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《有效管理的五大兵法》从“组织熵减”到“战略势能”的柔性领导力实战框架与反脆弱增长系统
铛铛铃2025-09-07【管理】525人已围观
简介
今天咱们要分享的这本书啊，叫《有效管理的五大兵法》。
最近呢，老郑也收到了不少书友的留言，很多人都说啊，西方管理的思想很先进，但是自己不知道怎么去用，尤其是企业文化这一点哈。外国人的文化背景、国情和咱们肯定都不一样了，那怎么才能够更好地把企业文化应用到管理里面去呢？那今天呢，咱们分享的这本书，就是帮助大家伙儿找到适合咱们中国本土企业的管理方法。
那提到兵法啊，一定要说古代的这个行军打仗。那我们都知道了，在古代呢，军事统帅的核心任务主要有三件事，那就是招兵、练兵和用兵。那对咱们企业来讲呢，同样也是招人、培训人和使用人。因为人呐，他很复杂，所以说呢，管人可不是一件简单的事，要不然也不能有那么多教大家怎么学管理的书了，对吧？那可能很多理论呐，你单拿出来，唉，大家伙都懂，你放在一个企业的规划上面啊，就一个庞大的体系里边去，你发现就没那么容易了。
那其实从作者的角度来说啊，对于人才的选用和培训，这是需要一定的技巧的啊，这都需要用到这种文化素质的能力。那在《有效管理的五大兵法》当中啊，作者就提出了用文化管公司，不仅仅在人才战略的文化层面，更是在优质文化的层面，思考一切解决问题的方法。那总而言之一句话就是复杂问题简单化。
这本书的作者呢，叫孙陶然，他是中国著名的企业家，也是一位连续创业家。他创办了包括拉卡拉、蓝色光标、考拉基金等等在内的多家知名企业，曾经策划红遍中国的商务通掌上电脑。他曾经出版的书啊，有《创业36条军规》，这个咱们也讲过，感兴趣的书友呢，可以找来听一听。该书的出版啊，第一年就加印了36次，销量超过了百万册，被誉为是中国的创业圣经。
这本书啊，一共有11个章节，咱们今天从四个方面给大家分享一下这本书的精彩内容。第一个，核心价值观；第二个，12条令；第三个，四环方法论；以及第四个，执行四步法。
咱们可以先来聊一下第一部分啊。作者呢，是按五行起这么个名，就是五行文化之金文化，叫核心价值观。企业经营的方方面面呢，不论是经营计划还是产品市场销售，这都需要企业的领导者总结出相应的战术原则，然后呢，贯穿下去，让各级的子公司或者说部门的领导者能够践行。用文化管公司啊，你不仅仅要求领导者自身的文化素养必须要达到一定的要求，并且在员工的使用上呢，也要注意方法。因为人员呢，它是企业的组成部分啊，也是运行整个体系的动力所在。领导者站在一定高度上制定的企业文化，实际上就是在精神层面打破了传统发展的形势。企业文化能够使核心凝聚人心，让核心吸引人才，用核心呢，在社会上赢得竞争。
那你说究竟什么是领导力呢？那什么有领导者呢？作者认为啊，领导者的任务不是亲力亲为，也不是事无巨细都要掌控，领导者的岗位在哪呢？驾驶室，他主要是在于知道要做什么、怎么做，并且要组织下属去做。那做到这几点，你就要靠经营加管理了。经营是领导者的事，确定要做什么以及怎么做；分级管理呢，这是下属的事，让下属变成一支招之能来、来之能战、战之能胜的铁军，这就是领导者的事。所以呀，我们如果要塑造铁军的话，那就要靠企业文化。
那不管是一个社会啊，还是组织，核心的价值观它决定了组织的行动方向，表明了组织认为什么是对的，什么是错的，什么是该做的，什么是不该做的。那组织倡导什么、反对什么，你的核心价值观呢，它就不同了，这也就造就了不同的组织。以公司为例吧，有的公司就比较凶悍，有的公司呢，比较温和，有的公司呢，关注用户体验，有的公司啊，对竞争对手呢，不择手段，这些都是由该公司的核心价值观决定的。
我们在正常的经营当中啊，如果想让自己的核心价值观，公司的核心价值观能够贯彻和发扬下去，那么对于管理者来说，首先你在招人的时候，你就得看看对方是不是和咱们这个核心价值观相符的人，如果不是的话，那他再有能力，你也不要找我，唉，否则一定会出问题，他能力越大，你这事儿越大。那你说我们怎么才能知道它符不符合自己的核心价值观呢？我是不是直接问他就行啊？你看啊，我们讲这个IBM帝国缔造者这本书的时候，就提过IBM的企业文化啊，就IBM员工，你一打眼瞅过去，你就能认出他在什么地方工作。这一大帮人，IT公司，你瞅这这伙人肯定是IBM的啊，你不管来多少人，这帮肯定是啊，别的公司认不出来，这IBM肯定能一眼认出来。为什么呢？因为IBM的人呐，他们不但思维方式不一样，他连穿着打扮都一样，每个人都西装打领带，拎着公文包，文质彬彬的，甚至说话的腔调都一样。哎，这就是强大的企业文化锻造出来的人。
那作者所在的拉卡拉呢，也有它自己的核心价值观，一共就是五个词，求实、进取、创新、协同、分享。那如果用一句话来说呢，作者说那就是要走正道哈，有所为，有所不为，我们绝不会为了成功不择手段，为了坚持价值观，我们可以接受失败。
咱们可以挑几个词拆开来讲一讲。什么是求实呢？在拉卡拉定义求实有三个这样的标准，第一个，刨根问底；第二个，结果导向；第三个，说十做九。刨根问底比较好理解嘛，就是凡事都要求甚解嘛，任何事情都不被表面现象所左右，时间一长呢，量变肯定会引起质变。咱们可以举个小例子啊，如果销售将月销量增长8%说成什么呢？说成销量增长很大，你看起来好像没有什么太大的错误，对吧？但是如果你不刨根问底，你问明白了这种概述带来的后果，就是你下一步决策的失误啊。你自己说了销量很大，那决策者呢，肯定按照销量大的目标制定新的策略去了。唉，越积累越积累，有一天就出大事了，因为你越偏越远嘛。所以呀，作者就说，什么是刨根问底呢？就是不管啥事你都问五个为什么，前一个问题答案是后一个问题，层层这么问下去，直到你哑口无言，或者说达到这种事实的真相。那这一点呢，丰田在精益管理法中啊，也有所体现，那也用的是这个方法，就我们常说的嘛，说这个日本人啊，一件事交代工作以后，他都要问五遍。我这里有五个为什么，这五个问题指的就是这个。
那接下来呢，我们说说这个结果导向这个方法，也就是说啊，没有结果就是没做。如果一件事情你没有追求到结果，那和你没有去做这件事是没有区别的。作为一个管理者呢，你制定战略很重要，但是呢，又不能只去依赖战略去执行。作者认为，一个企业最重要的是目标，而不是过程。在执行的过程当中啊，根据环境变化以及我们自身情况的变化，及时的调整，这都叫求实。而对于员工来说呢，紧紧盯着所谓的指标，上级让干啥我就干啥，而不关注那些指标是不是有助于终极目标的实现啊，这是危害更大的一种不负责任。因为上级对布置的工作再了解，他也不如这些本身执行这项工作的人了解的多。就像我们总说嘛，任正非老先生说嘛，说这个让听得见炮火的人呐，参与决策。为什么？你知道再多，你也没有人就去亲临战场，一线的人知道的清楚。
那接下来呢，咱再挑一个词叫分享啊。分享这词是从小到大，我们好多人都跟我们说，哈，好东西呢，学会分享。企业里边也是这样的，拉卡拉的核心价值对分享的定义呢，有三个维度，同事分享、和员工分享、与社会分享。同事之间的分享啊，主要是认知层面的分享，希望通过分享让每个人呢，更加的强大。那分享里边呢，有两个重要的机制不能不提，一个叫复盘文化，一个叫理规范文化。那怎么复盘，咱之前讲过《复盘》那本书哈，这个大家可以听一听。复盘的过程呢，简单点说就是检查目标，回顾过程啊，分析哪里做得好或者不好，最后呢，做质验总结。复盘这一步，就是将自己的认知和同事去做分享。啥叫礼规范文化呢？理规范，那就是相当于写菜谱，他要求我们呐，把重复性的工作以及可能再次发生的这种重大的这种事情，唉，整理出规范来，就叫理规范。简称来说，那理规范的过程以及规范本身，这都是同事之间进行的认知分享。
那其次呢，就是公司和员工之间的分享，这种分享是财富的分享，是员工职业机会的分享。随着公司成长，我们希望员工的收入啊，更多，活得比他的同辈人呢，唉，更有尊严、更幸福，这是企业的责任呢。以拉卡拉为例，他们与员工分享的是公司的期权，其中有一项制度就是核心员工两级分享制。第一级是子公司的期权啊，叫小锅期权，就是该子公司期权的70%，你在哪个子公司工作，你就分享哪个子公司的期权。第二级是总部期权，这叫大锅期权，就是所有子公司期权的30%之和，这是整个拉卡拉体系的核心层人员分享的大锅期权。这种期权的激励的做法呢，让员工和企业绑在一起，企业做得更好，员工呢，才会得到更多。
最后呢，就是公司与社会的分享，这主要是回馈社会，以及为同业或者后来者做标杆。企业和社会分享啊，也有两种方式，一种是基于产品的，一种是基于产品之外的。哎，企业创新出新的产品，满足社会未必满足的那些需求，这本身就是在和社会分享自己的价值。那基于产品之外呢，就是领先企业要为社会树立企业的标杆榜样，引领其他企业更好地履行社会责任，以及提升整体的道德底线。
那以上啊，是我们要分享的第一部分内容，五行文化之金文化叫核心价值观。核心价值观决定了企业能做什么，什么该做是吧。那核心价值观的树立呢，也有助于企业凝聚人心，创造更大的价值。
接下来我们聊聊第二部分，五行文化之木文化12条令。这个部分呢，讲的就是企业的行动条令。作者把这12条呢，分成了四个部分，分别是指令、行动、汇报和沟通。
咱们可以先说这指令的事啊。这个上级呢，下达了这个指令以后，那作为接收指令的这个下级部门，是不是就可以开始执行了呢？那你说那肯定是理论上讲也是这样的嘛，你都接收了，你还不干活吗？哎，但在实际执行的过程当中，总是会出现上下级信息不对称，导致的行动结果天差地别的情况。所以在开始行动之前，最好的做法是什么？确认指令。确认指令呢，有三个关键词，第一个，相同的渠道，说的是必须以相同的渠道呢进行回复，确保上级啊，搜得到。这我简单点说啊，这老板用微信给你布置的工作，你就不要用钉钉给他回复了啊，哪来就哪回，一定要这样的啊。第二个关键词呢，叫第一时间，就是作者的企业当中啊，所有的工作指令的收尾信息都是下属发送的啊，就算上级跟你说个再见，那回一个再见的也是下级，你不能说领导说个再见就没了啊，这不对。第三个关键词呢，叫确认，就是简单任务回复收到，复杂任务重复时间、地点和内容。
那在确认指令以后啊，还要学会在过程当中呢，及时的报告，你永远不要让你的上级感到吃惊和意外，这是下级和上级工作配合上的一个诀窍。当你总让你的上级感到意外的时候，他对你的信任呢，基本就到头了啊，那心脏承受不了你这个惊吓，对吧？什么情况要及时汇报呢？首先是当约定目标和实际不一样，要汇报后做决定的；其次呢，是发现了新的情况，唉，必须要应对这种新的动作了，唉，这也要第一时间汇报给上级；第三，自己看到的、遇到的，或者说正在做的重要的，可能对自己的上下游啊，左右游等等的产生影响的情况，你也要及时的通报给相关各方。
讲到这儿啊，老郑想起最近有个事啊。最近不是咱老郑这个读书会里也讲了很多阿米巴的事嘛，啊，因为这个阿米巴热，全国都在学习阿米巴。那有个书友呢，就说老郑我也参加这个阿米巴了，然后那个我们单位哈，这个整的这个声势浩大的，我们都学了。唉，确实觉得挺有用，但是我有点理解，你说那个为什么这阿米巴到中国有时候会水土不服了。他就不在于人家制度本身有啥问题，就是在于这人有问题。我说怎么回事呢？他说他一个部门还一个部门啊，这现在开始说这个转移时间嘛，啊，就是内部核算，我用你部门的人了是吧，那他这个费用呢，你给我算出来钱，我呢，进行支付，这是一种很正常的行为，要求所有人呐，啊，领导者，小阿米巴的负责人，你呢，要有这种经营意识，有成本意识，我这都挺好，我这个书友呢，他也说，对啊，我也赞成这事儿。他不赞成的是啥呢？就是算转移成本啊，这不他用另外一个部门一个支持人的服务了啊，正常占的成本，然后给他扣钱等等，这事事儿正常，他接受不了的是没有人告诉他。你看这咱说的吗，你自己看到的或者正在做的事，对自己上下左右有产生影响的情况，你要及时通报给相关各方。他们那边那个部门就没有那意思啊，这是我的应该的，都学了嘛，都学了那就应该的，那就扣他吧。哎，啊，这月工资这这人一个月8000都都算他的啊，这月都给他干活，然后我就因为他不知道这情况嘛，他以前是咋做呢？阿米巴之前就是啊，那你有空你帮他做啊，我这个下需求不是特别急，你你看你，你该忙忙你的，所以说呢，他开会呢，也不带人家啊，也有的时候呢，到他部门去呢，看人在那忙别的，他也没当回事啊，觉得无所谓。那等到后来这个月末还给他结账的时候，告诉他了说，哎呦，你这多出8000块钱成本，他说哪来的，哎，这有个谁，你用人部门的谁谁谁了，他那就月工资，他说：那你怎么没人告一声呢，那学阿米巴学哪去了，第一条，你就要公开公平的告诉所有人呐，因为如果说你要告诉他说，这个月这个人给你了，他呢，成本8000，这事你认不认，他说那我我不认了，因为这是一种转移，你算是转移吗，对人来讲，这可以内部采购不，我可以外部采购啊，我不用你啊，我上外边问个价不就完了吗，万一外面那6000呢，我用你干嘛，对吧，人家是有采购的权利的。所以说第一个你要告诉他，第二个人家一合计啊，行啊，我内部采购就内部采购吧，对吧，那行，那你给我用多长时间呢，一个月，一个月是我的哈，那好，这一个月他可不能再干别的活了，一会儿就是干一下那个部门了，再干一下那个部门了，然后你到我这算我8000，那个也算8000，那个也算8000，你这部门不用干活了，你就搁这一个人就往外租就完了呗，这不是阿米巴的精髓，这是胡整。
那最后呢，就是发现自己可能完不成任务的时候，哎，要第一时间呢，求援。唉，别硬挺着。
那在指令这一部分里边啊，还有一个步骤是需要注意的，哎，那就是周报。这个周报呢，他就是为了保证目标的执行能够被量化和评估，所以它很重要。那指令下达以后啊，到这步就是第二个部分了，这时候才开始可以行动了，因为你确认过指令了嘛，所以开始行动了。那行动里边啊，除了保质保量和准时以外，最重要的是解决问题。最坏的工作方法是什么？一次性解决所有问题哈，结果呢，因为其中的某一个问题解决不了，导致所有问题都停那了，都没解决，最后呢，没结果。什么是正确的做法呢？首先我们要分清问题的轻重缓急，先可重要、紧急的去解决，再去解决不重要、紧急的，然后腾出手来解决重要但不紧急的。在解决每一个问题的时候，先解决有没有问题，再解决好不好的问题，最后再解决什么贵不贵的问题。
那第三个部分呢，我们说是沟通。沟通也分成三块，首先是日清邮件，说的就是所有发给你的邮件，最迟不能晚于发件发出后的24小时，一定要做出回复。你要保证所有的这种工作能够及时地走到执行这一步。第二个，开会。开会不是重点，重点是要做会议记录，会议记录呢，它不是流水账，而是一定要记录你们这次会议得出的那个结论。第三个呢，就是备忘录。和上级谈完工作以后，唉，这个留存彼此的这种备忘录，有了思路、想法写给相关的部门，唉，这也要有这个备忘录，把双方的一些约定写给对方，这也要用到备忘录啊，一定要留存这东西啊，要不然回头就空口白牙说不清楚。
第四个部分呢，汇报啊，有始有终。指令执行情况啊，怎么样，最后呢，做到什么结果，这都是要对上级有个交代的。作者给出了一种方法，叫做三条总结，大致是公司3年战略规划，小到如何接客服电话，一律要求用三条说清楚。他不是说总结出最重要的三点啊，不是，而是用三点把所有的事情呢，说清楚了。那做报告也一样，一页纸写清楚的，那就最好是一页纸啊，越简单越好，能用数据的就上数据，别整一些文言文的唐诗啊宋词什么的啊上去的，别整，那没有用的啊，能用数据就数据说话，能用事实就事实说话。
以上呢，是我们要说的第二部分，五行文化之木文化12条令，它就包括四个部分，分别是指令、行动、汇报和沟通，这四个部分组合在一起，就是一件活动的四个执行部分。
接下来我们聊聊这个第三部分啊，五行文化的水文化四环方法论。上面呢，我们说的都是企业活动里面的基础内容，那接下来呢，咱分享的是如何做决策的方法论。作者呢，提了个概念叫四环方法论，也就是说四个环节，先问目的、再做推演、亲手打样、及时复盘。
先问目的呢，指的就是我们做任何事之前，都要先搞清楚为什么要做这个事。比如说吃饭啊，那不就为了活着呗，对吧，但很多吃饭的这个目的并不是为了活着，比如说为了应酬哈，这老友聚会联络感情，对吧，那这个目的呢，他可以通过三个问题来给他问清楚。第一个，我想不想做这件事，原则上啊，你至少要问三遍，才可能问清楚终极的目的是啥。哎，第二个问题呢，就是如果这个终极目的达到了，是不是我应该做的，比如说要考这个托福啊，首先你们自己为啥考啊，答案是我要留学啊，然后毕业留在国外生活这一步，你就要问自己了，留在国外生活是你应该的这个选择吗，如果是，那就考试去啊，不是赶紧放弃呀。第三个问题，你要考虑到机会成本啊，这件事值得我做吗，还是以那个考托福为例啊，如果选择准备说考这个托福了，至少大学的后3年时间，你就必须要放弃很多这个听讲座呀，啊，看这个课外书啊，参加社会活动啊，甚至说你谈恋爱的时间都要放弃，把全部时间都花在这个背单词啊、做卷子啊，唉，这些应考都准备上，如果是这样，那么你值得选这条路吗？哎，你衡量一下机会成本啊。
接下来呢，我们再来说说推演这个环节。推演呢，有五部，画蓝图、横分解、纵分步、配资源、里程碑。简单说呢，画蓝图就是对结果性目标进行精确的描述，以便确认我们所有人理解的这个目标是同一个啊，你别别整的那个，你盲人摸象，你合计那样，我合计这样就麻烦了，都是大象，但你摸就是这个大腿就行，我摸是鼻子，他摸的是耳朵，那完了你就好比说盖楼，你先把这效果图画出来，你让大家伙儿都能知道啊，这楼啊，最终干完是这样的啊，来明确一下，是这样吗，都没错吧？哎，都没错，这就OK ，这就是我们说的画蓝图。横分解呢，就是指把结果性的目标分解成几个驱动性的目标。比如说公司的年度收入是500万，这是啥结果目标，那公司旗下还有很多产品线呢，这些产品线的收入啊，组成了你的年度收入，这些分支的目标呢，就是驱动目标。所以说公司年度的这个500万呢，你把它这是结果性目标，把它分解了啊，你有多少感觉是我有十个产品线，好了，十个产品线分成十个驱动性目标，他50，他20、他30的咔一顿分，最后汇起来是这500。那横分解我们说完了，什么叫纵分步呢，这是指啊，完成结果性目标的步骤，所有结果性目标的达成都需要分阶段实现。纵分步呢，一定要推演到最底层，你才能推演出计划呀，是不是切合实际。你比如说我们还是用年度收入这个例子啊，每月的收入是由哪些产品带来的，每个产品分别带来多少，这就是底层的目标。接下来才是这个配资源啊，所有结果性目标都是需要资源进行支撑的，那你的核心资源就杀嘛，人、财、物啊，就是领军人物啊、资金，还有物资。那在推演的过程当中呢，配资源的过程是我们再次检视计划是否切合实际的过程，如果没有相配套的人、财、物这些资源，那你就必须要调整打法。最后呢，是里程碑啊，这是指啊，计划呢，经得住了这个推演理论上可行以后，设定几个标志性的目标。简单来说吧，就达成了一个这个标志性的目标，就意味着一个小阶段的结束，就可以开始进行下一个阶段了。
那剩下的两个环节亲手打样啊，啊，及时复盘呢，这我们之前都讲过很多次了哈，这里咱就不重复了。那以上呢，是我们要分享的第三部分，五行文化之水文化四环方法论，说的是这个做决策啊，基本上用到的这个四个环节，先有目的再说推演、亲手打样、及时复盘。
接下来呢，咱说说第四部分，五行文化之火文化叫执行四步法。如果说这个四环方法论呢，是解决这个如何做决策的这个问题，那么执行四步法呢，解决的就是如何管人的问题。它就包括了设目标、控进度、抓考评、理规范这么四步。
之前的这个设目标啊，是为了呃，保证企业的经营活动能够正确的执行，而这一部分呢，是为了管理和考核做基础。你就拿管人这件事来说啊，如果我们没有清晰的目标，那下属呢，他就不会行动，那等到期末了，哈哈，我们也没有考评员工的依据，毕竟我们连标准都没有拿出来，你说你拿啥考人家。那这里边就有一个通用的原则啊，叫SMART原则啊，就是具体的、可衡量的、可实现的、有相关性的、有时间限期的这么五点。这SMART原则啊，我们之前讲过很多回了，这回呢，重点说说这个有时间期限这一点，看看作者的理解啊，他指的就是必须在这个时间之内完成，超过一分钟这都不行，而是说下午四点开会，是所有人在四点整已经开始进入了会议的议题了，而不是刚刚走进会议室。那有了时间期限呢，就可以把大家的焦点呢，聚集在一起，所有人呢，就会自觉的专注起来，朝着最终的目标呢前进了。
第二步呢，叫控进度。那作为管理者，你要盯着下级一步一步的这个接近目标，并随时准备呢，帮助下级达成目标。这里面有一点很重要，控进度呢，就是管一层看两成。虽然我们直接管理的只是啊，直接对我们汇报的人嘛，对吧，但是我们必须清楚，那些直接对他们汇报的人的工作情况啊，你跟我汇报，那张三李四是不是也跟你汇报啊，我得考虑到他们呢，对吧。只有这种考虑到啊，全盘我的这个信息都掌握了，我才能更好地判断，直接跟我们汇报的这个人，他汇报的东西是否真实，是否符合实际呀，又能够及时的了解下属情况，帮助下属解决问题。
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