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《HR+三支柱》重塑人力资源管理的战略协同新范式
铛铛铃2025-09-07【管理】403人已围观
简介
今天要推荐的这本书啊，哎，终于到了讲HR（人力资源）的部分了。这本书名叫《HR+三支柱：人力资源管理、转型升级与实践创新》。啊，这名字太长了，下边我就简称它为《HR 3支柱》了。
很长一段时间里，管理学的大佬们对人力资源管理进行了各种DISS。像托马斯·斯图尔特，他就说应该把人力资源部炸掉，向业界提出人力资源的职能模块，如员工服务、培训、绩效管理、薪酬福利设计等等，所有这些东西全都具备了外包的潜质，公司用不着这玩意儿，外包出去就完了。那拉姆·查兰呢，也说要分拆人力资源部，总之就是见不得人力资源部，等它干散了、干碎了才好。
为什么会这样呢？在大型企业里，科班出身的人力资源管理者大多数都不了解关键决策到底是怎么制定的，也分析不出员工和整个组织为什么没有达到绩效目标。所以，那些大佬们就从人力资源的职能和高层管理者方面，对人力资源管理进行了彻底的批判。
其实啊，这些言论的确反映出了人力资源管理的尴尬状况。我不知道各位书友身边有没有这样的情况，就是买个公司，一般挨损最多的就是人资。你这天天好像挺忙似的，有时候还在那加班，但他啥也干不出来。要么就是什么都听领导的，要么就是什么都听不着，啥也干不了。总之你会觉得他非常不起作用，做了一溜十三招。公司从一线部门到技术研发部门，没一个部门满意的，哎，就这么尴尬。
这一部门里边的原因呢，首先你看工作内容，都是一些事务性的工作，效率还不是太高，而且和公司业务脱节，就容易陷入专业的陷阱里，沉迷于工具和方法论。唉，天天给你讲HR的几大要素啊，什么模型啊，什么工具啊，讲这些不能匹配业务部门的需求。而且呢，HR难以为公司的战略制定提供有价值的信息。
大家可以设想一下什么场景，这些人力资源的管理者们都坐在总部大楼的办公室里，忙忙碌碌的，加班加点的，就讨论和制定业务部门的人事考核政策。然而，在执行政策的业务部门来看呢，这帮人都不来我们这儿，都不来我们一线，都不了解业务，你说他们制定的东西，都是以前他们那拍脑门儿的那些经验，对不对？纸上谈兵，那也不是，就别说将来的发展它不符合了，现在它也不符合呀，对吧？而且我们都这么忙了，他们天天不在后边就添乱吗？
那也正是面对这么尴尬的局面，管理学大师戴维·尤里奇就做出了回应，说人力资源管理应该从过程导向转向结果导向。那作为西方探路者的IBM呢，就基于尤里奇的思想，在实践里边提出了HR 3支柱的模式，并以此重新定义了人力资源部。
那最近这些年呢，一批优秀的中国企业，像腾讯啊、华为啊、阿里啊，他们都引入了源自西方的HR 3支柱，对传统人力资源管理模式进行了重构，让越来越多的企业管理者和HR开始关注到HR的三支柱。
那说了半天，这三支柱到底是个啥呢？不着急哈，书里会讲。呃，按照国际惯例，这会儿咱得介绍一下这本书的作者。彭建峰，中国人民大学劳动人事学院的教授，博士生导师，华夏基石管理咨询集团的董事长。先后被华为、美的、山东六合、新奥集团等企业聘为了高级管理顾问、专家组的组长，也被海尔、戈尔、升学等这样的企业聘为了专家董事。
那另一位作者呢，叫马海刚，他是腾讯科技有限公司的人力资源平台部的总经理。他在2008年加入了腾讯，曾经任职于人力资源部副总经理，兼平台研发系统和运营平台系统人力资源总监。那加入腾讯之前呢，也曾经在华为公司工作了6年，分别担任过管理中东北非地区干部部的部长助理等等这些职务。后来呢，加入了同洲电子股份有限公司，担任人力资源的总经理职务3年。所以呢，他精通人力资源的各模块运作，尤其擅长推进战略变革、组织诊断、跨文化团队建设以及干部培养和管理。
你看啊，你别说这多，你觉得没用哈。如果你不清楚HR是干什么的，或者你不了解你单位在HR干什么的，如果你是领导的话，你把我说的那几块你对证一下，看你的人力资源部干不干这些活儿：推进战略变革、组织诊断、跨文化团队建设、干部培养与管理。你看他们是不是干这活的。
这本书啊，一共有十个章节，咱们今天从三个方面分享一下这本书的精彩内容。第一个，HR 3支柱的含义；第二个，HR 3支柱模式的使用条件和实操建议；第三个，HR 3支柱模式在中国的发展情况。
那好，我们先来看看第一部分，HR 3支柱的含义。咱们还是回到最初的问题，你说啥是HR 3支柱呢？哎，这也叫HR的三驾马车，就是将人力资源部分成了三个部分，就是专家中心、人力资源业务伙伴、共享服务中心。这三个角色各司其职，目的是与公司的业务保持一致，精准定位为公司创造战略发展的价值。
那好，咱挨个儿的解释一下。这个专家中心呢，简称叫COE，它就是指精通某一个领域的人力资源专家，为业务单元提供人力资源方面的专业咨询。它的定位呢，就是HR领域的专家，确保公司上下设计的一致性，建立HR的专业能力，提升公司人力资源的政策、流程和方案的有效性。并且呢，为下一个环节就是人力资源业务伙伴，简称HRBP，为它提供这种技术支持，具体包括了人力资源的规划、人事的测评、培训等等相关方面的方案设计。同时呢，也帮助HRBP去解决在工作里边遇到的专业性较强的难题，并且从专业的角度协助企业制定和完善HR方面的各项管理规定。然后呢，指导和共享服务中心，就是最后那个环节，简称叫SSC，去指导它开展服务活动。
那这类人才啊，就是专家中心，这会儿啊，他通常扮演设计者、管控者和技术专家的角色。你对于大公司来说，你像什么某某集团，唉，你就要分别为总部和区域配置专属的资源。那总部的专家中心呢，CEOE嘛，他负责设计总体战略、政策、流程和方案的指导原则。那区域的专家中心呢，他就要负责结合区域的特点进行定制化。这样的专家中心设置啊，可以在实现全公司一致的框架下，还允许了具体情况的这种具体分析，允许了这种适当的灵活性。
说完了专家中心，我们看看下一个叫人力资源业务合作伙伴，简称HRBP。对这个部门的小伙伴的要求啊，就是你既要熟悉HR各个职能领域，你又得要了解业务需求。你既能帮助业务单元更好地维护员工关系，处理日常出现的比较简单的HR问题，协助业务经理管理员工，同时还能够利用自身的HR专业素养，发现业务单元里存在的问题，然后把它反馈给人力资源专家，专业有效地解决问题，或者说你设计出来更加合理的工作流程。那这个部分的小伙伴啊，通常扮演的是战略伙伴、解决方案的集成者、HR流程的执行者、变革的推动者和关系的管理者。就是换句话说就是八面玲珑啊，这么一个小能手。
接下来我们说说这个最后一架马车，就是共享服务中心，简称SSC。对他的定位啊，就是稳扎稳打的做好基础服务工作的人力资源共享中心，将企业的各业务单元里边所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统一处理的部门。你比如说员工招聘、薪酬福利的核算和发放、社会保险的管理、人事档案的管理等等等等，把它集中起来，建这么一个服务中心进行统一处理。它的定位啊，是HR的标准服务提供者，他就在那提供标准化、流程化的这种服务。他们的存在呢，就像是一个救火员，哪儿火哪到，对吧？将这个主管和HR从操作性事务里边能够给他解脱出来、释放出来，用这个去提升公司内部的服务效率。他们通常扮演的就是员工呼叫中心、HR流程事务处理中心这类的角色。
那好，哎，第一部分咱就说完了，就简单的介绍一下这个HR 3支柱的含义，主要是三驾马车嘛，专家中心、人力资源的业务伙伴、共享的服务中心。这三个角色各司其职，确保人力资源服务和公司的业务需求保持一致，定位更加准确，通过这些为公司创造价值。
接下来我们说说第二部分，HR 3支柱的模式的使用条件和他实操的建议。咱先说这个适用的条件啊，实际上呢，并不是所有的企业都适用于这个三支柱的模式啊。我听我这么说啊，大家应该能感觉得到，我们得根据自己的实际情况随机应变。如果我们想配备这三驾马车，那你公司得有一定规模，你得有庞大的下属子公司和众多数量的员工啊。而且各子公司之间呢，唉，你都要设有这种人力资源部，哎，然后各子公司的人力资源的活动呢，有较高的这种相似性，你可以将某些相似的人力资源从下面收归到集团层面统一管理。再有呢，就是你作为高层领导，你要重视人力资源的管理啊，而且你要有从人力资源管理方面提升你企业竞争力的愿望。
那你说我要是个小公司呢，中小规模的我用不上你这玩意儿啊，对不对？我听这三驾马车，我一听这就好多人，那比我公司的人都多，怎么办？我们呢，可以借助这个模式按需转型。就是说我借助这个三支柱的模式，把公司的人力资源服务给他组织好。咱举个例子啊，这个中小型或者小微型这种企业呗，一般我就有这么一个HR，甚至说有的是一个几人编制的，叫综合办公室啊，负责行政啊，也负责人资这块的工作。但是呢，他没有专职的HR，这种情况下呢，你的这个综合办公室他干这活儿相当于啥呢，就我们说那三驾马车的最后一架，叫共享服务中心SSC，那个，哎，就是日常事务类的服务工作。那老板是啥呢？老板就承担起了专家中心，COE的那个角色，为企业去制定规则。业务部门的负责人呢，他就承担起了人力资源业务合作伙伴，就是HRBP的责任，所有项目执行落地不都得他们去推进嘛，对吧？所以说呢，就是我是企业小啊，我可能都没有专职的HR，但是你一看啊，不管是什么样的企业活儿在那呢，你干了你就是干这方面的事的人，我们就把你认为你就是干HR这活了。所以多了解这边的知识啊，对你更好的管理是有帮助的。
那接下来呢，我们说说这三支柱模式的实操建议。举个例子啊，你比如说招聘的时候啊，人力专家中心的工作内容包括啥呢？唉，根据企业每年的战略目标，去制定年度的招聘计划，整合招聘渠道，选择适合本企业的招聘方法，设计并且优化招聘流程，然后啊，监督招聘过程等等这一系列。那人力资源业务合作伙伴呢，他负责啥？他负责和所在的业务部门的经理去确认啥啊，招聘需求，然后拟定具体的岗位职责和任职要求，还有薪资待遇。然后啊，要协同用人部门的经理去面试啊，确认啊最终录用的人员，协助这个新录用的人员呢，准备相关的报道事宜。那最后一个马车叫共享服务中心嘛，他干啥呢？他根据人力资源业务合作伙伴，上一个马车啊，根据他们送达的招聘信息，选择合适的渠道，发布相关的招聘信息，其他招聘信息啊，然后收集初步筛选的简历，并把这些简历呢，发送给用人的部门经理。然后呢，安排具体的面试等等这些事务性的活。
咱可以再举例子说明一下啊，你比方说这个培训吧，大家都来做嘛。专家中心呐，他负责针对企业的培训需求，选择合适的培训机构和资源，干嘛呀？保证培训效果。然后再针对各部门的这个不同的培训需求，有针对性的设计那些培训课程。那人力资源业务合作伙伴，他负责什么呢？与所在的部门经理沟通，然后确定培训需求，根据所在部门的业务情况、发展目标分析培训需求，然后啊，要提出可行的培训课程建议。你不能光在那接需求，你得要分析，然后你要提建议，你是专业的对吧？那剩下的呀，马车就干具体的活了嘛。共享服务中心及时跟踪啊，反馈这个培训效果，唉，整理和发布免费的这个在线学习啊，或者说培训的公开课等等，就干这些活儿。
那以上呢，就是我们要说的第二部分啊，他的这个适用条件和实操的建议。咱说了，你要把这三柱子都建齐了，那你公司得大小了，你犯不上。但如果你中小呢，按这模式按需转型，你得知道你没这部门，但你干这活呢，然后了解了解啊，应该怎么干，就是咱说那十条建议。这样的话呢，能够让你的工作干得更准确啊，省得拍脑门烂干一气。
接下来我们说说这个第三部分啊，大家感受一下，就是HR 3支柱模式啊，在中国的发展情况。你别看这个理论呐，挺长时间了，但是它在国内实践起来，呃，比较顺畅的企业还是那些较为领先的企业，腾讯啊、阿里啊、华为啊，还这样企业对吧？那这三家企业，实际上是作为中国HR 3支柱的探路者啊，替广大的这个书友哈，广大的是咱们中国企业家们先趟了这个路。
咱们可以先来看看腾讯的发展啊。09年的时候，腾讯的员工呢，超过了6000人，公司的层级啊，发生了变化。以前这个从员工到部门经理，然后就是高管层啊，这三级，后来呢，加了这么个基层管理干部的层级。那为了灵活高效地支持一线作战单元的人力资源工作，那腾讯的人力资源业务合作伙伴，就是我们说的HRBP，这个团队呢，开始建立了。10年的时候，腾讯开始搭建人力资源的业务合作伙伴岗位体系，并且呢，开始逐步的完善。那在这个期间呢，作为这个人力资源管理职能的共享中心，哎，也开始建立了。那为了更好地贯彻公司的这个人力资源战略和交付业务部门个性化的人力资源需求，在前两个已经完备的基础上，他才建了人力的专家中心，就我们说的第一架马车COE。所以你看呢，它不是一个死规定，说我必须得先有哪个，而是根据自身的发展需求，分步骤的引入，唉，这样就能使得三支柱的模型啊，在公司里边呢，能够有很好的应用。
接下来呢，咱们可以再说说这个阿里巴巴啊，成长导向的这个HR 3支柱。那对于阿里来说，他们最大的特色是什么呢？叫政委体系啊，就是亮剑里面赵刚的角色，邓伟啊。阿里巴巴的人力资源业务合作伙伴是业界最好的业务合作伙伴，简称BP。那在阿里呢，他们又往往被称为叫政委。阿里巴巴的政委体系呢，缘起的时间是零四到05年间，马云的灵感呢，就来自于当时两部热播的军事题材的连续剧，一部叫《历史的天空》，另一部就叫《亮剑》。马云其实一直在想，如何保证在企业层级增多，唉，在这个跨区域发展成为趋势的情况下，依然能够在一线员工里边儿保证自己的这种价值观的传承。同时呢，在业务和人资的这个培养方面，唉，能够提供更快捷的这种支持。那马云非常喜欢用红军的历史来比照阿里巴巴的这种发展。你看，阿里巴巴当时正处于要走出根据地啊，步入快速发展的阶段。06年前后呢，马云在阿里巴巴里边引进了政委体系，从组织结构上分三层，最基层的小政委分布在具体的城市区域，他和区域的这个经理啊，是搭档。往上一层，大政委和高级的区域经理进行搭档。在网上阿里巴巴的人力资源总监，那最后呢，这位人力资源总监直接向马云汇报。
那最后我们再来看看这个华为的模式啊。08年，华为首先在研发体系建立了人力资源业务合作伙伴，就HR、BP嘛，并且呢，把他们设到了一线，目的是啥？是要真正的了解业务需求，然后提供有针对性的解决方案。有了这个才能够更好地支撑业务的发展。那到2011年，共享服务中心正式上线，12年逐步完善了专家中心，而且呢，把区域的HR啊，做到这延展到了这种专家中心的层级啊。这样的话呢，三支柱你基本就成型了。那整个三支柱搭完华为用了多久呢？六到7年的时间啊。
腾讯、阿里、华为，这都是国内较早期引进三支柱模型的企业，他们的落地方式啊，对咱们国内的企业呢，有着很多的借鉴意义。另外，这个插一嘴啊，最近这个大家都在刷屏挺华为嘛，啊，咱们在这里边也挺一下，老郑代表个人，也代表咱们这个创意课堂的全体小伙伴啊，也支持一下这个华为。
那好了，以上啊，是老郑和大家分享的第三部分，HR 3支柱在中国发展的情况。在中国，你听我说完你就知道了，真正认为人资是业务伙伴的凤毛麟角。你像腾讯、阿里、华为这样的大企业，人家是找到了人力资源的意义和所在。那么，如果说咱们所有当中有人在从事这个行业，或者说你是企业老板，你仍在犹豫啊，要不要这个还是我整个综合这个办公室，我对付了。你记着啊，HR的存在它可不仅仅是一个办事的东西啊，事务性特别多的，打杂的，不是不。你对HR要有一个重新的认知，因为他是你的业务伙伴。不理解，你看看人家腾讯、阿里、华为的做法，你就知道了，对吧？你企业干的没那么大吧，人为什么要做这个？很显然嘛，人资它是有它独特的价值的啊，一定要重视它。
其实HR 3支柱的模式的提出啊，他转变了人力资源管理的思维，从专业导向转变为业务导向，就是我们说的结果导向。传统的HR呢，它不是不重视业务，而是往往习惯从自身的职能出发，哎，我是HR，我有什么能力，我就给这个业务部门输送什么东西啊，至于你要啥，嘶，这个、这个、这个不好说哈，对吧？那HR 3支柱的模式呢，唉，就侧重于需求导向，是你这个业务部门要什么，我穷尽能力，我都要满足你和支撑你。从“我会什么给什么”的思路，转变为企业“要什么我给什么”的服务思想。这也就是我们说，从供给导向到需求导向。
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