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《管人的真理》穿透人性幽微处的“杠杆解”——从“行为驱动”到“心性共鸣”的柔性领导力实战法则
铛铛铃2025-09-07【管理】518人已围观
简介
咱们今天要分享的这本书啊，叫《管人的真理》。那为啥要推荐这本书呢？最近哈，我有一个朋友啊，他自己开了公司，然后呢，就需要招聘行政助理。前后呢，就我听他说的啊，有两个人来面试了。这两个人的情况啊，就比较奇葩。这咋回事呢？
这第一个啊，来上班的第二天呢，就不来了，也没有说明原因。唉，三天以后呢，又来公司了。这中间呐，反反复复好几次啊，至少得有三次。最终呢，公司决定了，说我不干了。那我这朋友呢，也挺纳闷，对吧？你像他入职当天呢，公司还聚餐来着，和大家伙啊，聊得也挺愉快的。那同事对他印象也挺好，说：“你看，漂亮，谈吐也没问题啊，落落大方的挺好的呀。”那你说走就走呗，拦也拦不住啊。问问人家吧，说：“你这个为啥要辞职呢？”他说了：“工作的内容啊，和我自己预期呢，不一样，特别的琐碎繁杂，我没办法胜任这份工作。”嘀里嘟噜说了一大堆这个冠冕堂皇的话。完了我就问问这哥们，我说：“到底咋回事？”他说：“我估计啊，这原因是啥？有一回带着他去招待客户，那吃完饭了，正常呢，地主之谊啊，咱得去买单吧。老板不能去啊，助理来了跟他说：‘那你买单吧。’看这大姐来一句话：‘那为啥我买单呢？’当时那环境可尴尬了哈，气氛特别的尴尬。那回来以后呢，我这哥们儿就非常生气，说：‘你是助理，对吧？这种事就应该你做。’她说：‘那不对呀，你这公司行为呀，你这个请大伙吃饭，请客户吃饭，为什么要我拿钱？’我哥们就乐了，说：‘谁让你拿钱了？正常情况下，你走的时候呢，应该从公司把这钱请出来。今天咱就花了钱，但因为这事儿特别突然，咱们在外边谁也不知道临时决定的事，那你就先垫上啊，对不对？你要是没钱，你提前告诉我，我先给你。你垫完以后回公司报了，不就这点事吗？谁让你自己买单啊？’她说：‘我觉得领导你当时没说明白，你不说明我怎么知道。’哎，等等，俩人就聊得很不愉快。唉，回头第二天人家就说了，说不来，不去。”
那第二个呢，也挺奇葩的啊。就是在这干了能有将近小一个月了，也还行啊，我这哥们对他也比较满意。那有一天他就说：“我不想干了。”说：“那你又是因为啥呢？”他说：“家里有亲人去世了啊，我需要辞职在家照顾另一位老人，就是奶奶去世了，照顾爷爷。”那你说正常去世这么大的事哈，表现上至少应该跟这个符合嘛。结果人当天穿着鲜艳的衣服啊，还画了一个很浓的彩妆啊，来跟你谈这个很悲伤的故事。同时呢，还透露了说：“我家里其实挺有钱的啊，家里人就是从小到大都没有人给人打工的，家里亲戚也没有，我这就是来体验一下生活哈，我其实也不能在这干多长时间。”
当时呢，你说我这哥们这公司啊，其实他挺在意招人这块的。面试的时候呢，这两个大美女表现得也都挺好。那最后走了以后，听听他们离职的这个自述，我们就能发现了，唉，这两位确实啊，不适合这个岗位。其实呢，我的这位朋友就是没有考虑到应聘的人呐，是不是真正具备了工作需要的知识、能力、性格和态度。七龙说的第一位呢，就是差在了性格和心态上；那第二位呢，就是他的这个价值观和企业的价值观是不吻合的。
哎，所以说我们招人呐，不能仅仅从能力是不是符合、表现上是不是OK，不能从这个角度来看。你说咱今天讲这个《管人的真理》，上来怎么先讲这招聘呢？因为这招聘呢，就是管人的第一步。那很多人呢，都想管好人啊，实际上就是要管好人心。通常的情况下，企业的管理者呢，要经过很长的时间，才能够洞悉员工的心理。这我们老话说叫“日久见人心”嘛，对吧？那咱今天老郑推荐的这本《管人的真理》啊，其实呢，可以在我们具体的工作里边儿有效地帮助大家解决管理中的这个困境。它对招聘、激励、领导、沟通、绩效评估以及应对变革等等很多管理层面的重要问题，都给出了精准的判断和实用的建议。这些呢，都可以帮助大家提升自己的管理能力。
那按照这个国际惯例啊，咱肯定得说说作者。史蒂芬·罗宾斯，这是美国著名的管理学教授，也是组织行为学的权威。他曾经就职于壳牌石油公司和雷诺金属公司，并先后在多所大学任教。他的组织行为学和管理这两门课呢，被世界上几千所大学选用了当做教材。他的图书销量呢，已经正式突破了600万册，并且被翻译成了20多种语言。
那《管人的真理》这本书呢，一共有九个篇章。老郑呢，今天从三个部分给大家好好分享这本书的精彩内容。第一个就是招聘、激励和领导的真理，这是在选用员工的层面上；第二个是团队的层面上沟通和冲突的真理；第三个是效能层面上，就是设计、评估和变革的真理。
我们先来聊聊第一部分，在选用员工的这层面上，招聘、激励和领导的真理。要管人呐，我们首先得有人，所以说呢，咱一定得先说招聘。那很多管理者啊，可能都有这样的经验啊，招聘是公司的利剑啊，HR也再三地考察，然后这应聘人呢，面试的表现也不错，都挺好。唉，一到实际工作里边不如人意了。你说这是为啥呢？这里边有个关键的问题啊，我们要先想清楚，就是我们要通过什么去判断一个人。那么作者呢，就给出了答案，他是这样说的：“预测一个人将来的行为，你最好的指标是他过去的行为。”那衡量它是不是真正具备了工作需要的知识、能力、性格和态度啊，以及我们说的价值观，是不是和企业的文化匹配呢，这一大堆东西往往是从他过去的行为进行参考和考量是非常有必要的。
咱们举个例子啊，一位大连理工大学的研究生啊，学电子的，去应聘了A公司的公关企划部的部长。小伙子外表非常不错啊，1米8几的大个，很阳光，个人的素质呢，也很好。他研究生毕业以后呢，就去了一家稍微有点规模的IT企业，但是呢，由于他对这个软件了解不足，所以呢，他就没有去做技术，从事管理工作。后来呢，一步一步也做到总经理助理，主管行政和企划的工作。那工作5年以后呢，他的薪水啊，依然不高，涨得很慢，同时呢，他个人的职位呀，在那个原来的公司也受到了一定的局限。那这个A公司的管理者呢，在这个面试的过程当中啊，就了解到了整个的情况。这个时候呢，管理者的心理实际上已经有了答案了，那就是我们公司这个公关企划部的部长职位，唉，并不适合他。原因是什么呢？唉，他之所以应聘这个公关企划部的部长啊，一个是个人职位有所提升，是实权部门嘛，对吧？第二个，这个职位给的薪水呢，也OK哈，比他原来的要强。但这两条并不能证明他喜欢这份工作，根本没有必然联系。如果你聘用了他，他并不会在这个岗位上有任何的突破，所以呢，也不利于公司的发展。那自然而然我就不能够聘用你。
所以说呢，作者给出的第一条建议就是，面试选人的时候，管理者应该了解一些和目前工作相关的过去的经历问题。比如说，你在以前的工作中是怎样展示你的创造力的；在你上一份工作里边，你最想完成而又未能完成的是什么呢？原因到底是什么？如果说管理者没有办法掌握这些足够的信息啊，或者说你觉得说：“那我问了是吧？我也没别的渠道问他，他说那玩意我也不信，但我没有办法，我没有证据证明他说的是假的。”也不要紧，我们还有两个原则呢，可以参考，可以拿来起用。一个就是，如果你拿不定主意的时候，那么你就招那些精明的人。虽然说聪明、智商这些东西它不是唯一的成功因素，但是通常来说，聪明的人他往往干活、干事也能做得更好。那如果说你还有疑虑，你说不行，太聪明也整不好，这人是不是在坑我一刀，对不对？那好，你就选择那些勤奋勤勉的人。哎，你像著名的大五人格系统，他就把人格分成了五个维度，对吧？外倾性、随和性、责任心、稳定性，还有一个开放性。研究显示啊，责任心维度得分高的人，他为人可靠，工作认真、细致、努力，这些特点在大多数的职业里边儿都会带来较高的工作绩效。换句话说，老郑觉得啊，不管什么工作，你只要干了，他就比没干强，你只要用心干了，他就一定会出彩。哎，就这么简单，没有什么窍门，也用不着什么窍门。天天想着这个啊，掉下悬崖，然后得了一个钻，一个股东里边得一点秘籍，就不要想的事，用不着，只要干了，只要认真干了，你就能比大部分人都出色，因为说实话，很多人都在混啊。
那咱们下面可以来说一说啊，为什么现在说激励员工有那么难啊，这也是一个问题。有一种说法呢，说如果想激励员工，就要让他们快乐。这种想法呢，是源于工作满意度和绩效的相关性。但是本书的作者呀，他并不完全的支持这种说法。他在书里边举了个例子啊，他说这就好比让这个爱因斯坦去拉小提琴。呃，比方说啊，这爱因斯坦非常的爱拉小提琴，拉小提琴让他很快乐，拉得也不错，当然开心嘛，对吧？但是他一张唱片也卖不出去，他也成不了名，成不了腕，最后呢，他可能就是个街头卖艺的，没办法，流浪艺人。反过来啊，尽管说他不见得去喜欢物理学，但是因为他在这个领域成绩卓著，唉，他受人敬仰，那么他也会从这里边体验到快乐。由此我们就知道啊，快乐的员工不见得就是高效的员工啊，因为快乐的元素未必跟你有关，对吧？而高效的员工呢，他却很可能就成为快乐的员工，因为他有成就感啊，对吧？
所以作者认为啊，员工他不容易被激励，主要是因为员工、绩效和报酬这三者之间的关系变弱才造成的。首先，员工是不是相信他们的努力能体现到实际的绩效里去呢？不幸的是，有这种信心的人比较少。你比如说员工可能认为啊，这老板这就不喜欢我，我咋努力，我那个绩效高分也费劲也够呛，我平时又不会说这说那的，年节送点礼，那不会。又或者呢，这个评估的标准呢，就是所谓的忠诚度，就是你对公司怎么样，是不是忠心耿耿，要不然就是勇气呀，或者什么首创性啊，唉，等等这些东西。那么这些东西的完成，它不是每个人每天都能做到的，对吧？所以在这种情况下呢，那除了这些工作啊，呃，那些更基础的、更需要你认真努力去做的工作呢，我就是再努力，我就是再做，因为他基础，所以我也不一定能得到高的评价。那说白了吧，员工总认为自己的努力他得不到回报，所以说你咋激励他有用呢？你说我的绩效定多好啊，他只要做到这一步了，我就能给他那钱多好啊，这事对吧，他为什么就激励不了他呢？原因这是第一个。
其次啊，就是员工是不是相信高绩效一定能够带来这个高报酬呢？其实许多人呐，都认为这两者之间是没关系的。因为这个报酬啊，它不仅仅是依靠这个绩效，当依据的说你这个绩效100分，我就给你10万块钱，你90分，我就给你9万块钱，不完全是啥，这里面还包括了资历，对吧？你来公司几年呢，才俩月，我都快来20年了，你看这是资历。要不呢，就是和老板的关系程度，我这当年老板这是一穷二白时，我就跟他在一起混，你才来这个多长时间呢，你跟老板经历过啥呀，等等等等。有了这些关系在的时候，最后老板大笔一挥发这个绩效啊，发这个报酬的时候一定会有所偏差。那作为一般的员工来讲，就说得了啊，资历我不行是吧，关系程度我也差，那我切我这还啥呀，我这高绩效做高了能咋地，高报酬在哪呢，也高不上去。
最后一个呢，就是员工得到的报酬是不是他们希望得到的，只有真正的需要被满足了，他才能得到激励。那员工有的是需要高薪的，唉，结果呢，你给了他荣誉；有的是需要晋升的，你呢，给了他一笔奖金。哼，那即使你是非常真诚的，你就需要回报他，对吧？你这种驴唇不对马嘴的事，也很难产生这种激励的效果。所以说呢，如果说想激励员工，就应该去加强员工和绩效、绩效与报酬、报酬与员工这么三对儿的关系管理。
接下来啊，咱说说这个领导。说好的领导者啊，他应该是什么样的呢？作者认为啊，嗯，好的领导者，他首先是应该有魅力啊，应该让别人依赖他，同时呢，他应该具有灵活多变的领导风格，也可以适应不同的工作环境啊，等等一大堆吧。做这些理解一大堆，但是呢，他又说了，这些都不是最根本的。唉，你确实应该有，但它不是最根本的，这个最根本、最本质的领导力是什么呢？源于信任，信任他才是领导的本质啊，这个观点是不是挺新颖？
那么怎么才能让下属信任自己呢？这有几点注意事项啊。第一个，公开你组织内的信息，必须要保持畅通，神秘化不利于建立权威，只利于建立啥呢，神秘莫测啊，也适于干那些玄学的事。第二个呢，是公平，你的决策呀、绩效评估啊、报酬体系呀，要有这种公平感。第三个，积极的和员工啊，分享你的感受啊，你不能说，其实这就是一个增进关系的纽带，你呢，让他更多的了解你，哎呀，了解你越多，你俩之间产生误会的可能性就越小，那彼此之间的信任呢，就有可能越深。第四个呢，就是讲真话，这不用多说了啊，你天天满嘴谎话跑火车，这到哪都白扯，对吧？第五个行为啊，要保持一致，如果员工觉得他没有办法预测你的行为，那说实话他很难信任你，因为你没谱嘛，最常见的就是朝令夕改嘛，用不上朝令夕改，上午跟你说的，过俩小时告诉你改了，你这就完了。这种次数多了，他没法信任你了。第六个呢，就是要兑现承诺，言必行，行必果啊，要不你就别答应，答应了就做，不要找这样那样的理由。第七个是谨言慎行啊，保守秘密，尤其是有的时候啊，咱这大事咱就不说了，咱说点小事哈，这员工跟你交心了，有回跟你喝酒喝开心了跟你讲：“哎呀，当时我这个失恋可惨了，我这出老丑了，我怎么怎么地了。”唉，你挺开心的，回头你到公司逮谁跟谁说，然后没几天全国人都知道啊，这人当时怎么怎么地怎么的。你这你那嘴咋这么欠呢，对吧？这个嘴不严实，这个事把别人的这个跟你袒露心扉，交给你的心里话，私密的东西拿出去当谈资，跟别人分享，这本身就不道德啊，这跟领不领导没关系了，是做人都有问题啊。这我们都知道嘛，说一个人他总是大嘴巴，他总是八卦的人，唉，那表面上可能很受欢迎，但实际上呢，你得不到任何人的信任，很简单的道理啊，你今天能跟我们说他的事儿，明天你就一定能跟别人说我的事啊，对吧？那我敢跟你交心吗？我不敢呀，我跟你一人说了，全世界都知道了，而且最可恨的是什么呢，这个到哪个度，啥事跟你说，啥事不跟你说，每个人都是没谱的，不是说有八尺在那玩意一调，跟他说这个刻度以上的那个，别人刻度以下的没有啊，慢慢时间长了以后，他就什么都不说了。那左着他说什么事都觉得你都会跟别人说，那我就不说了，对吧？
那好，以上啊，就是咱们要分享的第一部分，选用员工的层面，招聘、激励和领导的真理。管理者招聘的时候呢，尽可能参考一下应聘者过去的行为，如果你拿不准，招聪明的、招精明的，或者是招勤勉的人，对吧？那总归不会有错。如果你想激励员工，你就要加强员工绩效和报酬之间的关系，你要让他们相信努力工作是可以提升绩效，进而获得丰厚回报的，这不是假的，这是真的，你只要努力干了，剩下事公司来，领导来，你就管你的工作就得了。另外呢，领导啊，一定要得到领导的信任，有人追随你，你这样呢，才能成为好的领导者。
接下来，我们说说第二部分，团队层面就是沟通和管理冲突的真理。一个团队呀，他一定是很多人组成的啊，那人一多，这肯定就有沟通和冲突。那人们想要相互理解，那其实没那么容易，对吧？那一个良好的沟通应该注意什么呢？首先就是学会倾听，倾听才是理解的第一步。其次要慎重的选择沟通的渠道，往往这个面对面交流的时候啊，效果非常好。这是因为啊，面对面谈话呢，能够传递更丰富的信息，比方说啊，语气、语调、语速、表情、手势等等一大堆东西。那电话的效果呢，这就要差一些了，最差的就是电子邮件，还有这个文字信息的方式。那作者呢，也举了个例子啊，这在业界都成了个笑话了。那公司就不提了，说有这么家公司的CEO，特别喜欢用电子邮件和人联络，那一旦对于这个员工的工作态度不满了啊，那就写一份这个言辞激烈的邮件，给400名管理者通话啊，告示里边儿说：“如果你不解决，我就炒了你啊。”还有什么员工未经批准就缺勤了，一定要在假期里边给我补回来，谁让他缺勤呢，对吧？打一大堆这样的内容，结果这邮件发出去几个小时以内，复印件就被放到哪上了，雅虎上了，三天的时间，股票下跌了20%哈。这位CEO他就是选错了信息传递的渠道，同时啊，还得加一点情绪管理有问题。
再次呢，我们还需要注意一下，就是要注意性别上的差异。嗯，男性啊，他在得知一个问题往往想什么呢，他就想这个提出解决方案，这个过程当中呢，他更多的强调的是独立和控制。唉，女性不是，女性呢，她往往只是希望互相理解。所以呢，男性常常抱怨女性，唉，不停唠叨他们点事，女性呢，在批评男性就唠嗑的时候不注意倾听，我说啥她都没听着。唉，不知道大家有没有这种感受啊，如果你的公司有男性和女性不同的这种管理者，一定要注意性别上的差异。
那如果团队间的沟通不良、不畅，往往会发生什么呢？很多人可能都会回答，产生冲突呗，产生啥，对吧？其实呢，工作里边的冲突啊，大多来源于结构化关系和个体的差异，而并不是沟通的本身有问题。比如说采购部门，他注重及时低价的去获得原材料，营销部门，他的目标是卖掉产品或者服务，增加收入，那质量部门呢，他注重提高质量，确保达标，生产部门呢，希望提高生产率。所以你看每个部门想的他不一样啊，所以这部门之间呢，他就很有可能去发生冲突，这是我们说的结构化的差异。还有呢，是个人差异，我不知道你们有没有遇到过一些人啊，就是这一见面你就不太喜欢他，大多数人是这样的，就是见面了没啥感觉啊，你要说有关系呢，那是日后处长了，可能说时间久了，了解深了才有，但是刚一见面呢，你对他没啥感觉，这是大部分人都这样。还有一部分呢，是一见面你就喜欢，哎呀，这人真好啊，他啥都好，啥都有意思。那还有一部分相对应的就是，你一见面就烦他，他大多数的想法你都理解不了，甚至他说笑话的时候，你都让陶然，你说这说的什么玩意，你特别烦。但是你闹心的点是哪呢？你必须还要同这个你讨厌的他一起去工作，嗨，你说这气氛他能不紧张吗，对吧？员工啊，他在年龄、性别、文化、价值观等等这些方面的差异，经常会表现在日常里边，不管是生活还是工作里边，那这种外在的表现呢，哎，你要放到工作里边了，一定会制造出严重的人际冲突。
还好啊，在作者看来呢，他说这种冲突呢，啊，并不全是坏事。他把这冲突啊，分成了三种。第一种，关系型的冲突，这主要集中体现在人际关系上面；第二个，任务型的冲突，就是这事儿呢，它和工作目标或者工作内容是相关的；第三个叫过程型冲突，这一点呢，就是与这个如何做好工作有关系。咱刚才不是说嘛，说这冲突并不全是坏事嘛，那这三种里边哪个是坏事，哪个不是呢？作者认为啊，第一个，关系型的冲突，这往往它是有害的，而任务型和过程型的冲突呢，它不见得有害。因为什么呢？他们呢，可以让现状受到挑战，进而能够激发新想法，打破僵化。如果我们把冲突看作洪水猛兽，那团队就陷入这种群体思维了。所谓群体思维，就是群体为了达成共识，对不同观点或者意见有意无意的压制和忽视。其实我其实也不太那么想，那大家都那样，那那来吧，那我也那样，哎，就这样。
那要防止群体思维啊，那心理学上的建议呢，就是作为领导者，你应该最后发表意见，而且呢，在前期呢，不要加以影响，以免呢影响成员的独立判断。甚至说有的时候啊，我们还可以安插一个内线，就让他故意提出反对意见，然后激发这种争论和思想的碰撞。
那以上说的这三种关系啊，老郑给大家提一个建议啊，作者没提，老郑提的就是我们在实际工作里边，大部分的情况都是后两种，过程型的和这个任务型的，没有那么多的人际关系型啊，就关系性冲突。原因是啥呢？就是随着我们这个职业化程度越来越高，大家出来上班打工这个事很正常啊，职业化一点没毛病。那么咱俩分到一个组了，咱俩要做一个项目了，那这里边呢，有可能出现这两种情况的冲突。比如说啊，这个工作的目标啊，你说这个下了，那咱们这个这个任务指标是啥，说年底我们就要挣这个100万啊，你可能觉得说啊，那有100万就流水就行了，我说那不行，100万流水的扣掉这磕头，那剩剩多点，我们也分不了多少钱，必须要干到100万纯利，妥了咱俩就有冲突了，因为目标不一样了，目标不同了，内容自然而然也就不一样了，哎，咱俩就开始将就了。但这种是啥，这种是工作相关，对吧？
那像第三种过程性冲突啥意思呢？如何做好工作很有关系。那你就说这个100万，假如说啊，听你的是吧，就100万流水就行了，咋做呀？你总得做一个这个，呃，分阶段的任务指标吧，任务进度吧，对吧？要跟进一下对吧？呃，第一季度怎么看，第二季度、第三季度、第四季度是吧？然后每个季度呢，我再分成月，月呢是在这分成周，然后我们落实到人头，把工作都分配好，一步一步往里推进，正常应该这样吧。那这里边就出现问题了，比如说你觉得我就谈俩大客户就行了对吧，我来俩大客户，我就，就我就完事了，什么100万、200万，我俩客户就解决了，我说那不行，我说你怎么也得找50个小客户啊，那个比较把握。哎，同样的目标做法不同，如何做好呢？各有各的想法，又呛起来，这和第一个呢，都没问题，任务型啊，过程型啊，都是小case啊，咱们这是工作上的摩擦不同。
最可恨的是什么呢？老郑为啥要提醒大家，就是有这种事以后啊，好多人啊，因为这个观点在这冲突嘛，谁也说服不了谁，变成啥了呢？变成关系型冲突，就是仅仅工作上的事，结果是因为工作这个指标达不成，咱们俩这个默契达不到啊，共识没有，我就开始骂声，我说这人不行，格局小、心眼儿小，眼光浅，大家都盯着一大堆这个负面词儿，我都给你堆上去了。为了印证我的词儿呢，我四处收集跟你这些事相关的例子，你看前天啊，他有个员工啊，怎么怎么都腻了他啊，去年他做了个什么事，怎么怎么怎么地了，你看昨天怎么，我就找各种理由支撑我的这个论据。你听到我这事儿以后呢，你也反过来整我，妥完了，咱俩定钢定刚干了，慢慢变差，关系冲突了。关系型冲突是什么呢？就人际关系很紧张，已经不再就事论事了，已经没有实事求是了，那恨不得就是往上泼脏水呀，那就能怎么整就怎么整，无所不用其极。所以作者才说，第一种，关系型冲突，这是有害的，剩下两种，如果我们维持在这个界面上，大家很明白嘛，工作就是工作这种事嘛，不上升到那去，职业度足够的话，OK，这是好事儿。
很简单呐，咱俩这个，呃，任务指标，呃，或者说做法吧，不一样，那我想说服你，你呢又想说服我，最终结果这是想干下去，一定要有一个人站出来说服了对方，这么激烈的反对你，就逼得我想说服你，我必须要收集大量的证据啊，找大量的理论支持，找大量的数据支持，当我把这项工作做得越来越扎实的时候，那实际上我胜你胜在哪儿了？胜在不是你错，是我比你更扎实，做起来可能更容易，仅此而已。那对整个项目、整个团队来说，这都是好事儿啊。
那以上呢，就是咱们要分享的第二部分，团队层面沟通和管理冲突的真理。想要进行良好的沟通，你除了倾听，还需要选择合适的沟通渠道，一般呢，面对面沟通的效果最好。另外，我们要注意啊，男女沟通上面的差别。同时呢，我们要知道，沟通不畅并不是产生冲突的主要原因，而是来自于不同部门和员工个体之间的差异。那么在三种冲突的类型里边，关系型冲突这对公司是有害的啊，对谁都是有害的，那任务性冲突和过程性冲突呢，反而可以让现状啊受到挑战，激发这种新的想法，打破僵化啊。但是这里要注意了，要维持和控制在工作里边，不要把它上纲上线，也不要把它这个扩展出去啊。
接下来呢，我们聊聊第三方面，效能层面设计、评估和变革的真理。咱们先说这工作设计啊，工作设计的目的是为了激励员工，提高工作产量。如果管理者想提供让工作更有挑战性啊，这个同时更有乐趣的方案，说实话啊，心是好的，但你往往会失败。为啥呢？因为没有考虑员工个体的需要。并非每个员工他都喜欢挑战性的工作呀，对吧？比如说某个员工，他借助工作提升自己的这种欲望比较高，那他很有可能就喜欢那种挑战性的工作，要不然显不出来嘛。反过来说，如果没有多少成长的需要，那么这种挑战性的工作，反而变成了他的负担，人家只需要一种维持生计的工作就行了。但是这个呢，并不意味着他做不好那些常规的工作啊，跟那没关系，因为往往他能做的更好啊，甚至说比那些接受挑战性工作的人做的也还好，只不过呢，这是一种个人的选择啊。
老郑以前就有这么一个同事啊，那个时候我还是刚入这个行，好多年前了。那是一个女孩，我现在还记得呢。啊，这个整个部门呢，也就是这么五六个人啊，这个我算是这么一个新人啊，也还有一位这个男同事啊，还有一个这个女同事，就是她了吧，对吧？这两位算是前辈，剩下我们几个都是新人。那在这个沟通和工作里边，我就发现啊，我说这个，这位姐姐哈，这个能力呀，实力呀，这个阅历呀，这都太太牛了，做策划、做营销都还有点子了，往往谈客户啊，或者说内部会议前一针见血，一针见血，这个点、这个方向都让我们拍案叫绝，特别特别好。后来有一回就说了，说这个当时的工资很低嘛，啊，这工资也不高，然后说你呢，呃，别做那些基础性的工作，就是数据的监测啊和录入啊，啊，整理啊、筛选的，别做这个了，太枯燥了，你呢，正儿八经的你也做营销，你也做企划对吧？别干那个拿工资也能上去，人的选择是啥，她说：“不用，不用哈，嗯，我老公在工作就挺好啊，只不过他的身体不太好，我呢，呃，在这上班的根本需求就是啥呢？呃，上班稳定啊，朝九晚五，然后呢，不加班啊，双休到节日呢，我就能休，这样余下来的时间呢，我要照顾他啊，就够了。唉，挣那点钱对我来说什么挑战，不不不重要，他是我的世界，我要照顾的是他哈，只不过你天天让我在家呆着，我也没事，因为他也上班，对吧？她也上班，我只不过是比他们早到家一点啊，这就够了。”所以你看，能力很强，人不做的原因是啥？需求不一样。
那还有一点呢，就是进行绩效评估的时候，我们最为关键的是要警惕自利偏差，就是人们特别擅长推卸责任和抢夺功劳。听起来是不是有点悲凉啊？没办法，这就是真实的人性啊。个人呢，他倾向于把成功啊归结为内因啊，比如说因为我自己的努力啊，我要感谢我自己，对吧？而把这个失败呢，归结为外因，运气太差了点儿，太背了，哎，就这个，这就叫自利偏差。那为了抵消这种自利偏差的影响，就需要对员工的绩效啊，进行360度的全方位评价，要广泛地收集信息，从不同对象那里得到绩效的反馈，这就可以大大的提高，呃，这个绩效评估的可信度。
那我说到这点，可能有的舍友会说哈，360度，我们单位就是哈，我们单位就是360度。我说句不好听的，你那个，嗯，未必你那能有90度就不错了，你够不上360啊。你那360无非就是公司嘛，这个总经理啊，这高层，然后这个员工啊，跨部门，你觉得这就360了，这不对，他的工作难道不对外吗？对吧？有的岗位一定是对外的，那他如果对接客户，客户的反馈怎么样？他设计的东西要针对用户，用户的反馈又是怎么样？甚至说因为工作的需要，他经常需要自己同行的竞争对手进行pk，那竞争对手的想法对他的论证又是怎么样？我们叫360度全方位呀，他可不能局限在自己公司啊。
最后呢，我们再来说说这个应对变革。在态度上面呢，大多数人其实都是倾向于抵制变革啊，人们试图安于现状啊，呃，维持了稳定的获利机制，而贸然的这种变化，实际上呢，可能会让你既定的利益呢，化为乌有。那么，从现有的资源分配方式里，获益最多的那伙人往往是啥？最保守的那伙人啊，因为你一动不动的就他们嘛。那你说我们怎么才能够发起变革呢？书里边说了，推动变革最好的办法就是参与，要让大家参与到变革的设计里去，那这种变革呢，它就会变得容易接受，往往就会容易改变自己的立场。这背后的原理，正是利用了我们刚才说的那个自利偏差，当人们被捆绑在目标设定之中的时候，也会因为自利偏差，而自觉地去维护参与的变革设定。
那好，以上就是我们要说的第三部分啊，效能层面就是工作设计、评估和变革的真理。那管理者在进行工作设计的时候呢，要考虑个体的需求，一刀切肯定是不行。另外，做绩效评估的时候要警惕自利偏差。那么在做变革的时候呢，也要注意了，实际上大部分员工他不喜欢变革，而且在现状里边获利最多那伙人呢，他就越保守。这个时候，唉，就让他们都参与进来啊，参与设计、参与变革，这样呢，就会变得容易接受了很多。
那科学心理学诞生一个多世纪以来啊，人对自身的了解发生了翻天覆地的变化。今天的我们呐，再也不可能像工业化早期一样，把人当成生产工具和这个用劳动换生存的这种简单的生物。我们唯有充分了解人的认知、思维、情绪、情感、动机、需要，你才能实现人和人之间的有效交流和相互协作，这才能够有机会实现个人和组织的双赢。那这也是今天老张要给大家分享这本书《管人的真理》啊，一个初衷和目的。
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