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《让顾客都成为回头客》超越交易的信任经济构建与情感化忠诚度裂变法则
铛铛铃2025-09-07【管理】793人已围观
简介
今天咱们要聊的这本书啊，叫做《让顾客都成为回头客》。这又是一本让书名给耽误了的好书啊。这本书讲的是吉野家如何奠定自己日本麦当劳地位的发展历史。
那吉野家大家肯定都不陌生啊，都吃过，对吧？它是国内最知名的日式快餐，尤其是牛肉饭，店里一绝。不夸张地说，基本上去过吉野家的顾客，就没有没吃过牛肉饭的。甚至说，吉野家就是凭借牛肉饭这个制胜单品，从一个鱼市的小饭店，成为了营业额过亿的连锁餐饮企业。
一般来讲啊，每个企业都有自己的明星单品，这很正常。但我们之前也讲了嘛，很多关于企业和产品生命周期的书，几乎每一本都有一个观点，就是每个产品都有自己的衰退期和消亡期。你像尤其现在餐饮业变化这么快，每天都有所谓的爆款产品出现。那么，吉野家是怎么一直保持自己的明星单品，永远处在这个成熟期的呢？今天呢，咱们就来揭开企业家的商业秘密。
这本书的作者呢，叫安部修仁。他之前的身份是吉野家控股集团的会长。1972年，安部修仁成为了吉野家的正式员工。在吉野家的创始人松田瑞惠开始推行连锁经营模式的时候，他就被选为了店长。27岁的时候，就担任了九州地区的本部长。到了1992年，他就成为了吉野家的社长。那在2000年，他成功地帮助企业平稳度过了通货紧缩导致的价格战，以及疯牛病导致的牛肉饭销售业务的暂停的危机。这里边提到这个通货紧缩，咱们之前讲过那本书《小岛经济学》，里边有详细的介绍。你看，知道了这个经济学原理，知道这个词咋回事，那我这里边一提，我说导致了通货紧缩，导致了价格战，你一下就明白咋回事了，对吧？
那在这个过程当中，他以身作则，守护着吉野家牛肉饭，不知道从什么时候起，就被大家亲切地称为牛肉饭先生。那在2014年，安部修仁退居了二线。这本书啊，一共有七个章节，咱们今天从两个大的方面分享一下这本书的精彩内容，分别是吉野家的前身，以及吉野家的商业战略。
咱先看这个第一部分，吉野家的前身。这个吉野家，最初就是一个在鱼市，也就是卖鱼的市场里边的一个小饭馆。1899年，那很有历史了，一个名叫松田荣吉的大阪人，在日本桥一带的水产批发市场开了这么一个小饭馆。规模很小，就像咱们现在的夜市里那个推车摆摊的那种小店似的。最初也没有什么商品，只有牛肉饭和天妇罗这么一些简单的小吃。
那松田老板呢，也没想着说把这个摊子整多大，就是每天寻思，我这多卖几碗牛肉饭就行了。就这样，这个市场小摊就开干了。没想到这一干，在这个市场里就干了24年。在1923年的时候，关东发生了7.9级大地震，15万人丧生，200多万人无家可归。那水产批发市场自然也就全毁了。但还好，松田一家幸运地逃过大难。水产市场搬迁了，松田也就跟着搬走了。原来的老顾客，唉，还是经常照顾他们，光顾他们。那重新开张的这家店铺，也被吉野家视为这个元老店了。
日子这么平静地又过了20多年，那到了1945年，又赶上东京大空袭了。唉，这天灾人祸都赶上了。这回这店铺呢，再次被毁于一旦。那这一次，对于这个小店来说，接连的受挫让自己的生意也受到了严重的影响。
那这个时候，松田老板的儿子叫松田瑞惠，他接过了父亲的重担，继续经营餐厅。咱们都说嘛，说再一再二，没有再三再四，没有一直倒霉的。哎，他接受以后，就赶上这么一个好的时机，正好被炸毁的水产市场准备开始重建了。他呢，就开始积极奔走，组织市场里的饮食店，成立了一个行业协会，然后重整旗鼓，借助这个资源，他这个小饭店的经营就又上了一层楼。
那松田老板的儿子啊，他对于一直就干这么一个小饭店这事不太爽，就觉得屈才了。按照他自己的想法说，我们有固定的用户群，每天有很多人到我店里来消费，有时候我这还不够卖呢，供不应求。那为什么我还要一直守着这么个小摊儿讨生活呢？我就不能开个大点的店铺吗？做个什么餐饮企业吗？
唉，有了这个想法以后，1958年，瑞惠决定以牛肉饭作为毕生的事业，成立吉野家株式会社，目标就是年销售额达到1亿日元。咱先不说这生意咋干，对不对，但就这个小目标来看，这1亿日元的目标在当时来看太大了。在当时啊，吉野家在驻地水产市场的店面里边，一共才有15个座位，营业时间也就一天八小时。如果你要达成这个目标，每天来店光顾的客人至少要1000人。咱们用1000÷15来看，那至少每一桌要翻66次台才行，平均7分钟就吃完就走，吃完就走，就得这样。
那做餐饮的朋友都知道，这个翻台率不是相当高的问题，是不可能存在的问题，对吧？那稻盛和夫老先生也说过，他说你要给自己设定一个高到不能再高的目标，然后用这个目标倒逼自己成功。这个松田瑞惠就做到了。在7年之后，吉野家终于实现了在高峰时间，有很多人依然站着等位，甚至说干脆就“我不做了，你把面给我就行，我就蹲那儿，站那儿我就吃了”。哎，那个时候，他的月销售额就达到了830万以上。所以人家说了一年挣一个亿，唉，这小目标人家实现了。
而这个时候的吉野家呢，不是开了多少分店，不是，还是只有那个驻地水产市场这么一间店铺。唉，人家就用了这一个店铺，实现了自己的梦想，完成了我们说不可能的66次的翻台。那吉野家超乎常人的坚韧，也许就是在这段时间深深扎根下来的。
那挣了一个亿以后呢，松田瑞惠没有满足，他就琢磨，我一个亿都干到了，俩亿行不行呢？哈，那这时候提升到2亿，这就是个另一个难题了，对吧？他觉得自己在现有的情况下，每一个环节都做到了极致，已经没有办法再提高了。唉，那么他抱着这样的念头参加了当年在日本的一个培训班，叫“让年销售额突破三个亿”这么个研修班。
虽然这研修班的名字挺逗，但我跟你说还真有效果。瑞惠就向专家请教，说我怎么才能达成目标呢？专家就说一句话，说你现在一个店挣一个亿，是不是啊？那你俩店不就俩亿了吗？哎呀，这个我看完以后我就说，哎呀，这我不知道给没给专家钱，要是给我，哎呀呵，我估计我差不多使使劲儿，咱也能挣上，是不是？那开玩笑了啊，咱还是那句话，就是这个道理谁都知道，什么时候说对谁说，哎，这个很关键。就是这么一句看起来像开玩笑的话，对瑞惠而言，当头棒喝，开窍了。就像咱说那当局者迷那概念似的，瑞惠以前一直想着从本身的经营环节入手，考虑怎么让生产效益最大化，他完全没有考虑企业也可以规模化。
那日后，我们所看到的企业家许多创造奇迹的反常规逻辑，很有可能就是源于这次轻描淡写的点拨。那1970年，日本允许外国资本进入餐饮业，并且在次年完全开放了市场。于是啊，业界把1971年视为外参元年，纷纷启动了连锁发展。吉野家呢，也在这一年决定进行连锁化拓展。
以上啊，就是咱说第一部分，吉野家的前身原来是水产市场的专卖饭食的小店。这个天灾、人祸折腾好久以后，终于迎来了自己的巅峰，靠着仅仅一家店铺，15个座位，人家能达到年销售额1亿日元的这么一个小目标，并且没有就此停住，开始继续扩展目标，进军餐饮的连锁领域了。
那接下来呢，咱看看第二部分，吉野家的商业战略。在刚才啊，咱们第一部分简单介绍了一下吉野家的背景，对吧？那你说可能有书友疑问了，说这怎么一下就挣那么多钱呢？哈，他有啥秘密没有？那这一部分呢，咱重点讲一讲，说这个松田瑞惠是怎么利用这一家只有15个座位的餐厅，达到了平均7分钟一次的翻台率，他怎么做的。
当时啊，日本社会主要流行顾客至上和顾客消费频率至上的经营理念。也就是说，你扩大销售额不是通过提高商品的价格，而是通过增加顾客的数量和频次来实现的。所以对于店家而言，在增加常客数量的同时，也要提高常客上门消费的频率。那这种经营理念呢，现在实际上已经成为了吉野家的根本的经营理念了。
那松田瑞惠想要达到这个小目标呢，他就要最大限度地提升每个座位的利用率，最好是保证每个时段每个座位都有客人，唉，这个走了那个就马上坐下来。为了这事儿呢，瑞惠就想了个办法，叫简化菜单。松田瑞惠从父亲手里接过吉野家的时候，饭店销售的牛肉饭除了包含牛肉之外，还有魔芋丝、大葱、竹笋、豆腐等等，菜单也很丰富。但问题就在这儿，顾客选择一多了，他思考的时间变多了，唉，注意力也分散了。
那么你说顾客来吉野家吃饭吃啥呢？那牛肉啊，因为牛肉是人家自家招牌呀，对吧？你为了保持牛肉的独特性，他们研究了一溜13招，说我这配料我就加个洋葱就行，其他的食材我全放弃。为啥呢？就我这个既不能增加牛肉饭的独特性，要不然我还会影响这个主食材，就是我牛肉的口感，加了太多别的东西，对吧？
那他确定好了以后，简化了以后，这么一来就节省了制作牛肉饭的时间，也缩短了为顾客上餐的时间。你也不用想，就是牛肉饭，对吧？但是你光有这些还不够，因为你时间还是不够短。那接着想办法呗，他又想一招，他把那些熟客的脸都记住了，记住他爱吃什么，每次来都点什么。你下回再看到他以后，哎，老张又来了是吧，走了他就能够为他们提供老样子的这种服务，从而就直接缩短了上饭的时间。
那也许啊，你像这样的方法，它可能不太适合人口众多、流动性大的消费场景，但对当时的吉野家来说，它确实起到了奇效。这就是我们经常提到的精简法则，对吧？你对于那些想想啊，就不能做到的事情，要先找到一个必须要这样做的地方作为突破口，而不是一顿蛮干，以后再想着如何改变方案。
那就是靠着这样的方法呢，吉野家走上了连锁的道路。松田家的事业发展很快，店铺从一个15人的小店，唉，开到了全日本，甚至走向海外了。而松田瑞惠社长呢，也宣布在美国开设200家店铺的计划。那可是这计划刚宣布不久，吉野家就走到了破产的边缘。究其原因是什么呢？就跟咱们现在说的老干妈是一样的，就是因为快速的规模化发展，使得吉野家牛肉的品质下降了，同时呢，产品价格还上升了，就是你想挣钱了。现在啊，这样做啊，就加剧了顾客的流失，让销售额急剧减少，财务情况持续恶化。
那过度的扩张也使得亏损的店铺数量增加了。唉，这些都是连锁企业非常容易犯的通病。那么咱就可以看到这个吉野家是怎么走到破产这一步的。这个当时呢，吉野家在国内国外两手抓，问题出在哪儿啊？不在国外，就在他日本国内。咱们都知道日本的牛肉大部分都是从美国进口的，因为这个日本从美国进口的牛肉数量有限，那你继续扩大这个店铺的数量，你就会导致吉野家在日本和其他采购美国牛肉的商家直接产生竞争关系了。
而这种关系一旦产生，原来的供求关系一旦被打破，那牛肉价格自然而然就会上涨，对吧？那对于牛肉饭为主打的吉野家来说，这是你的主料啊，它成本上涨了，你能不能接受啊？对吧？没办法，材料价格涨了，不用其他东西代替呗。哎，就开始减少牛肉的用量了，并且使用一部分冷冻干燥牛肉去代替美国牛肉。牛肉也不是进口的了，还是冻的这个干牛肉，那口感肯定不行啊，对吧？那顾客群体就开始流失了。
除了这些呢，吉野家的加盟模式也有问题。当亏损的店铺数量增加的时候呢，加盟店铺支付由吉野家先行垫付的人工费和原材料费的时间，唉，就有明显的延迟了，有账期了，从而就导致公司的资金周转出现了问题。
那在经历了一番内部的挣扎以后，吉野家的破产申请最终顺利地通过了。那吉野家也由此迈出了重组的第一步。当时啊，他们提出的口号就是“不要让吉野家的灯熄灭”。于是呢，所有店铺都坚持24小时营业。不仅如此，他们把所有亏损的店铺都关闭了，要求加盟店裁掉所有服务不达标的服务员和店长。另外呢，通过停止使用冷冻干燥牛肉，恢复以往口味、降低产品价格的这些策略，其实就恢复原样了，对吧？来提高客户的满意度。这就是吉野家三大价值里边的两个，就是便宜和好吃，还有一个其实我们也讲过，叫做迅速，就跟我们提前提那个简化有点相似啊。
那当然了，吉野家发展100多年了，那遇到的事和困难肯定就不能就这些嘛，对吧？在20世纪90年代初啊，随着泡沫经济的破灭，日本经济失去了往日的辉煌，消费市场也出现了低迷。很多的商家开始了大规模的促销活动。那在餐饮业呢，以行业最顶端的麦当劳为代表，降低了产品价格，大家都开始打价格战了。
而因为坚持不降价，吉野家的顾客数量也就开始减少了。于是啊，本书的作者，他就决定开展吉野家历史上有名的中碗牛肉饭250日元特价这么一个重大计划。那是什么意思呢？这招怎么应对价格战的呢？
首先啊，在活动开始的前一周，电视等新闻媒体已经在做这个促销预告了，有点像咱们那个什么双11啥的，还没到呢，就铺天盖地就来了。这种大体量的曝光啊，给吉野家带来了120%的客户增长。那这种状况呢，直接导致了饭盒、食材呀，货车运货呀，物流配给不足。而且也没有这样的经验，说打广告有这么大的效果，对吧？所以说他们这个吉野家的管理层根本没预料到，还按照原来情况准备呢，结果这当时就让吉野家从上到下，从工厂到门店都进入了超负荷的状态，连公司的职员都到工厂切牛肉去了，那人不够。
那度过了这次惊险的促销以后啊，安部修仁也做了深刻的反思和复盘。他认为这次事件是由管理中存在的缺陷和稚嫩的运营方法造成的。在做准备的时候，至少应当再增加三成，唉，这是管理上应该做的。在这个基础上呢，在技术层面上你要再增加两成。唉，其次呢，就是你运营操作的问题，在系统崩溃从网络切换到人工的时候，在想法和行动层面我们应该变换的优先顺序，应当转换做法。但很遗憾，大部分人没有跳出既有的工作程序内容的轨道和路线。
那通过吉野家的价格战，我们能学到什么？就是降价带来的影响是多方面的。一般营销套路大家都很清楚，要么就是先涨后降，要么引导关联进行成交。总之吧，就是终归会比原先预想的花的钱更多。这主要是因为降价首先要考虑的是商品成本，而一个企业想要在正常运营的基础上控制成本，这是比较难的。一般来说呢，它不是从原材料上省一省，就是找一找说生产环节上面有没有什么地方可以优化呀，提升啊。唉，但是呢，这种节省成本的办法往往只能压缩两三个百分点，想要达到大幅的降价应该怎么办呢？
吉野家的运营方法就告诉我们，其实啊，降价30%比降价3%更容易。吉野家认为啊，对于降价的幅度，你必须要先进行认真的论证，不是拍脑门儿降多少降多少。你要考虑成本，其次呢，降价固然是初衷和目的，但是降价本身也是一种体制改革的机会和手段。所以啊，务必要在降价的过程里边，把之前自己组织内部淤积的浪费现象和流程的弊端都给他找到，然后呢，进行整改。
咱们可以吉野家为例啊，看看人家降价背后的流程。首先呢，着手做这个调价的测试。他们先对300日元以上价格中的两三个品种进行实验，然后过了两三个月，唉，对200日元以上价位的四个品种进行测试，分别是二百五、270、280、290。唉，这四袋通过测试很快把目标的档位锁在了270、280、290这三档了。然后呢，再把这个降价的信息下放到个别门店，又试验了一年，最后才选出了最终的价格。
其次啊，它尽管价格下降了30%，但是吉野家还想保证原来的利润不变，这就意味着你的成本也得下降30%。那怎么做到呢？唉，提出了一个新口号，叫重新设计价值。为了实现这个目标，每个店铺的平均客流必须从700人提高到900人以上，人均每小时接待数必须由11个人提高到14个人，而且还要考虑到店员中有不少人年纪已经不小了，体力也是问题。
于是呢，吉野家决定彻底的改变公司结构，把所有的组织重新激活。先从材料入手，重新核算，优化进货渠道，降低进货单价。然后呢，削减总公司等等一系列的销售管理费用。接着呢，大幅度的提升店铺的生产效益。他们改进了后厨的机器，重新分配了人员，比如说把这个品种装车改成了暗电装车，加配升降机，司机到店只需要将指定的货箱推入冷库，再取出空箱，就直接可以走了，到下一家了。一系列的改变下来呢，真的做到了成本轻松下降30%这么一个不可能的目标。
那最后啊，再回答一下之前提的问题，说吉野家的明星单品真的跳出了产品的生命周期魔咒吗？唉，吉野家在发展过程中自发形成的单品支撑的形态，其实正是快餐行业在应对激烈竞争时的重要策略。麦当劳最初的菜单也很长，对吧？直到他们选出汉堡成为店内主打产品以后，销售业绩才开始提升的。
但是啊，其他餐饮企业的单品制胜指的是主打产品，并不是只有一款产品，而吉野家呢，他是一碗牛肉饭打天下。那一般来说啊，为了解决顾客厌倦的感觉，商家的做法就是上新品，用新鲜的东西去吸引顾客的注意。那实物商品通常都需要大量的研发和生产的投入，设计成本、模具成本等等。对餐饮来说呢，你还有调研和渠道的成本，这都是钱啊，对吧？你不成功不都打水漂了吗？
那吉野家是怎么想的呢？他们认为啊，说顾客厌倦与商品过时没有什么直接关系，要解决的问题不是商品过不过时，而是顾客永不厌倦。那你说我们咋办呢？对他们来说，主打产品是固定的，经营者需要是在这个基础上考虑消费者的需求，调整味美、价廉、快捷的顺序，或者说优化经营管理的策略，从而不断完善自己的经营体系。
你比如说价格战开始的时候，大家都在那降价，那我就把价廉放在前面去。而现在可供选择的品牌多了，哎，要让顾客怀念以前的味道，那我就把味儿美放到前面去。哎，这些呢，都是和当时的经营理念相关联的。
那除此之外呢，为了留住老顾客，他们还运用了一种偏袒思维的理念，就吉野家对熟客提供的特殊菜单，其实也不用很特殊，就是加点小菜呗，多一点腌好的牛肉呗，就这点玩意。但是，唉，这些是特供吧，哎，只有老顾客有这样特权，这种特权就成了熟客们炫耀的资本，成为了身份的象征，这也是一种独一无二的社交货币，这也为吉野家赢得了好口碑。
那以上就是咱说的第二部分，吉野家的商业逻辑。吉野家的三大原则是什么呢？第一个，价廉；第二个，味儿美，对吧？第三个，迅速。那为了达到价廉呢，降低成本，重新设计产品价值；达到味儿美呢，严守牛肉的品质；做到迅速呢，简化多余菜单，保留明星单品，减少单品食材，做到几分钟之内迅速上菜。
其实做餐饮的，客人不光顾你的店，他理由就两个。第一个，他不知道，他不知道这是品牌的问题，他不知道有你，他怎么来，对吧？第二个就是我知道有你，但是我为啥要去呢？没理由，对吧？那什么东西是给客户的理由呢？那就是产品。吉野家在用户心里边留下了深刻的品牌印象，靠的是明星单品牛肉饭。这就是一切以产品为导向的。
唉，顾客的选择都是先有产品，后有餐饮品牌的。所以在这个品类上，如果没有给顾客留下心智和念想，换句话说，你就不能进入顾客选择的范围。但是啊，这个老郑在这里边也提醒大家伙一点，就这个吉野家的商业逻辑，他之所以有效，这主要是建立在自身的特点和市场特点的基础上的。你比如说这个推翻整个流程体系进行重构，唉，这就与吉野家连锁管理的需求息息相关。
那企业管理上的一些毛病，有些是通病，咱们一看就能借鉴，有些不是，有政策因素，有别的因素在里边，很特别，对吧？那咱今天分享这本书呢，也不是让大家伙儿都按照吉野家的做法去做，而是能够参考吉野家这种管理的思路，我们干嘛去学习、去借鉴。
哎，那好，今天的分享到这儿了，感谢大家伙的收听。
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