得这个经营航空公司，那就是一个不断修改错误的过程，那怎么才能让大家毫无避讳的提出这种问题呢？那就是谁的责任我也不追究，我只是定考核每个岗位你必须要怎么样而已。那当出现了问题以后呢，大家都可能说空姐会说空姐的，机长会说机长，我觉得这飞机哈，哎，她飞起来的时候，这个机翼哈有点不稳啊，起落架怎么怎么有点不太顺畅等等等等，那这些信息都会迅速的反馈上来，然后马上去给它解决掉。那么所有人都站在一个，唉，安全飞行啊、服务做好，站在这个基础上，那就这一个公司全都是一个向心力的指标、一个向心力的目标啊，说的就是这个意思。
所以我们再来看看第三个黄金法则，就是有意识地去培养员工。那我们作为主管哈，那我们就需要有意识的去启发员工，让他意识到为了实现提升自我啊，他应该学习什么啊，了解员工的人生规划，我们去给他提供这种上升路径，并且给出他建议，去培养员工独立思考、发现问题、做出判断，并且付出行动等等一系列的这种能力。就算你明知道这员工有一天他要辞职出去创业了，只要他现在还是你的下属，你就不能改变对他的态度。
日本企业就非常的注重员工的培养这一点哈，日本传奇的商业人物叫松下幸之助，在松下电器刚起步的时候，就让员工嗯，告诉客户，松下电器是培养人才的，顺便也生产电器产品。曾经有这么个小故事，就是松下幸之助和他秘书说起，哎，我有个新的计划，怎么怎么回事，怎么回事，没想到同一天就比他稍微晚了一些，松下电器的另一位高管给他拿出了一个计划，就跟他那个几乎是一模一样。这个松下先生看完以后，他并没有说什么啊，这个，我操，我比你早，比你咋想的早，我早就知道了没有，而是说，诶，你的这个构想很不错呀，就照你说这么办吧。当员工受到老板的肯定，又是这个计划的原始的提案人啊，又是执行人，那他工作起来自然要充满了干劲儿。
所以说，作为主管哈，我们发自内心的为员工好啊，呃，希望能够把员工培养成才，你这份心意也一定能够传达到他们的心里去。
那为什么要给大家今天来分享这样一本书哈，嗯，就像开篇我们提到的哈，所以我们这好多的书友的公司或者部门，实际上是符合这个十人以内的这种管理的规模的。呃，我们就是希望这本书提供的方法，大家能拿着去尝试。但是在这里也嘱咐一下大家，就是老话嘛，尽信书不如无书，大家要辩证地看，在实践里边儿啊，不断去找更适合自己的方法。老郑也希望呢，正在为用人而苦恼的小团队的主管们呐，或者是创业者们呐，能够从这本书里边有所启发，获得启发，尽早的摆脱管理的一些误区啊，带出精英团队解放自己，也呢，造就他人。
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