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《权利与影响力》从“职位权力”到“生态掌控力”的非对称博弈法则与柔性领导力进化指南
铛铛铃2025-09-07【管理】522人已围观
简介
今天咱们要聊的这本书啊，叫《权力与影响力》。
在开始分享之前呢，老郑给大家讲个故事啊。
有一个人叫王磊，35岁，是一家世界著名的500强公司的年轻领导。这个人富有进取心，拥有MBA的学位，而且呢，已经在这家公司干了3年。他非常喜欢这份工作，对未来的职业发展也很有信心。
在这之前呢，王磊曾经在一家管理咨询公司干了5年。工作方面的事儿，他几乎从来没有遇到过困难。对他来讲，真正的挑战是什么？就是人的问题和人际关系。你要学会如何与项目团队进行高效的合作，如何与客户进行沟通，如何给公司的合伙人留下一个好的印象，最终呢，还要学会如何自己管理一个项目团队。在这些方面遇到的问题，比他想象的要困难和复杂得多。
那后来呢，王磊接受了客户企业的邀请，来到了现在的公司，就是曾经服务过的客户的公司担任营销总监。在这个新的岗位上，他仍然需要和一个工程部、两个制造工厂和一支营销大军打交道。这些部门就像是一个又一个独立的小王国，而且呢，他的上司和自己的背景又截然不同。说服自己上司相信自己的观点，有时候非常非常的困难，这一点让他非常的郁闷。
那王磊其实明白呀，管理工作的核心就是与各种复杂关系打交道，包括了上司、下属、同事、外部人员等等等等。那他也知道啊，自己毕业以后在这方面其实也学到了很多东西，毕竟这么多年不是白过的。但是事业上的蒸蒸日上，不断给他带来新的挑战，更大的挑战，所以他有时候就感到力不从心了，学的跟不上用了。
那咱们今天分享的这本书啊，特别适合像王磊这样的人，就是大型企业的管理者。哎，对这个复杂的人际关系一旦你感到迷茫了，那么今天这份《权力与影响力》它就能够帮助我们更有效地工作，在事业上能够取得更大的成功。
那按照惯例呀，我们介绍一下这本书的作者。约翰·科特啊，他是年仅33岁就荣获了哈佛商学院终身教授的这么一个人，你说年不年轻？33岁啊，就是荣获了终身教授，也是哈佛商学院的三大巨头之一，20世纪对世界经济发展具有影响力的50位大师之一。他出版的畅销的商业经管类的著作有《总经理》《权力》《影响力》，还有今天这本《变革的力量》等等。那在领导和变革方面呢，是全球公认的权威。
这本书啊，一共有四个篇章，咱们今天分成两个部分给大家分享一下这本书的精彩内容。
第一部分，如何应对和驾驭工作中的复杂局面。
第二部分，权力的建立、保持与交接。
咱们先来聊聊第一部分啊，如何应对和驾驭工作里的复杂局面。
那我们现在都知道啊，随着企业的规模越来越大，项目肯定就越来越多，用到的技术也越来越复杂，竞争就会变得越来越激烈。同时呢，由于员工在文化、年龄上的差异也在变大，那这种结构关系的复杂和个体的差异就必然会出现冲突和斗争。
公司的管理者有时候会故意采用一套看似混乱的组织结构，从而形成复杂的、相互依赖的这种关系。而有些管理者呢，还会主动地去鼓励企业内部的竞争和淘汰。那他们都很清楚，内部的竞争和博弈会产生更多的冲突，但是啊，他们也同样相信，如果这些冲突能够被有效地控制在合理的范围内，那就会产生更多的创新性的想法，更多的创造性的解决方案，甚至说更多的创新型产品和服务。他们坚信啊，这种创新就能够让公司变得更具影响力，响应速度更快，也更能够适应环境。确实呢，关于这一点，在老郑前几天分享的《管人的真理》里边啊，我们也详细地介绍过，大家感兴趣找来看一看。
其实啊，合理的构建和控制对管理者的管理能力也是一种更高级的挑战。你要做得好，那企业可能发生这种指数型的成长，受益无穷。但如果你没做好，局面失控了，结果必然是灾难性的。曾经的华人电脑大王王安公司的倒闭，很大原因就在于王安的接班人就是他自己儿子王烈，根本没有办法掌控公司复杂的局面，最终才导致的这种倒闭。
在很多时候啊，一旦企业的规模变大了，技术等这些一线的工作人员的权力就被集中了，他们使用权力的自由度就开始增加了，那管理者的权力呀，相对就变弱了。这个时候很容易出现这种权力倒挂的现象，进而阻碍了工作的顺利进行。
咱们举个例子啊，比如说老郑啊，我就被公司任命成为某个项目的负责人。那为了推动这个项目的开展，我既要管理自己部门的人员，我还需要和研发、生产、销售、营销等多个部门去打交道。一旦出现权力倒挂或者关系我没有处理好，他们就会出现各种各样不配合的情况。比如说研发告诉你：“哎呀，这个我最近呐，活儿多，任务还挺重的啊，我没有这个太多的空余时间啊，不好意思啦，推迟。”销售部门呢，反过来就告诉你：“哎呀，这不行，你这东西不好卖啊，这个你看人家竞争对手，那都比这强啊，这个渠道播的也比我们好，价格也比我们低等等等等，反正一大堆理由啊，反正就是卖不出去，主要是你东西不行，对吧？”
这种时候，如果我的领导没有给予我足够的支持，那我这项目就没法进行了，活儿呢也就没法干了。那你说怎么办呢？这种情况对吧？根据这个常理来推演哈，嗯，发生这种沟通不畅的情况下，这百分之百是正常的，按概率来说，大概率事件就是你肯定会发生摩擦。嗯，那怎么办？
作者认为啊，首先需要管理者拥有足够的权力，其次呢，就是要利用这种权力处理好所有的相互依赖的关系。作者根据管理者在关系网中所处的位置，把这个企业内部的关系划分成为了三类：第一类和上司的关系；第二类呢，和下属的关系；第三类呢，是权力管辖范围之外的关系。同时呢，他也指出了，管理者对于不同的关系，你要有相对应的不同处理的方法。
首先呢，咱先说说和上司的关系，对吧？对于管理者而言，如果你不能得到关键上司的支持和帮助，你也就很难真正处理好和下属以及权力范围之外这些其他人的关系。由于上司拥有合法的权力和地位，他们发挥着极为重要的作用，比如说，加强下属与组织其他成员的联系，确保下属能够获得必要的关键资源，保证下属的工作安排和企业的要求协调一致，确保根据员工的绩效给予公平的激励，等等等等。如果上司在这些方面做得不够好，那对不起了，你的下属啊，很难发挥出这个应有的作用。
那么，处于这种情况下的管理者，你要怎样向上管理呢？首先，你要设法了解上司的工作目标、工作方式，他所承受的压力以及它的优缺点。其次，你对自己的工作需求、工作目标、个人风格或者优缺点，你要进行全面的分析。接下来呢，你要综合地利用所了解到的信息，建立起一种满足双方需要和满足双方各自风格的这种上下级的关系。最后呢，努力的维持这种关系，包括及时的和领导去沟通信息呀，信任对方、保持诚信啊，以及有选择地占用上司的时间和这个其他资源。
那你要是做到了上面这四点呢，你就能够成功的和上司处好关系，你得到了他的支持，由他提供必要的信息资源和帮助，那你再工作起来就会事半功倍了。
接下来呢，咱来说说和下属的关系。
在实际的工作当中啊，管理者对核心下属的依赖程度通常远远大于对权力范围之外的其他人员的依赖。管理者的领导力呢，也主要体现在他能不能高效的处理好和下属的关系。这方面的案例啊，那就太多了。你比如说之前老郑咱也推荐过啊，咱也讲过《别让猴子跳回背上》，有兴趣的书友呢，找来听听。那就是说呀，管理者你和下属之间，不是简单的上下级关系，或者说，呃，命令与服从的关系，它应该是一种相互理解和支持的互赖关系。领导者的领导力主要体现在他是不是值得追随，这是对领导者个人能力、信誉、社交能力、资源调动和支配能力的综合考量。
书里边给我们介绍了一个非常成功的例子啊，施乐公司的事业部总经理雷恩，他在这方面做得非常的出色。他不仅对手下非常的关心，而且还能在这个问题严重的时候，出色的领导员工和影响事态的发展。那由于他的不断努力和杰出的成绩啊，就让他的事业部连续以30%的年增长速度发展，从而提升了自己公司在业内的技术领先地位，也生产出了广受欢迎的创新型产品，并且还能够为不断增加的员工提供了优越的工作环境。
那雷恩能做到这一点呢，其中有一个重要的原因，就是他在公司拥有着强大的权力。首先，雷恩的履历和声誉非常的出众，这就给他带来了极大的影响力。由于他工作经历的不同凡响，许多下属都自动地向他靠拢，愿意跟随，并且给予他信任，相信他。其次呢，雷恩的权力也来自于人际关系，他和每一个职员定期都要会面，并且亲自给新的雇员上培训课。他通过进行这种巡视和参与相关活动，像什么公司聚会呀，等等，用这个和部下保持这种紧密的联系。在这些交往的场景当中，他就设法让底下的员工认同他和他对事业部的远景规划，并且和员工建立起牢固的私人关系。还有一点呢，就是雷恩掌握着丰富的行业信息，他对技术、产品、市场、竞争对手都了如指掌，唉，这也是他权力的一个来源。说白了吧，就是打铁还需自身硬，对吧？想要更大的权力，你就慢慢的成长到好多方面无可替代，你权力自然而然就上来了。
最后啊，我们再说一下这个权力管辖范围之外的关系，这个就是我们常说的横向的关系啊。这个权力范围之内我们叫纵向，这个叫横向、横向关系。咱解释一下啊，就我们举个例子，就用刚才我说老郑当个项目负责人的例子，开篇的时候啊，用那个说一下啊。你说刚才提到了，说老郑和研发、生产，还有销售部门的关系呢，这就是横向的关系。对于这些部门平行嘛，对吧？我没有多少正式的控制权，对吧？也就因为这个，才让我的管理工作变得更加复杂，也使得有效管理变得更加的困难。
那关于这一点呢，作者给了四条建议。首先，你要确认一下哪些是重要的横向关系啊，包括那些很微妙的哈，难以察觉的那种关系啊，简单点说就是你要弄清楚要管理谁哈。其次呢，对这些人里边儿，谁有可能抵制合作啊，原因是什么，以及呢，他抵制的激烈程度能有什么样，你心里呀，要有一个预估。有了预估以后呢，你对哪里需要加强管理，唉，就做到了心中有数了。再次呢，尽可能的和这些人建立良好的关系，通过沟通啊、引导啊、谈判啊，减少或者克服大部分阻力，唉，也就是要学会运用领导工具。最后，在做不到第三条的时候，你就要采取更加巧妙或更强有力的办法来对付抵制行为，就是实在摆弄不明白，人家就跟你硬扛了怎么办，你也硬上吧，对吧？强硬的举措，必要的强硬举措你也是要有的。
好了，以上就是咱们要分享的第一部分，如何应对和驾驭工作里的复杂局面。管理者呢，在这个阶段需要拥有足够的权力，并且要利用这种权力处理好所有的相互依赖的关系，包括和上司的、和这个下属的、和这个权力范围以外的人的关系，就是我们说的横向关系。你只有得到了他们的支持、帮助和协助，你才能更加游刃有余地处理事业上带来的挑战。
那如果按照一个重要级来排序的话，首先第一重要的啊，你必须要搞定的就是和你的领导、和你的上司，对吧？其次就是你的部门的员工，你自己人，最后才是你其他部门，就是横向关系里的那些部门和那些负责人。有的时候呢，当你把第一条和第二条都处理明白了，你会发现第三条原来嗯，困难重重的那些阻碍呢，也变得小了很多。嗨，这就有点像我们说的得道多助的这种好处了，对吧？
接下来我们聊聊第二部分，权力的建立、保持和交接。
对于管理者而言呢，职业生涯里的一个核心问题啊，就是权力的建立、保持与交接，这实际呢，也对应着一个管理职业生涯的三个阶段，初期、中期和晚期。
第一阶段呢，职业生涯的初期啊，就建立适当的权力基础。大部分的管理者在他的职业生涯开始阶段，说实话啊，你并没有掌握多少的权力资源，你通常仅仅是掌握了一些领导技能。所以说这个阶段呢，你最大的挑战就是如何建立起必要的权力基础，这就意味着呢，大家伙儿要积累大量的相关信息，建立起广泛的人脉关系、提升个人的领导技能，掌控关键的资源等等等等。这是一个管理者未来能够走多远、升多高的基础。
咱举个例子啊，IBM的董事会主席约翰·奥佩尔，他在职业生涯的初期就进入到IBM了，并且呢，一直就在那里工作和生活。他从事过很多种工作，这些工作使他了解了公司的许多重要业务，并使他有机会接触到了很多重要的人物。这些早期的经历啊，就让他在1959年成为了公司CEO小托马斯·沃森的助理。那托马斯·沃森的指导啊，以及奥佩尔自己的知识面、人际关系、工作业绩和名声，唉，就让他能够不断地胜任越来越困难、越来越具有挑战性的、战略性的这种工作。那到了1974年，他就成了公司总裁，81年最终成为了公司董事长，奥佩尔呢，也走到了他事业的顶峰。这和他在职业生涯的初期建立起了扎实的权力基础，有着极大的关系。
那到了第二阶段呢，就是职业生涯的中期，就是善用而不滥用权力。那些在职业生涯的初期打下了牢固的权力基础的管理者，在他职业生涯中期呢，通常就能够发挥巨大的影响力了。这个时候，他们绝大多数啊，都已经成为企业的重要人物了。在这个阶段，对他们最重要的挑战呢，就是如何合理地发挥权力和资源的功能，做到善用而不滥用权力。管理者在被赋予权力的同时，你也被赋予了相应的责任。权力用得好，造福企业和人民，一旦失去监管，要么就是危害组织，要么就是自己身败名裂。这种例子在我们这个历史里边比比皆是啊，都不用举国外的了，咱们就都知道周幽王是吧，烽火戏诸侯啊，我一说这个大家都知道吗？这不就是滥用权力的一个下场。所以说啊，对于这个权力一定要有清醒的认识，管理者呢，要切记善用，而不能滥用权力。
第三个阶段呢，就是职业生涯的晚期啊，这主要讲的是大方的让权。现代企业的大部分领导人呢，在六七十岁基本就退休了，也就是说呢，他们需要寻找继任者，并且把自己的工作移交给这些年轻人。然而啊，你在拥有了数10年大权在握、呼风唤雨的经历以后，绝大多数人很难真正的做到急流勇退啊，即便是宣称退休了，表面上啊，交给了这个继任者，其实呢，表面隐退，呃，实际上偷摸的幕后操控的都这样。
书里边也给了一个经典的例子啊，亨利·福特二世，他多次的公开承诺说，65岁生日时啊，或者之前我就退休了。在一次采访里边呢，他就说了，尽管没有人相信我说的话，但是我还是准备我在65岁的时候呢，交出我福特公司的控制权。他还说，一旦我放弃了CEO的职位，我将不参与董事会下设的任何一个委员会，我也不出席任何一次战略、策略会议呀，什么产品会议呀等等，我干脆我就和公司我就没啥联系了，咱俩一刀两断了都啊，狠不狠。
那在一年以后呢，亨利·福特二世就正式的把公司交给菲利普·考德威尔，这挺好嘛，说到做到。明面上，他搬出了他在这个汽车公司总部大楼的办公室，实际上呢，他根本没有完全切断和公司的联系，而继续的担任公司的董事，并且执掌了财务委员会主席这一实权职务。那根据《财富》杂志的报道啊，当福特公司宣布连续第2年巨额亏损的时候，福特二世呢，悄悄的搬出他在文艺复兴中心的套房，搬入了这个玻璃大厦附近的一座双子办公楼，因为啥呢？这里边儿离总部很近，便于自己幕后指挥。
作者认为啊，企业领导者在职业生涯的后期从容隐退，实现权力的顺利交接，这会对企业的长期发展起到积极的作用。最好的办法就是领导人在正式退休的前的这个二到5年，你就开始将职权移交给继任者，为继任者创造一个平稳的过渡期，这个将有利于企业政策的一贯性和连续性，有利于企业文化的传承和企业愿景的达成。用我们的老话讲，叫扶上马送一程，对吧？
前段时间呐，这个华人首富嘛，李嘉诚啊，他就宣布退休了。那有媒体就报道说了，他10年前他就已经开始布局了，并且有意识地把公司的业务逐渐地过渡给自己的继任者。所以呢，在李嘉诚宣布退休以后，虽然说公司的股票价格有所震荡，但公司的其他业务始终都是平稳有序的。
那好，以上啊，就是我们要分享的第二部分，权力的建立、保持与交接。就是在职业生涯的初期，你要掌握资源、把握机会，建立自己牢固的权力基础。那进入到职业生涯的中期，你要注意了啊，善用而不滥用权力，因为你有多大的权力，就有多大的责任，这一点认识到。那到了晚期呢，你要从容的隐退，实现权力的顺利交接。
在我们如今的商业环境里边，让管理者在工作里边面临更加复杂的局面，处理好和上司、下属、权力范围以外的这些人的相互依赖的关系，你往往就能够拥有更大的控制权和决策权，你也就更加能够游刃有余地处理事业上带来的挑战，进而呢，在事业上面取得更大的成功。
所以啊，呃，你要想当一个成功的管理者啊，你要注意这三个阶段，对吧？就是我们说的权力的建立、保持和权力的交接。那如果我们的书友里边啊，有的你刚刚开始你的职业生涯，并且呢想要走向管理层，这个时候你就注意了，你要积蓄自己的力量，掌握适当的资源，为自己的权力打基础。如果你已经是管理者了，要注意善用而不滥用权力。那最后呢，比方说嗯，时机比较合适的时候，你还有这个激流勇退的勇气和格局，恰当的时间，把权力移交给下一任领导者，实现企业的平稳过渡和长期发展。
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