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《阿米巴不是什么》解构管理迷思，探寻企业本源经营之道
铛铛铃2025-09-07【管理】568人已围观
简介
咱们今天要聊的这本书啊，叫《阿米巴》，不是什么……那最近呢，老郑也是一直在推荐好多稻盛和夫老先生的书，讲哲学的、讲管理方法的、讲成功学的、讲个人修行修炼的等等。很多要感兴趣的时候啊，可以找的都听一听，这些啊，都是基于稻盛和夫自己的管理经验总结出来的，而且呢，还非常适合日本的国情。
为啥这么说啊？你比如说那个最近哈，一段时间，全国各地也不知道怎么了，风起了一阵阿米巴学习的热潮啊，这个大企业、小企业，适合不适合，大家都在学阿米巴，都在讨论。那既然讲到了这个稻盛和夫，那后台也有很多书友来问道生说这个阿米巴，你像我这样的企业大概什么样的啊，适不适合啊？制造业的那里边讲了，说比较适合生产呐，对吧，来到这个研发呀等等一系列。那我这不是啊，对吧，我可能是这个传媒行业啊，我可能是这个文化产业，那你说我适不适合这个阿米巴呢？
我刚才说它适合日本国情啊，这是有原因的。稻盛老先生讲的时候啊，他说啊，我们家阿米巴呢，核心是什么呢？唉，我们要做这个大家族式的这个企业。你说这不对吧，我们不说反对这个家族式企业吗，他怎么还来这个呢？这跟国情有关系。我们讲过很多本关于日本经济的书啊，大家有兴趣可以翻来看一看，里边其实讲了很多这方面的内容。你比如说，稻盛老先生提这个大家族指的是啥呢？当时的背景，日本和雇员、员工之间是终身制的啊，你在我这上班，只要我录用你了，基本上就是一辈子了啊，我不倒你就一直在。唉，这种形式，那既然你不能走，我也不能开，咱俩在一块儿了，那不处处感情处什么呢？一辈子都在一起了，你不发展成大家族也不现实嘛，对吧？那日久生情啊，时间长了，那肯定是关系越来越近嘛，不是家人，甚是家人。这一天哈，那个24小时，你得有一半时间在单位跟我们在一起，对吧，剩下一半的时间你还得睡觉呢。所以呢，咱们在一起，那肯定就是家人的这种关系。在这种背景下，在人家提出这种大家族是OK的。但你说，呃，在这种背景下挪到中国，背景就变了，那他还适合吗，对吧？就像好多这个小伙伴问说，你这阿米巴这个怎么落地到中国呢，我们这些企业家是从里边学啥呢，或者说继承什么东西呢？
那相信呢，关于这个阿米巴这种精益的经营理念啊，大家随便找很多书都有，咱都是会有挺多找来大家听一听。今天推荐这本书啊，它有点特别，唉，他讲的就是啊，中国企业是如何学习和实践阿米巴模式的这个内容。也就是说，我今天讲的是一家企业，中国企业啊，那个土生土长的，它是怎么践行的，里边遇到了什么问题。那这种非常有借鉴意义的案例啊，我相信啊，对我们来说，除了听理论以外，我们来听听更符合我们国情的这些实例，那这个帮助啊，那就非常大了。
这本书的作者呢，叫吴颖啊，是位博士，他曾经在美国求学和这个工作了12年，在学术领域呢，主攻战略与决策的方向，并且在应用领域呢，擅长新技术如何改变人类行为方式的相关项目。2000年的时候呢，他回到了中国啊，在这个2002年，正式加入了阳光100置业集团，目前呢，作为集团的顾问，支持集团的机制研发、流程再造和这个管理变革等等这些工作。那这里边儿啊，也就包括了唉，帮助解决阿米巴机制践行之中遇到的各种问题。
这本书啊，一共有五个章节，老郑呢，今天从两个方面给大家分享一下这本书的精彩内容。第一个，阿米巴不是什么；第二个，阿米巴的解决之道。
阳光100啊，是中国第一家在房地产行业践行阿米巴经营模式的组织。因为阿米巴这个词儿呢，人家是有版权的，也不是谁随便拿过来就能用，所以在阳光100的企业内部呢，阿米巴这个模式又被叫做这个UTF啊，就是联合工作组的意思。那你说这个名儿倒无所谓了，对吧，毕竟全是重要的问题。是啊，通过名字你能看出，我们好多企业对阿米巴这个理解，如果不深的话，就容易闹笑话。最开始啊，在它内部，它不叫UTF叫啥呢？ITFI，是啥意思，独立的，就是把阿米巴呀，简单的理解成为独立的小组，像以前那什么，咱们那个包产到户那感觉的是吧，但这个分呢，它仅仅是阿米巴的一种表现形式，而打造共同体，这才是阿米巴经营在事业维度里的核心呢。所以呢，经过这个大家努力啊，包括这个作者的帮助，那阳光100集团呢，重新认识到这个问题，那就把这个ITF最后改成了现在的UTF，那就是从独立的这个工作小组，变成了联合的工作小组。这也告诉我们呐，你只有在理念上达到共同的和，你才能在组织形式上实现独立的分。
那好，咱说了这么多啊，我们看看作者是怎么在企业里边实践阿米巴这模式。我们先来聊聊第一部分啊，也老郑也比较喜欢这种方式啊，不是告诉你阿米巴是啥，先告诉你是阿米巴不是什么。作者在这里边啊，给我们提出了关于阿米巴不是什么的20大误区。那老郑今天呢，咱们挑选其中最典型的那几个，好好讲讲这阿米巴呀，它到底是啥，不是啥。
首先我们说说什么呢，经营和管理的误区。大部分企业家一提到阿米巴经营啊，就会想到说这种管理啊，那种管理呀，对吧，但是经营和管理这本身就是两码事。那它们之间最本质的区别是啥呢？经营啊，在人；管理呢，在事。阿米巴经营啊，它是通过做人而去做事，通过做好人，继而呢，去做好企业。所以在作者看来啊，阿米巴模式的重点是经营，而不是管理。很多老板的管理方法核心是啥呢？管坏人，把人给管坏了。尽管他们嘴上不承认，但是行事啊、作风啊，就是把员工都当成坏人一样的去对待。这种管理的逻辑呢，就是基于对员工不信任的角度出发，我不相信你，你随时有可能给我挖坑，你随时有可能害我，所以我认为你就是个坏人，我这要是不管着你，你那上天了你就得是吧？啊，有的岁数不爱听哈，啥哪有那么夸张，我跟我的员工挺好的，我管他，我就是为了呃，帮助他们成长，对不对？那是往好听了说对吧，哎，这么说我也替你说一句啊，这个啊，你不见得觉得员工都是坏人啊，你只是觉得呢，你要不管一下，他们有时候不太会约束自己。哎，你看我这么说，你是不是开心了啊？很多管理者啊，都是以老板的利益作为这个判断好坏的标准原点，如果员工为了自己的利益去行事，唉，那就一定会和企业老板的利益呢，出现对立，出现矛盾。这种对立和矛盾一出现，你就变成老板心里的，或者口里边的这个坏人。这就是我们说的管理坏的逻辑。那这里边咱说这个坏啊，不是说什么犯罪了，是投投钱了，不是那个啊，这里指的坏人呢，是利益衡量方面的坏人，是做事维度方面的坏人，不是法律层面的啊，道德层面的不是。
而稻盛和夫老先生的精英原点是什么呢？恰恰是在所有人都是好人的前提上，他探究的是什么呢？作为人何为正确。这里的核心就变成了如何激发员工做好人。那你看管理的逻辑就正好相反了，他研究的是，哎，你做错了，我就怎么罚你，这个不是，这个是如何激发你去做一个更好的人。这就出现了一个本质的区别，管理人呢，他是一个很复杂的工作，那不是一个固化的流程。就管理的好的对吧，按照作者的说法，那人心是永远不可能被真正的管住的。你像我们也说嘛一样，你百万人，你整一个固定的东西，那开玩笑呢嘛，那人又不是流水线产出来的，那肯定各有各的想法嘛。
那稻盛和夫的经营思想啊，其实就是在关注如何提升企业的上限，经营者呢，你要通过这种激发人心，提高心性的方式，将企业和组织啊盘活。那在很多的企业里边呢，经营者啊，实际上那就只有老板一人啊，其他最多也就算个管理者。这种模式呢，它就是管理最大化，但是啊，经营最小化。唉，这是我们说的第一个误区，经营和管理的区别。
其次呢，我们也说一说啊，这个阿米巴呀，它不是包产到户。就我们刚才说的那个，你说那不对呀，这个阿米巴不是讲的这个那个小组吗，一个又一个的啊，这这这单独存在的，能自负盈亏，也能自己经营啊等等。确实啊，这个分组制呢，是阿米巴的一种表现形式，但是阿米巴它不是一味的让这个组织啊，划分得越小越好，而是要保证啊，企业的策略能够得到实施的最小组织。那这个组织它是固定吗？不一定，哎，它是一种动态的组织形式。那简单点说吧，实际上，比如说能够让企业的策略得到实时的最小组织，你说我得有20个人，哎，那这20人就够了。你说我不用我这一个人，我就能把这个组织的策略给实施了，行，那你就一个人看着没，它是个动态的组织形式啊。当然，老师刚才举的例子是极端的哈，理解这意思就行。
那作者在实践里边啊，他就总结说了，阿米巴组织化小，这只是为了服务于激励人这个目的的手段，那组织上呢，化大为小，就是为了能在处理事情上面化繁为简啊。这啰啰啰嗦这么复杂对吧，我举个例子，有时候你说咱中国人多啊，再小的事放到这个十几亿人身上，那都是大事对吧，那你说那事你咋解决吧，你没给解决，你就得把它拆分啊，拆分成省，从省呢，拆分成市，从市呢再拆分成个县呢，再往下走一点儿一点儿一点儿的，当人数下降到一定情况的时候，再根据当地的特殊情况，往往那些所谓的噢，十几亿人的大事，完了麻烦了，都能解决掉了对吧。咱们就说吃饭吧，十几亿人的吃饭问题，你告诉我咋解决，你上太空抢去吗，是吧，不现实啊。但是你说我具体到这村子，我就500人了，那他吃饭问题是不是相对来讲就好解决了呢？在逻辑上呢，也是这样，但是你啊，你就能明白了，这个划分小是对的，但是如果你把这组织划分到最小啊，就就像我刚才举的极端例子，就一个人了，那说实话，组织的意义呢，消失了，哈哈，就剩一个人了，你还组织啥呀，对吧，这就变成了化小为繁了，就是你本来就为了图简单，这回完了倒复杂了。
那稻盛和夫老先生就说啊，他说划分组织的意义啊，这是有一个约束的条件的，那就是化简到最基础的简单独立事件，这就可以了。而且这个独立事件呢，你一定要遵从事物完整性的原则，也就是说，企业呢，能够在这一个小组织内，实现企业经营的最基础流程。如果我们在这个基础上还要将事物分割到，唉，可以与每一个员工个人的操作任务相对应，那就变成啥了，你把组织啊，化成了个人，刚才人讲了他都是个人了，那还组织啥呀，对吧，变成自己，那就不存在阿米巴了。
那第三个误区啊，就是阿米巴呢，他不是成果主义。有一段时间这个大家都在强调，我就看结果，你别给我说过程，哎，那稻盛和夫老先生啊，他就一直强调，作为企业的经营者，你一定要培养员工的两种思维，一个是发薪，哎，就是明白做人何为正确，另一个呢，努力你要付出不亚于任何人的努力。唉，这两条你要做到。所以呢，稻盛和夫啊，他从来不计较个人成果的得失，也不过分强求员工，你一定要做到什么什么样的结果，你做不到我就怎么滴，你，他重点看啥呢？一个是你的发心，哎，走的路是不对，初心是不是对的，方向是不是正确的，第二个，你是不是付出了努力，我没要求你比所有人都高啊，人家这个努力是一，你就得是100，用不着，用不着所有人都是一的时候，你也是一，我也认，我也认，0.9我都认，你能做到一、二、一，算好的了，可以彼此都有空间，都有余地。那不管是他还是员工在这干起活来呢，都有一个共同的点叫啥，希望我这还有潜力，哈哈，还能使劲。这和我们现在很多企业的这种有点急功近利的做法，它是不一样的。
书里边呢，举了个例子啊，也提了这个海底捞，就说这个海底捞啊，他每开一个新的门店，总部啊，都要派工程部的人进行统一的这个装修。那有一次呢，在这个新门店装修的时候，工程部的人呢，他就发现说这个后厨的排烟管道呢，有点问题，以前的门店呢，啊，都是要在这个厨房内部安装专门的厨房排烟管道，但这个店呢，比较特殊，他是在一个大厦的顶层，唉，所以你完全就可以采取那种直接排烟的方式，按啥管道啊，是吧，直接通过这块排出去了嘛，你不仅效果好，还能省钱呢。于是呢，这个工程部啊，他就没有上报，其实这很简单，你报去也得结果嘛，唉，就直接使用了这个方案。但是这里边就出现问题了，这算算啥呢？哈，以前都是安装这个管道，他们已经安装无数个，非常有经验，多复杂，我这都能给你安出去，对吧，没办法啊，那你开的那里边就那环境，但是这个呢，太特殊了，不用喊，对吧，我就直接把这个烟捅出去就得了，这个相对来说简单得多。但是啊，这件事他们以前没干过，没干过你就没经验，你说没经验能怎么地呢？唉，他们忘了在顶楼做啥防水措施妥了，开业了，正好赶上雨季，这家伙顶楼漏水了，直接把厨房淹了，店里的生意直接就受影响了。那店长呢，直接就把工程部的人呐，投诉到董事长张勇那儿了，要搞你，你说你怎么办吧，要我这一天这个啊，好多钱呢是吧，好几万上下，你干什么玩意，这是。
张勇啊，知道这事儿以后呢，他不但没有严厉的批评工程部，反而干嘛表扬了他们，理由是什么呢？因为他们进行了大胆而努力的创新和尝试。大家可以想一想，你说如果他这个张勇，按照成果主义的这个逻辑，我就开始批，他说你天天干什么呢，你们都怎么怎么的，让你干啥就干啥就完了啊，哪有那么多想法，好了，那下次不管发生什么情况，工程部打死他也不会去创新了，对吧，反正按规定，哼，我按规定来，我没错，我自己有点主意，我还得挨揍啊。那再进一步，咱想想，你说咱有没批评他，工程部那人心里没数吗？不知道咋回事吗？我电都给淹了，你心里一点数没有啊，不现实吧。那好了，下次如果再出现问题，至少有一点干嘛，防水我得做上啊，前车之鉴在那摆着呢。那创新这种事是不是开了，也是不是意味着在以后再开店的时候，在顶楼或者说相近环境的地方，我们海底捞都可以开店了呢？如果可行，那从大的战略布局上来讲，我是不是又多了一条道，去增加我的分店了呢？那从这意义上来讲，这种创新它是有意义的，这就从另一个侧面呢，彻底的激发和激励了唉，员工的这种创新的意识，也保护了这种行为。
那第四个误区啊，就是阿米巴呀，它不是分权，而是父权，就是给予权利。分权呢，是以这个事为导向的，那你按照作者的解释呢，就是因为你事业呢，越做越大，你用这个亲力亲为的办法，呃，根本干不过来了啊，你活活的把自己累死，就没几个人能像朱元璋似的哈，这全天下这个官员贪污一，我都干掉，你不行我就都都给你们撵回家种地去，要不然就干掉你们官儿不干了，没人干是吧，没人干我干，嘿嘿，我干就完了。这几千年历史下来，也没几个人能做到这样啊，不容易。所以呢，你就必须要把事情啊，分出去，让别人做，这就属于分权制。那这个分权制最本质的有个错误是啥呢？缺乏信任感，所以你往往需要借助各种各样的管理手段，干嘛呢，弥补心里的这种信任感的缺失。
而父权呢，它不一样，它是一种以人为导向的机制，那个是以事儿，这个是以人，这是一种先人后事的父权机制啊，就是因为首先是因为我信任你、相信你啊，咱俩的思想呢，达到了哲学共享、思维共有，其实就三观合，对吧，然后呢，我才会分给你权利。那企业如果想要引进阿米巴的经营模式，那么你企业的评价体系导向，你就要发生相应的改变。如果以前你是先事后人的，按照考核业绩去发工资的，这回呢，你就要改成先人后事的逻辑了，以评价人的努力度为导向。
那西游记里的孙悟空啊，他的形象给了这个稻盛和夫呢，很多经营上的启发。比如说大圣拔了一根毫毛啊，变啊，变身无数个这个分身，每当他应付不过来的时候，是自己分身全上，而且这每一个分身都有这个孙悟空自己最厉害的这个武技啊，金箍棒。这你别问我啊，我也不知道这个，这个分身是这毫毛辫，金棒哪来的，我就不知道了哈，咱也不知道啊，咱也不敢问，对吧。那其实你有了这个金箍棒，也就相当于你具备了孙悟空本尊的能力了，对不对？那对应到阿米巴的这个经营模式里边，每一个阿米巴组织，你就要具备和本体组织一样的经营能力，你能够自己选择经营目标，自己展开经营，而且你还不用在那等着你这个上乘啊，组织他去给你发号施令，然后你才动不用。另外呢，我们说这个分身呐，他不仅仅是能力上的复制，而且还具备了一定程度上和本体一样的思想、相同的价值观，以及完全一样的思维方式，这就是像我们在企业内部一起共享经营哲学，这是一样的。
所以到这啊，因为我们讲过很多关于稻盛老先生啊，还有阿米巴的书嘛，老郑有点感受啊，也跟大家分享一下，就是所有的关于这个，呃，稻盛老先生的经营方式，比如说阿米巴，咱以他为例吧，你学他之前，一定要先看看这个稻盛老先生关于经营哲学那方面的书，《活法》啊、《干法》啊，唉，了解了解这些事项，然后你看你企业的价值观跟稻盛老先生是不是和环境啊，这种趋势啊，这这个内部的、外部的情况是不是差不太多，那就算有不一样的地方，你说我改成那样，我我我我能不能在这里边还活下去，是不是我就把自己改死了，弄清楚，弄清楚方法，工具都是好的，但是看谁用，如果你俩使用工具的思路不一样，那这个东西我劝你就不要用了啊，人家用那个敲一一天能挖十个坑，到你这一天就挖俩坑，完满手是泡，你说是敲不好吗？不是啊，啊，是用他的人的思想不一样，所以先统一思想，我们再去学这些方法，这才是事半功倍的好办法。
那最后一个今天要分享的误区啊，就是阿米巴经营啊，他不是能力衡量法。这企业所谓的能人文化，就是激励企业的少数能人啊，这而且还主要依靠是物质激励手段，你这样企业老板也简单，我就和这几个人打交道就行了，对吧，全公司200人，我就跟你们仨沟通就行了，你们仨就能忍吗，对吧。那使用物质手段呢，也和老板原来的物质利益思维啊，这是一致的啊，这没毛病吧。但是这是一种最懒的企业管理方法。那稻盛老先生呢，他的企业经营思想，他用的方法是激励企业的大多数员工啊，不是那几个人，是大多数，将企业所有的员工聚集在起义，这个大义的名分之下，然后众人拾柴火焰高，而不是依靠少数人干活儿和决策。而且呢，他激励的手段，那一定得是物质精神两手抓。
那我相信这个到这儿啊，大家伙应该心里有点数了，在当年老先生在做这个京瓷的时候，就说，我不要一些海归，我也不要那些什么经营啊，只要是及格线以上的，我觉得就可以来我这，我大家都能干得好。为什么大多数人就很受这个就很吃这一套啊，就是这种方法，如果大家伙再创业，他去吧，或者说你还没有那么快涉及到这种持续啊，颠覆这种创新，你也不需要那些太大的能人，差的是啥，脚踏实地差的是什么呢，踏踏实实干事，这种情况下你不要再想，哎呀，好人不好造，不是你要换种思路了呐，刚才讲这个就这感觉。
那以上啊，是我们要分享的第一部分，阿米巴不是什么啊。首先，阿米巴它不是管理手段，是先人后事的经营方法；其次，阿米巴不是包产到户，也不是单纯的把这个组织划分成最小，不是，而是要划分为最小、最完整的组织，他能够独立地实现组织的经营理念，唉，这种形式；第三，阿米巴不是成果主义；第四，阿米巴不是分权，而是基于信任基础上的父权；最后啊，阿米巴经营啊，他不是这种能力的衡量法，而是要激励企业的大多数员工，众人拾柴火焰高。
那第一部分里边呢，我们提到了有关阿米巴的这么几个误区，接下来呢，我们看看如何在企业的这个经营活动里边，解决这些误区啊，看看第二部分，阿米巴的解决之道。
那第一步我们要做的就是要将经营思想从管理思维里边给他提出来，把经营呢，作为一种独立的思想体系去看待它。经营的核心是人，所以作为经营者呢，更应该把重心呐，放在教导员工如何做好人，激励人心呐向正能量的方向进行提升，要对能够提高心性的拓展训练加以重视，同时要定期在企业内部组织这样的活动。你想要进行改变，必须是要从下至上开始，要把这些活动呢，当作是员工的一种正向向上的提升方法，你这么做，才能够把企业原本普通的广大员工，培养成为积极的经营者，或者说具备这种经营意识、经营激情的这种人。
那到时候你就清楚了，经营者要做的是什么，就是要在企业里边儿传递努力文化、挑战文化和成长文化。那作为咱们中国的企业家，肯定熟悉两个词，一个是道，一个是术。道指的是一切行为的根本思想逻辑，就我们常说那个底层逻辑啊，大概就这意思。术呢，决定是你用什么行为方法、逻辑啊，甚至说你行为本身吧，也叫术，就是我们通常说的玩儿法，唉，玩法就这意思。在道这个层面呢，阿米巴经营呢，是通过做人，然后做事；在数这个层面上呢，是通过做小而去做大。
那回到最开始那个问题啊，你说在中国到底什么样的企业，它适合阿米巴呢，对吧，开始咱们说了吗，啊，我是干啥的，我适不适合呀，不知道。咱们可以先看看两位管理大师的观点，彼得·德鲁克呢，他关注的都是大企业的发，通用啊、IBM啊，这跨国公司，对吧。那稻盛和夫的经营思想呢，却有很多，用啥呢，用街边小店去举例子，这两种不同的思想模式啊，它就反映出什么呢，管理在大而经营再小。但这并不是说大企业它就不适合阿米巴，因为大规模的复杂时间呢，它总是可以分解的，那分解之后的小事件呢，如果用这种聚焦专攻的方式来对待，那往往能取得这个很高的做事效率。那大事件呢，也可以给他画小，唉，那么大主织呢，自然也就可以，这是从做事的角度去分析的。而阿米巴经营的核心呢，还不止这些，在树上面啊，要化小组织，在道上呢，要超越做事而关注做人，这才是更本质的属性。
咱们之前讲过啊，就那个IBM如何应对转型危机的数啊，就是那个谁说大象不会跳舞，对吧。那IBM的方法就是将大组织化小了，建立那种模块化组织，让组织内部的结构呢，变得更加的灵活。接下来我们看看第二点啊，就是很多经营者其实都面临这样的问题，就是节奏大了，人呢，变多了，结构也开始一级一级的增加了啊，他成绩特别高，然后呢，员工和上级之间的这个信息呀，开始不对等了啊，一个命令下达下去，需要好久才能执行，执行完了也不一定是你要的啊，企业之间沟通的障碍变多了，内耗增加了。那阿米巴模式呢，它把企业规模和运营组织做了明确的区分，也就是说，尽管企业规模变大了，但不需要把运行组织相应变大，而牺牲组织的运营效率。你企业经营者呢，可以通过增加企业内部有效运行组织的个数啊，就是我们说那个，那个增加阿米巴经营体的个数，去体现你企业的规模。那举个例子，我一个小企业啊，我可以有这个五个或者说十个吧，这个阿米巴经营体啊，我由他们组成的，过两年我这发展壮大了，我中等规模了，那我可以有这个50~100个，唉，这样的阿米巴经济体，那我又大了，你就往上加呗，你像这个稻盛老先生的京瓷，现在它就是由3000多个阿米巴晶体组成，哎，够大了吧。
接下来我们看看第三点呢，当企业开始使用阿米巴经营的时候，那就是老板的分工角色啊，开始转换的时候。以前老板这企业的直接领导者，啥大小决策，老板自己定啊，你现在呢，唉，是要从直接领导者的角色转变为间接领导者的角色。企业老板在管理团队接班之后的失落感，哎，往往都是啥呢，因为没有意识到自己的角色应该发生转换，哎，没意识到，然后就死守不放，这我打江山来的，怎么谁都能上来说两句呢，怎么还有的事不归我管了呢，要上天呐，你们有这个想法不行啊，是你把这企业做到这儿了，但你这个想法不放松，那你还是一手把他带坑里去了，由你生有你死，全是你干的，那看你咋想的。当我们的企业引入阿米巴经营机制的时候，企业的核心生产力啊，或者核心的经营力就开始向下转移了，到哪去了呢？转移到企业基层组织的经营者手中了。那转变之后，老板们他应该做啥呢？作者说了，他们呢，可以由这个考核者啊，变成了教练组，海底捞就是这么做的吗，唉，他们原来特意就设置了这么一个考察组，用来巡逻全国的门店，诶，考核他们的业绩，但走到哪你想想，有问题呢，就会隐瞒哈，所以说这个考核组到哪呢，歌舞升平一走就该咋样咋样，于是呢，他们就把原来的考核组变成啥了呢，教练组用不着你考核了啊，但是解决问题是你的问题了，哪个店出了什么问题，你就必须得去，去，你就给他指导指导，你就得给我解决掉，你要是做不好，那你首当其冲，这么一来呢，这个教练组的人，就和这个一线的员工是一样的，利益共同体，但出了问题我就不能跟你瞒着了，我跟你妈呢，回头问题解决不了，我跟你一块吃瓜烙啊，唉，所以说我就呃，合班读书，我就跟你说明白，然后你就赶紧帮我想办法，咱把他解决掉，问题解决到业绩上升了，唉，我的指标达成了，皆大欢喜。看改变一个功能意义就变了。
最后呢，我们总说这个阿米巴组，这个划分成小的、化小、化小的啊，这不是名称改变，也不是把经营责任呢，分摊到每个人的这个身，这么简单啊，他最重要的办法是提升法，就是将组织化小以后，把所有处理问题的流程简易化和直接化。这么做的好处啊，就是降低了处理问题的难度，以及解决问题所要求的能力门槛儿。所以呢，从发现问题啊，解决问题，再到看到成效、增强信心，最后到加倍努力和能力提升，就变成了一个良性的、正向的循环过程。员工呢，他能更准确和直接的看到自己的努力究竟能够到什么地步啊，然后也能知道自己的这些努力到底带来了业绩呀，或者说经营上面的哪些方面的提升。更重要的是啊，员工的能力和心性上的提升，必然会对这个企业心怀感激，而不像这种那个能人文化的企业里边儿，你付出再多的工资，人家咋认为应该的，我这么大本事，你不给那些才不应该呢，你给我多些都是应该的，我换来的，哎，这就是能人文化里边，你且面临这个问题，有一天你拿不出那么多的时，拍屁股走人，咱瞬间就拜拜，没什么感情可讲啊。
所以你看，提升员工的心性和能力，本质上就是给员工自己创造这种附加价值，帮助他去增值，这实际上是在帮他们提升在企业内的自身定价，然后你能带来那种直接的、有价值的东西，你说谁还会拒绝这种好事呢？那当人人都尝到了付出努力之后的甜头了，那自然而然他，你不用他说嘛，不用你说嘛，人自己就会付出那些努力了，为啥我能换这东西啊。
以上啊，是我们要分享的第二部分，阿米巴的解决之道。那这部分里啊，我们清楚了，阿米巴经营的本质呢，就在于将经营思想从管理思维里边提出来，把经营呢，作为一种独立的思想体系去看待它。经营的核心是人，所以啊，作为经营者，你更应该把重心放在教导员工如何做好人上面。其次呢，你企业规模变大，你并不需要扩大组织结构，你只需要增加自己的阿米巴晶体个数就行了。第三个，企业的经营者呢，要转变角色，你们可以从这个考核者变成啥教练组，站在一起解决问题。第四个，要提升员工自己的附加价值。
开篇的时候，老郑说了，这是一本来源于中国企业的这种实践，许多重要内容都是阳光100集团在阿米巴企业实践之中，创南墙创出来的经验啊。阿米巴模式它不是管理，是经营，不是短线利益制啊，不是精细核算制。阿米巴经营的奥妙呢，啊，都在于小，因此呢，建立企业的信文化的成本呢，相对就比较低，以小见信、以小验人，代价小、周期短、成效显、因果清晰，而且更容易激发双方互信，努力度的加速，容易形成信任的正向良性循环。那阿米巴经营的关键呢，在人啊，这是一种经营人的机制，一种人才培养与以品德为导向的能力提升机制，通过分解做事而验人，以示养德成就君子。干事业就要许多人一起干，一个好三个帮，对吧，所以你想干好事业，那就要把人经营好，这就是作者对阿米巴实践之后的总结。
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