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《阿米巴核能》从“细胞裂变”到“生态自驱”的敏捷组织赋能模型与全员经营实战系统
铛铛铃2025-09-07【管理】364人已围观
简介
今天咱们要分享的这本书呢，叫《阿米巴核能》。
那老郑啊，曾经分享过很多关于阿米巴经营管理的作品，像这个《京瓷哲学》呀，《空巴》呀等等很多。所以啊，咱们书友呢，应该对这个阿米巴经营的理念和管理方式都不陌生了。
那随着中国步入世界制造大国行列，阿米巴呢，在国内开始非常受欢迎，有着广泛的影响和实践基础，被很多企业呀，呃，称为成功经营的神器，甚至叫秘密武器。
当然了，什么事吧，你都不能一刀切着看，要辩证地看。有成功的就一定有失败的，对吧？这也就是说，并不意味着阿米巴在中国企业管理上取得了巨大的成功，对吧？他在中国有成功，也有失败的。这里边的原因呢，有很多啊。反正呢，中国式的阿米巴还存在着不少的遗憾。
那如何让阿米巴模式更好地融入中国呢？这本书啊，就从经营哲学、经营体制和经营会计三个方面，对阿米巴的经营理念呢，进行了更深入的讲解，并且结合具体的案例，介绍了如何推进中国式阿米巴经营的落地，帮助我国的企业形成国际化的高效经营模式。
这本书的作者呢，叫胡八一。哎，这你别激动啊，这不是《鬼吹灯》里的胡八一。这位胡八一啊，是一位博士，是国内著名的落地派管理咨询专家，也是中国式阿米巴落地咨询的领导者。他从事企业管理咨询和培训19年，曾经带领200多位顾问师啊，为恒安集团、波司登羽绒、桃李面包、新兴科技等等这些企业成功地导入了阿米巴的经营模式。
那不仅如此呢，这位胡八一先生还多次获得了全国十大杰出咨询师、全国十大培训师等等的称号。
这本书啊，一共有四个部分，16个章节。咱们今天呢，从三个部分分享一下这本书的精彩内容。那分别就是阿米巴的经营体制、第二个，阿米巴的内部定价，以及第三个，中国式的阿米巴。
咱们先说说这第一部分，阿米巴的经营体制。
我们都知道啊，稻盛和夫老先生和他的几位朋友在创建京瓷公司以后啊，企业得到了飞速的发展，并且呢，迅速地扩大了规模。那随着企业的蒸蒸日上呢，这个甜蜜的痛苦呢，也到来了，也就意味着稻盛和夫啊，他又面临着唉，日益繁重的研发呀、营销啊、市场啊等等系列的管理经营的工作问题。
于是呢，他就把这个企业的大集体分成了若干个小集体，对小集体里边具有经营者意识的员工加以培养，并且呢，委以经营的重任。从此呢，京瓷公司茁壮成长，创造神话，50余年从不亏损，并且成为了世界500强企业。
那这种在京瓷公司成功使用的经营管理模式，就被称作了阿米巴模式。阿米巴经营模式呢，是基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，把企业划分成一个又一个的小集体啊，像自由自在重复进行细胞分裂的阿米巴一样。唉，再以各个像阿米巴一样的小集体为核心，让他们自行地制定计划、独立核算，持续地自主成长，让每一位员工都能成为主角，唉，全员的参与经营，通过打造激情四射的集体，依靠全体的智慧和努力，完成企业的经营目标，实现企业的飞速发展。
那为了便于大家理解啊，我举个小例子啊。稻盛和夫呢，他就用阿米巴的模式来划分了这个日本航空，以一条航线为完整的内部交易流程，旅客销售部、航运部、客舱部、机场部、整备部各自成为一个阿米巴。比如说旅客销售部这个阿米巴，他以机票的销售价作为自己的收入，并且向其他的阿米巴呢购买服务。这样各个阿米巴呀，都有了自己的收入和成本，也就有了一个完整的交易流程。那各个阿米巴呢，都作为这个流程中的一环，为了各自的利润呢出谋划策。
所以我们说呀，阿米巴组织的划分呢，是一门科学，也是一门艺术。
可是第一次听说这个理念啊，我相信大家跟老郑一样也会琢磨，你说好不容易做一个大企业，你这下又给他分出去很多个小集体，好像，呃，更难去统一管理了对吧？你换成一个我都管着费劲呢，你又分成那些了怎么办？
这个阿米巴经营的组织划分，需要企业根据产品啊，或者说你的生产流程来明确。其实阿米巴经营啊，他不是单纯的在那划分组织，人家背后呢，有着一套严谨而科学的划分规则，那就是应该如何把企业划分成一个又一个阿米巴呢？这里边我们要关注两点。
第一个，它能不能形成那种独立的经营核算表。
第二个，你要选出合适的阿米巴领导人。
咱们单独说一下啊，首先，划分的依据呢，我们说了是它能不能形成独立的经营核算表。为什么这么做啊？因为你通过这种经营的核算表呢，我们可以看出这个组织的经营状况。这个经营核算表的设计，你需要切合企业的产品特性，确保经营核算表的数据的精确性，你这样才能从经营数据里边真实地反映出经营情况。而且呢，企业要向他的员工们普及经营核算表的内容，让全体员工都来学习，你这样才能确保每一位员工他都能看懂和填写啊。你整的很高深，一般人看不懂，那就表示没意义了，他没有办法参与进来。我们刚才说了嘛，阿米巴呀是让全员参与的这种模式，你要是有一部分人参与不了，那这个表示没意义了。
每一个阿米巴的经营核算表呢，都包括对应组织的收支情况，他可以让领导人呐一目了然地了解这个独立的阿米巴部门他每小时产出多少附加值。然后通过对比经营核算表的业绩目标与实际业绩之间的差距，这就可以实时地掌握事先制定的销售目标、生产目标、经费支出目标等等。唉，然后根据这些实际的进展情况，我们随时采取必要的改进措施。
那其次呢，就是我们说的第二个嘛，就是要为每一个阿米巴选一个合适的领导人。这个阿米巴领导人呐，他需要具备经营意识与经营能力两方面的条件。他既需要对经营结果进行负责，还要付出比普通员工更多的努力，他能够将经营目标啊逐渐分解到日常的工作行为里去。那这样的领导人呢，他会产生强烈的责任感和使命感，他们凭借着自己的意志设定目标，开展经营，同时呢，还能调动阿米巴成员，让他们意识到这是自己的组织，自己呢，需要发挥潜能，提高工作效率，为自己所在的阿米巴组织作出贡献。
那咱们中国企业导入阿米巴经营呢，并且想成功地落地实施，这离不开科学的阿米巴组织划分。阿米巴组织划分呢，需要遵循能独立完成一道工序，且能创造市场价值这么一个原则，这是阿米巴组织划分的立足点啊，就是最重要的一点。也就是说，企业可以根据服务的种类啊、工作职能、产品类别、地域、工序等等这些差异，把企业从整体上划分成许多个能够进行独立核算的阿米巴组织。
咱们可以拿这个服装行业举个小例子啊。这服装的生产部门呢，主要是根据工序的不同进行这种组织划分的。那服装生产的基本工序流程呢，就包括像材料、裁剪、缝制、锁眼、钉扣、整烫六道工序。那根据阿米巴经营理念里的组织划分原则，这六道工序它都可以独立地完成一道工序，并且呢，能够创造市场价值。这种情况下呢，我们就可以把它们划分成六个阿米巴，然后每个阿米巴呢，配一个管理者。这个管理者根据每天制定的单位时间核算表，来核算部门内部的盈亏情况。那当市场发生变化的时候啊，这个管理者呢，也可以及时的做出应对措施。
那服装生产部门经过了组织划分以后呢，可以更加明确每道工序的职责，而且呢，不同工序之间进行买卖，唉，就可以取得销售的收入，这样就能够提高大家的工作积极性和参与度，进而呢，为公司、为企业培养很多这种优秀的管理人才啊，所以说是一举多得。
那以上呢，就是我们说的第一部分，阿米巴经营体制的划分。这里边呢，我们就主要关注两点。第一个，你要有经营核算表，唉，这是实现阿米巴经营方式的重要工具。然后呢，你要选出合适的阿米巴领导人，就要具备经营意识和经营能力两方面的条件。
那尽管我们说不同行业有不同的市场背景和挑战，也就是说企业之间的情况是不一样的，但不管怎么样，我们始终要坚持就是能够独立完成一道工序，并且能够创造市场价值这个原则，这是阿米巴组织的立足点。唉，把握住这一点，那么你的阿米巴的组织划分呢，就不会出现大的偏差。
接下来呢，咱说说第二部分啊，这个比较重要了，这是阿米巴的内部定价。
这刚才不是说了吗，部门和部门之间互相采购嘛，形成小的这种交易。那这个内部定价呢，它就是阿米巴经营的重点和难点。
我们都知道啊，这个每个小阿米巴组织之间呢，这互相提供产品呐，或者说半成品，再或者是劳务吧，对吧，这肯定有相互结算呐、相互转账啊这种行为。那不管你是对市场啊，还是说你阿米巴内部的这种价格，他肯定也有一种计价的标准嘛，对吧？这个标准定的好赖，它决定了你的业绩和利润，所以他非常关键。而且呢，这个内部定价，它和公司的经营战略、公司的内部控制管理制度是息息相关的。
这个阿米巴之间的内部定价，它绝对不能是拍脑袋拍出来的，而是要结合历史的数据分析，以及参考外部的市场价格，你才能制定出最科学的内部交易价格。
那在这里边啊，给大家介绍四种内部定价的方法。第一个，成本推算法；第二个，利润预算法；第三个，面议法；第四个，市场参照法。
那什么叫成本推算法呢？唉，这就是，呃，阿米巴内部定价你首先需要考虑的方法，就是指啊，你按照每道工序的成本多少，然后呢，推算内部定价。成本呐，是阿米巴在这个生产经营的过程里边所发生的实际耗费，客观上啊，要求通过商品的销售来得到补偿，对吧？就我卖的东西我得能够得上我成本，要不然我是越卖越赔嘛，对吧？所以呢，你的这个收入呢，一定是大于你的这个支出的。那么这个，呃，大于这个支出的收入一减，剩下这部分，那不就是你的企业利润了。
这个定价方法的优点呢，是简单明了的，唉，这是以现成的数据为基础的。你在考虑了，呃，合理利润的前提下，如果说下一道工序的阿米巴需求量大的时候，唉，价格就显得更公道了。
那在实践中呢，阿米巴呀可以采用成本加成的方法。啥意思呢？就是呃，在服务成本的基础上加一定的加成率啊，用这个来定价。那举个例子吧，比如说我的成本是十块钱，那现在成本我要加成嘛，对吧？加多少呢？加10%啊，这是10%就有利润吗？唉，那我就是卖11块钱，哎，这就我的定价。
那好处我们说了，简单明了，现成的数据为基础，对吧？缺点是啥呢？也有。第一个，它是不考虑市场价格和需求变动关系的啊；第二个是不考虑市场竞争问题的。那就比如说你对手降价了，你还在这十块钱呢，人家都赔本五块钱了，你说你咋整？这是不考虑的。第三个，它不利于企业降低产品成本。你想啊，我都订好我是十块钱了，我怎么降它，对吧？它就不利于你降低你的成本。
接下来呢，我们说说这个利润预算法啊。就是说已经决定了利润是多少啊，我其他的定价呢，可以根据每个阿米巴之间的需要自行解决。这个优点是啥？时刻关注着市场，了解竞争对手。具体做法呢，就是用利润目标为出发点，通过市场调研啊、预测啊同行业的这个先进水平，从而呢，对阿米巴将来一定期间内他所获得的利润能够做出预算，也包括他经营的目标生产啊，这个进货成本、费用、税金、预期收益等等一大堆。比方说我在今年的剩下这个半年的时间里啊，我要这个收入1000万啊，利润是1000万，这就是定义类的。那你就需要倒退回来了，你如果利润是1000万，那我就各个小阿米巴它的产出啊，他是什么样的才能达到这个数。
所以我们说呀，你在确定目标利润的时候，要以每个小阿米巴的历史资料为基础，然后根据对未来发展的预测，通过研究产品的品种、结构、成本、产销、数量和价格之间的关系，再去结合市场的经济动态，企业长远的发展规划等等有关信息，再反复加以确定，你才能确保本期的利润呢，它是最优化的。要不然就变成很莫名其妙的这个增长是吧？去年你任务多少啊？去年任务我是100万。好，今年你任务是150吧。领导，为啥我今天任务是150？那不能跟去年一样吧？那公司越做越好，你越来越熟练，肯定得涨啊。那涨为啥涨150呢？哎呀，就问那些呢，就涨150，这闹不闹腾这事儿。
第三个就是我们说的这个面议法。哎，这指的就是阿米巴之间呐，本着公平自愿的原则，要协商达成价格。一般呢，是介于我们说的市场价格和成本价格之间。面议法是以外部市场价格为基础，共同协商确定一个双方都愿意接受的价格，然后呢，作为内部转移的价格。面议法啊，是在各阿米巴独立自主制定价格的基础上，充分考虑了企业的整体利益和两个阿米巴之间的利益，同时呢，保留了阿米巴负责人的自主权，培养了阿米巴的经营人才。
面议法的好处啊，就是效率比较快，它有利于企业整体利益最大化的实现啊。当然，不过缺点呢，主要有两个方面。一个是，如果某一方阿米巴负责人有很高的这个谈判技巧，那你呢，就就不如人家说不过他，那你们之间的业绩指标啊，有可能会变得不公平。第二个呢，就是这个面议法它会花费的时间比较多啊，没事就聚一块聊，这肯定费时间。
最后一个呢，就是参照市场价格，哎，这个啊，就是如果你想让这个定价双方心里有数，你最终呢，最好是按照这种市场的价格去定价，这个谁也不用废话了，磨嘴皮子用不着了，市场价格在那呢。
那这个方法呢，它就可以解决各个阿米巴之间可能产生的冲突。你比方说生产型的阿米巴，哎，人家是有权选择的对吧？它的产品是内部转移啊，还是我就直接卖给外部市场对吧？而采购型的阿米巴呢，人家也是有权自主决定的，我是内部采购呢，我还是上市场上采购呢，对吧？
所以说啊，你以市场为依据的这个内部定价，它适用于能够对外销售的产品，以及从市场上购买产品的较高层次的这个阿米巴。
那市场参照法的这个特点呢，是灵活有效地运用这种价格差异，对成本相同的产品呢，价格随市场需求的变化而变化，哎，而且呢，它不与成本因素呢发生这种直接的关系。
那以上这就是我们说的第二部分，阿米巴的内部定价。内部定价呢，你不能拘泥于一种的这种定价方式，要结合企业和各个阿米巴组织的实际情况，采用多种定价方法进行互补，你这才能更好地适应这种企业内外的市场。当然了，你无论哪一种内部定价，基本出发点就是，第一，企业内所有阿米巴之间的统计方式要一致；第二个奖励是测算出来的，哎，他不是直接和阿米巴的收益啊关联起来的。
接下来呢，咱聊聊第三部分，中国式的阿米巴。
这其实这个阿米巴经营模式啊，它作为创造高收益的管理模式，已经在很多企业里边得到了验证。虽然已经有很多的中国企业导入了阿米巴经营模式，但是啊，你从阿米巴经营模式的推进情况来看，发展还不平衡。有的企业推行情况很好，唉，帮助企业获得了快速发展，但有的企业推行的情况他不理想。
那究其原因呢，很重要的一点就普遍在理念上存在误区。很多企业领导层对推荐阿米巴经营存在着前怕狼后怕虎的这种思想。你比如说有的企业就担心，哎呀，我这把阿米巴经营导入了，我和我现在的这管理方式这不冲突了吗？啊，我现在的我才整不太明白呢，你那再来我就全乱套了吗？这不是。还有的企业担心说，我这假这个费用成本核算到阿米巴组织，我这贡献很大呀，我这天天我这啊，这一天那几10万、几百万上下的，这不耽误我挣钱嘛，对吧？
面对这种情况，你说我们应该怎么办呢？
首先啊，放在第一条了，作为领导者，你一定要有管理革新的勇气。阿米巴经营，它是将企业划分成若干个小集体，通过和市场的直接联系啊，独立核算制进行运营，培养这种具有管理意识的领导，让全体员工呢，参与经营，从而实现人人成为经营者的经营模式。所以啊，这就要求企业领导要具有管理革新的勇气啊，做到既挂帅又出征。并且呢，企业可以建立阿米巴的运行委员会，专门负责指导和这个检查阿米巴经营模式的开展。
其次呢，企业管理层要积极的行动。对于开展阿米巴经营模式呢，企业你管理层你得高度的重视起来，要认真做好相关推行方案的制定和实施，要组织企业员工呢，活跃起来，唉，都投身到阿米巴经营的活动里去。通过人人成为经营者，调动员工的积极性和创造性，让员工呢激发自己的创新力，尽情施展自己的才华。
咱们中国和日本哪国情不同对吧？人员的价值观也都不一样。那企业用人的理念和发展阶段呢，更不一样。如果我们纯粹的照搬照抄，就把这个阿米巴经营模式拿过来了，说实话，那还不如不要，因为拿过来你可能死得更快了。
阿米巴的人才开发模式，最大的利益点就是帮助企业能够培养更多的具有经营意识的人才，这点很重要。你企业干不大，干不好的核心原因就是人不行，人不够啊。所以呢，这个人才开发也是人家阿米巴组织发展的动力源泉。
你看这定位，每个员工的长处和才干，都可以分成若干类型啊，有的擅长组织协调，有的适合技术分析，有的就足智多谋等等等等。那阿米巴组织调配人力资源的出发点是啥？要使每个人的特点与他的工作岗位相适应。那如何才能不浪费人才呢？让他们发挥最大的作用呢？
首先要识别、发现和挑选人才。这这你想用人，你得有人的先让你用啊，对吧？所以这用人，他就是阿米巴组织领导者的基本职责。唉，再好的决策和计划，你如果没有一批德才兼备的、精明强干的人去执行实施，那说实话你啥都白扯。所以呢，在这条上啊，最大限度地挖掘和利用人才，这是衡量阿米巴组织领导水平高低的一条重要标志。
其次呢，你要注重人才的培养。对潜力的人才和现有人才，要进行教育和培训，不断的提高他们的水平。那被选拔出来的人才呢，一般都需要经过培训、训练，才能成为各种职业和岗位要求的这种专门人才。那对于阿米巴组织来说，人才培养是多层次的，包括了高级精英人才的培养、管理人才的培养和基层管理人才的培养等等等等。
最后呢，就是人才测评。就是要通过一系列科学的手段和方法，对人的基本素质和他的这个绩效进行测量和评定。那人才测评的主要工作就是，你要通过各种方法对这个被试者加以了解，从而呢，为阿米巴组织的人力资源管理决策提供参考和依据。
那好，以上啊，就是咱们要分享的第三部分，中国式的阿米巴。
就当我们中国企业引入一个阿米巴经营模式，企业的领导层一定要克服那种畏难情绪啊，要彻底的转变观念，把推进阿米巴放到企业整体战略的高度去认识。并且我们要知道，因为国情不同，人才开发是阿米巴组织发展的动力源泉，也是根本保证。所以呢，阿米巴组织啊，在用人上首要的出发点一定是战略性眼光，根据战略来调配阿米巴组织的人力资源。
那在最后呢，老郑也嘱咐大家几句啊。在落实阿米巴的时候，这个各位书友呢，你要认识到阿米巴经营模式它是中国中小型企业应对金融危机时的必然选择，这是战胜金融危机，打造百年老店的必经之路。但是呢，一定不能照搬照抄，要根据他这种模式的内容、实质、思路和方法，然后针对我们的国情、市场状况、企业环境等等这些实际情况啊，抱着这种实事求是的这种态度，进行管理创新、文化创新和机制创新，你这才有可能形成企业自己特有的这种成功的模式。
咱们都知道嘛，对吧？管理是没有固定形式的，不同企业都有完全不同的成功模式。成功可以学没错，但是呢，很难复制。那企业要成功啊，就是不能复制别人的成功经验，你必须考虑自己的实际情况。所以我们说嘛，除了求实创新啊，除了落地生根，我们呐别无选择。
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