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《CEO说》从“战略解码”到“组织共振”的顶级管理者思维透镜与领导力跃迁实战录
铛铛铃2025-09-07【管理】466人已围观
简介
咱们今天要分享的这本书啊，叫《CEO说》。
本书的作者呢，是拉姆·查兰，这是位著作等身的知名管理畅销书作家。他出生在北印度的一个小镇，是一位土生土长的印度人，现在是美国国籍。他拥有哈佛商学院工商管理博士双学位，获得贝克学者奖以后，在哈佛商学院留校任教。
拉姆·查兰可以说是当代全球最具影响力的管理咨询大师，也被誉为当代的德鲁克。目前为止，他已经出版了19部畅销著作，这里边包括像《执行》《领导梯队》《全球重心转移》等等这些畅销全球的书。
那今天咱们要说的这本书呢，《CEO说：像企业家一样思考》，在作者的眼里，是他自己心中的最爱。
虽然这本书叫《CEO说》，但这不是一本讲述如何培养CEO的书，而是一本面向公司的普通员工，试图统一公司内部思维体系的书。它透过复杂的表象，看到商业的本质，通过对一些成功商业领袖的观察，分享了他们的思考和行动方式。
你像有的时候啊，我们经常能听到某些领导对下属说：“你们要换位思考啊，站在我的立场上想想问题，你们要有这个全局观，要有这种经营的头脑。”你说这话说的不对吗？当然了，互相理解嘛，对吧？你了解他们，他们了解你，如果多了这点儿了解，就少了点误会，公司不就更和谐，效率不也就更高了吗？
那结果怎么样呢？说是说了，结果呢，很难产生有效的协同，也很难创造好的绩效，更不可能出现某一位能完全站在你的立场上思考问题。为什么呢？究其原因，最关键的因素是什么？就是大多数的职业经理人，他们缺乏经商的常识，也缺乏一个共同的思维框架和商业语言。也正是因为这种常识性的缺乏，才导致了执行的缺失、沟通不畅等等这些企业的常见病。
那如果你在工作当中也遇到过类似的情况，或者说处在这样的困境当中，那老郑相信，今天这本书你应该能找到答案。
这本书有九个章节，咱们从两个部分给大家分享一下。第一个，无处不在的商业智慧；第二个，如何运用商业智慧。
我们先说第一部分，无处不在的商业智慧。
在我们的日常生活里边，无论我们走在城市里边还是在乡镇里边，我们总能看见大街小巷的小贩儿在摊位上，或者推着手推车叫卖他们的商品。那如果你停下来买了商品，很快就能完成买卖，完成交易，然后你就跟他俩各干各的去了，对吧？你继续赶路，人家继续卖货。
那这种情况下，通常来讲，你是不会停下来跟他们探讨一些商业问题的，因为你觉得他们做的这也太简单了，对吧？我也不指望从他们身上能学到啥。但从作者的角度来看，不是这样。如果你能认真地和这些街头小贩儿讨论一下他们的生意经，你往往都会有惊人的发现。
什么发现呢？那就是无论他们生活在哪里，卖什么样的商品，拥有怎样的文化背景，其实，他们都在以非常相似的商业思维和商业语言经营着自己的小生意。那就不管是古代的、现代的，是国外的还是国内的，只要是干这行的，基本上差不多。说的语言不通，但是商业语言这是相同的。所以一句话来总结，那就是他们都说着一种通用的商业语言，实践着一种普世的商业规律。
而且更加令人惊奇的是，这些街头小贩儿可能与马云、王健林、刘强东、雷军这些商业领袖，运用着同样的商业思维和商业语言来经营自己的业务，只不过他们的规模比较小而已。虽然说小归小，但是从思维的角度来讲，老板思维这一点是相同的。
所以从这一点上来说，在作者看来，不管你是刚刚开始创业，还是已经担任大公司的高管了，你都可以从街头小贩儿的身上学到很多很多有用的东西。
你比如说咱举个例子，咱说这个卖蔬菜水果的街头小贩。他就是想把自己的蔬菜水果都卖掉，对吧？那这事你说你问那些花7万5000美元学费学MBA的人，大家可能会告诉你，要用预测需求这种方法。啥叫预测需求呢？就是对即将开发的产品，或者说未来市场需求的变化，你要进行细致的分析研究，然后掌握需求的内在规律，然后对它的发展趋势做出一个正确的估计和判断。干嘛要这么做呢？用来确保这个项目投产以后，产品能够符合市场的需要，同时，能够具有较强的竞争能力。
你看我刚才说了一大堆字，这你要是没看到字的话，我估计你可能觉得老郑说的好像挺对，但没啥用，哈哈。同样，那些街头小贩儿也不知道这里边好多的什么专业词汇，对吧？预测需求啦、内在规律啦、发展趋势啦等等等等，这一大堆东西他们可能不熟。他们只是考虑得很清楚，我今儿早晨我要进什么样的货，我进多少，这个货的品质如何呢，对吧？都进哪些种类呢？
同时呢，他们也不懂什么叫价格策略，他们制定价格的方法很简单，这个价格是动态的，他们能够根据一天中的需求变化，灵活地改变价格。你比方说吧，人家不希望把这个卖不出去的水或者蔬菜拿回家去，如果第二天这玩意变质了，或者自己家吃不了，那不就一文不值了吗，对吧？所以好多时候你都能遇着说：“这多少钱呢？啊，这个正常这个樱桃可能30块钱啊，但是现在你看就剩这点了，完了我这也要收摊了，你要想买呢，剩下的多都卖给你了啊，卖这个20都给你，或者15都给你。”唉，这叫啥？包圆。这买水果买菜经常能遇到这种事，我就不用往家拿了，都给你了，对吧？
这就是说，他们在销售的过程当中，时刻都在权衡着我是不是应该降价，我什么时候降价，以及我降价多少的这些问题。如果说他优柔寡断，在那瞎合计：“哎呀，这还降，我赔了。哎呀，那我怎么地。”一旦他犹豫了，或者说做错选择了，该降价没降，那对不起了，他只能面临亏损。也就是说呀，他们的智慧和商业语言怎么出来的呢？惨痛的现实逼出来的啊。“我就这么干就得赔”，所以我就不能那么干，就长记性了。
你再比如说，他为了每天能赚多一点钱，卖得好一些，大家伙往往都会把这个卖得好的水果放在摊位的最前面，再把客人翻乱的这些水果或者蔬菜重新工整地摆好。唉，这其实就和推销是同样的道理，对吧？而且有的时候呢，你要是当天卖得不好了，他们还会喊：“新鲜水果便宜卖啦。”这打折了嘛，对吧？这和大公司或者商场做促销、打广告、做营销不是一个道理吗？
同时呢，他还要考虑我如何维系自己的顾客。如果他不和顾客公平交易，很有可能面临顾客的流失，轻的就比这还要惨多了，对吧？那假设他如果能够逐步地建立起顾客对自己的信任，提高了顾客的忠诚度，那很显然的，他就有回头客了，是吧？天天晚上到你这站一脚买点东西，天天晚上到你这站着买点东西，这样的人多了，实际上对你整体的定价呀、进货呀等这些东西你都有目标了啊。“我天天固定能卖的，不出意外，这15个人肯定在我这买，大概能买多少钱呢，都买什么东西。”那你进货就优先把这块考虑出来了。
换句话说，如果你的进货能力是一个定值，比如说是十个单位的话，你这十个单位都有固定顾客给他买走的话，那你还愁什么？你开店都可以了吗？这和我们现在提倡的这种用户思维是不是都是一样的，对吧？我成本低在哪了？我没有库存啊，我基本都是定制化的。那你哪儿来的定制化呢？一定是客户或者说用户对你提前下了单，“这东西我要要多少多少钱，要什么时候要”，这东西给他做出来了。那你在有这种情况的前提怎么做呢？小商小贩告诉你他们是怎么做的。
以上呢，就是我们要说的第一部分，叫无处不在的商业智慧。其实作者的意思很明显，就是大型企业和街头小贩在商业本质上就是一样的。不论你这个公司规模大小、地理位置、卖什么东西，他们其实都在用非常相似的商业思维或者说商业语言经营着自己的业务。
那接下来呢，我们说说第二部分，如何运用这些商业智慧。
那咱现在已经知道了，街头小贩和一个CEO挺相似的，对吧？那虽然街头小贩不懂那些专业商业道理，但你不妨碍他们依然使用那些朴素但是有用的商业智慧，进而判断外部环境、决定产品价格、利润率和这个采购、进货等等。那你说这里边有没有区别呢？都一样了对吧？有区别，小商贩他只需要赚钱就够了，但公司不仅仅需要赚钱，你还要创造财富，对吧？这个财富就是相当于你的资本，你的资源这个东西就多了啊，你的品牌也是你的，你的员工也是你的财富，对吧？就不仅仅是赚钱了。
那到底应该如何运用商业智慧创造财富呢？拉姆·查兰就认为，要想为公司创造财富，你要做到两个转变。第一个，化繁为简，明确优先事项；第二个，聚焦人才，打造卓越执行力。
咱先说第一个，化繁为简，明确优先事项。最简单有效的方法，就是将思维和注意力聚焦到和盈利相关的因素上面。那作者给出的建议是什么呢？CEO对每一个因素要从整体上来考虑它们之间的联系，然后呢，考虑与盈利相关的行为，从而把这个公司变成一个没有感情的赚钱机器。
举个例子啊，比如说低存货，就是那个存货少一点的意思，这是戴尔公司一直以来最重要的优先事项之一。戴尔的低存货意味着他不用把这个现金用于购买那些可能在货架上陈列几周啊，甚至说几个月的这种零部件和成品，用不上一站放。那对于电脑公司来讲呢，它最大的危险是什么？产品过时啊。你说我存了好几仓库啊，嗯，这个全用完，我得这个半年以后，结果到第二个月前，你生产的东西过时了，它整个原材料这些东西全过时了，你准咋整？全砸手里了。
所以呢，如果你的存货很少，那么就算是因为产品过时而导致这种滞销，你的这个危险也就变得很少。还有一点呢，就是这个零部件的价格，它实际上是随着时间的增长不断地下跌的，因为这玩意更新很快嘛，有点风声，还没东西呢，唉，好，原材料的这价格、零部件的价格就下跌了。那如果出现这种事了，公司还可以干啥呢？还可以降价销售啊，让这个产品更具吸引力。原来这个我卖4000，对吧？我成本就得3000，那现在我这降价了，我成本是2500了，那好，那我回头我卖你，我就卖3500，我这一下降500，对吧？用这种方法呢，保住公司的市场份额。
那这其实就是作者说的，CEO你应该认识到存货管理的极端重要性。那即使你不是CEO，这种商业智慧呢，也可以帮助到你，在每天这个复杂的情况下，能够帮你做出正确的决策。比方说你是一名销售人员啊，每天就是卖产品给大客户，但你的客户吧，今天碰到一个非常擅长砍价的人，就可能说去，你也说不过他，他们目的呢，就是希望打折多一点，同时啊，这个付款的周期呢，长一点。这种情况下你就可以试着运用你的商业智慧，如何在不给客户更多打折的情况下，为他们创造价值。
你比如说吧，像沃尔玛这样的客户啊，你就可以想办法去提高产品的周转速度，而不是再给他另外的打折，让通过这种速度的周转，让沃尔玛直接获益。唉，这就是街头小贩的商业智慧。举个简单点的例子啊，你给这个沃尔玛供货啊，你这个正常来讲是一个月来给那个更新一回，现在你告诉他：“真的，我给你提前十天周期，我给你缩短到20天，对吧？”那沃尔玛收益在哪呢？每个月，唉，他都多出了十天干嘛呢？现金周转呐。根据他的这种吞吐量，那你实际上我20天我就给你卖流光，20天你货物进来了，我马上又能卖，我又再忙完了再来。那对我来讲，我等于多赚了十天的钱嘛。这种情况下跟打折比起来，折我打的费劲是吧？那对你也没啥帮助，那你来这个好不好？我也不用给你打折了，咱俩一好嘎俩号，对吧？唉，这就是一个共赢的思维。
其次呢，我们再说这个聚焦人才，打造卓越的执行力。这里边啊，需要有三个步骤。第一个叫人岗匹配。你没有合适的人从事合适的工作，这家公司啊，你不可能发展和繁荣。很多优秀的CEO啊，在回顾他们多年处理人事问题的时候，都认为自己犯过的最大错误，你们猜是啥？就是让不合适的下属在一个岗位上待了很久。
老郑之前给大家举过那个例子嘛，说我那个朋友有个公司，有个销售总监，销售总监大家都知道嘛，每个人每年都扛这个销售任务和指标了嘛。这个销售总监呢，他也不是老板亲戚，啥关系也没有，但是呢，他就在这个销售总监的位置上做了5年。你说那肯定干的挺好的嘛，问题来了，这5年他没有一年完成过销售任务，而且销售队伍呢，还带不起来啊，钱钱挣不着，人人带不起来。你这样的人，你留了他5年，你干嘛？全公司赔了他5年呐，一起陪着他试验的行不行？那玩意还用5年吗？这就是不合适的岗位，唉，放了一个不合适的人，结果肯定带来一个不合适的结果嘛。
那其实公司这5年错过了很多的发展机会，很多很多，眼瞅着竞争对手层层的往里挤，自己呢，原地不动，哎，就这原因。你说到这一点呢，咱又得提提这个星巴克了哈，他好像有一种吸引和选适合这种氛围的人的诀窍。这好多人都说，他说如果星巴克不能够获得那些人，他的用人方针发生偏离了，那他的业务高速增长就不可能实现，甚至有可能产生负增长。
所以我们说嘛，那些持续的取得优秀业绩的那些领导者，主要是能够识别和发挥每个人的才能。你要想人员分配合理，你就要把业务需要和他们的个人才能结合起来，然后花时间和精力把员工安置在他们最擅长的岗位上。这里我们要说明一下，最合适的人未必就是最优秀的人啊，合适和优秀这是两回事。那作者也提到嘛，他说，呃，如果说假如说有个领导啊，评价公司里一个优秀员工的时候，他这么说，他说这位员工他可以把事情做得很好，但是啊，呃，总需要别人告诉他应该做什么。那你一听这样的评语就知道了，这样的人呐，执行能力非常强，但是呢，不太适合做管理者。
那接下来我们说说第二步，叫教练辅导，就是要给予下属挑战性的工作目标，然后呢，和下属一起学习，开展绩效面谈、个性化指导。啥意思呢？教练辅导下属啊，并不是什么业绩回顾，你也不用去讨论什么啊，去年咱都干啥了，这个复盘这种事不是啊，也不是谈论什么和这个薪酬待遇啊相关的事，不谈这个。它是啥呢？它是一种针对个人的，非常个性化的一种指导。用作者的话来说，就是你作为领导人，你要让这个员工，唉，通过这种方式，教练辅导的方式，让他有一种猛然惊醒的感觉，哎，帮助他们自我察觉，面对自己的不足，从而呢，让他能够把工作做得更好。
那这种反馈呀，一定要真诚、要直接，你不能含糊糊的左绕右绕啊，那不行，没那时间也没那精力。那可能这么说啊，大家也没有什么明确的概念，咱可以举个例子啊，而且呢，咱举一个极端的例子，就是在非常糟糕的情况下，也用的这种教练辅导。
杰克·韦尔奇啊，大家都很熟了对吧？他就曾经把一次糟糕的汇报，哎，变成了一次很好的培训机会。就有一回呢，他和这一群中层领导开一个非常重要的会议。那当其中一位领导啊，呃，开始陈述这种观点的时候，摄影的设备出故障了啊，这投影机坏了，你这么理解就完了。那这个时候呢，负责这个组织会议的这位同事，这位经理，他实际上你说他能多尴尬吗？你能想象吗，对不对？平时啥事没有啊，想坏了买台新的你都不坏，今天就在这时候给我上眼药。哎，墨菲定律嘛，它就发生。
如果说这老板要是生气的话，肯定不用说一顿臭骂少不了，扣钱降级都是有可能的。但是呢，杰克·韦尔奇并没有发火，他马上在椅子上直起身来，看着他的同事就说：“如果这种情况发生在我们客户的面前，那会造成什么样的后果呢？客户会怎么想呢？那好，我们现在就一起讨论一下，如果我们在客户面前发生了这种情况，那么大家伙儿，你们到底是怎么应对的？”
你看他瞬间就把这事儿啊，转变了。哎，他知道谁负责这次会议啊，他也知道这种情况啊，在每个人的身上都有可能发生，那没啥稀奇的，也不可能是他故意的啊，谁故意没事啊坑自己呀，对吧？那既然都可能发生，发生在谁身，都有可能就是他倒霉嘛。那这种事是一个极低概率的事，我把它拿出来说啥没意义，但是我换了个场景，如果是见客户的时候，那容易出错的地方就多了。诶，我把这个场景拿出来，这个才对，在座的所有人他是有意义的。
哎，此时呢，杰克·韦尔奇他就变成了一个教师，唉，变成了一个教练。他不是把这个人训一顿，不是造成那种负面的压力也没有，而是把他转化变成一种正向的。
接下来呢，我们说第三步，要打造团队，要建立那种社会化的沟通执行机制。一个齐心协力的组织啊，那肯定就像一支夺冠的赛艇队啊，队员们呢，以同一个节奏齐心协力，完成个人做不到，而团队可以做到的事情。那齐心协力呢，也扩展了整个团队的能力。所以啊，业务的沟通机制呢，就变得尤为的重要了。
那上个世纪90年代呢，沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿，哎，他就创立了一种社会化沟通执行机制。就是说，呃，从周一到周三，沃尔玛大约30个地区的经理都要去调查九家沃尔玛商和六家竞争对手的商店。他们呢，收集这么一篮子商品，对比他们的价格啊，当然你不能只是看价格嘛，嗯，还要观察这货物是怎么摆放的，唉，在什么样的货架上，第几层，唉，消费者呢，都在买什么，这个商店的外里面的氛围是怎么样的，竞争对手采取了哪些新的措施呢？啊，是摆放呢，陈列的还是营销的，对吧？员工的表现又是如何呢？精神满满啊，这个斗志昂扬还是这个很萎靡，都要了解到。
那周一到周三，唉，做了这种市场调研以后，周四的早晨，山姆·沃尔顿就召开一个四个小时的会议，参加会议的大概有50个经理，这里边有考察商店的地方经理，呃，物流人员，还有广告部的人员。通过这次会议，这些人之间的信息得到了交换和整合，这个会议上下来的决策也能够得以落实。而且所有人都能强烈的感受得到，在最近这一个星期，哪是一个星期，就前几天哈，发生的所有竞争，唉，这些战火的硝烟味儿就上来了，每个人的状态呢，也就都来了。
这样的话呢，大家就直接地从顾客和第一线的员工那里，得到了未经过滤的消息，原汁原味的。那当然了，咱又老话长谈，这个尽信书不如无书嘛，啊，作者也不是让我们照搬照抄沃尔玛的这种沟通执行的机制，我们要根据自身的特点和条件啊，设计出适合自己公司的社会化沟通执行的机制。
作者呢，给了几个这个建议啊，你比如说你要做好业务方面的安排，设置好业务的优先次序，然后再花点时间，设计社会化沟通执行的机制啊，比方说啊，召开一个电话会议啊，或者一个15分钟的这种会议啊，让这个信息呢得到交换、得到对等，让适合的人呢相互交流。
那其实关于这一点呢，你像通用电气，也在模仿沃尔玛的社会化沟通执行机制，通过定期举行这种电话会议，来解决这个问题。因为通用电气的业务啊，分布很广，这些经理人员呢，不能够很频繁的参加面对面的会议，所以啊，通过视频和电话会议让他们聚在一起啊，至少每两个星期，遍布全球的相关人员，就得来这一回对话沟通。通过这种会议呢，可以及时的应对新出现的问题啊，那人们呢，共享了信息啊，还有可能达成一个共同的结论。这种情况下呢，很多矛盾呐，藏不住了，就浮出水面了，一浮出来他就能被解决掉。那这也是通用电气获得自己效率的关键一步。
那以上呢，就是我们要说的第二部分，如何运用这些商业智慧。第一个最简单有效的方法呢，就是把思维和注意力聚焦到与盈利相关的因素上面，然后要从整体上考虑它们之间的联系，再去考虑与这个盈利相关的行为。其次呢，就是要聚焦人才，打造卓越的执行力。具体办法也说了啊，人岗匹配、教练辅导、建立高效的沟通执行机制。这三部分啊，因为只有让合适的人做最合适的事，这才能够让自己的企业繁荣起来。
那我们可以回顾一下街头商贩的经营模式哈，无论是卖报纸的、卖蔬菜的，或者说做企业吧，这其中的商业逻辑呢，都是相似的。作者啊，其实是非常全面的，通过这本书啊，告诉了我们怎么去管理好一个公司，而并不是你只有在当上这个CEO以后，才去学习怎么管理这个公司，那不赶趟儿了是吧？那这也就是他为什么开篇第一部分就把这个CEO和街头小贩给联系起来的根本原因。万丈高楼平地起，对吧？成功不光靠自己啊。所以呢，作者还重点强调了团队的管理，努力构建一个可以执行企业重点工作的优秀组织，然后恰当的位置上找到恰当的人，开发员工的潜能，培养他们的才干，并且不断地指导他们如何发展他们自己的商业智慧。
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