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《光环效应》商业成功背后的认知陷阱与真相解码
铛铛铃2025-09-07【管理】507人已围观
简介
咱们今天要聊的这本书啊，叫《光环效应》。
在开始之前呢，老郑先跟大家讲个事儿。呃，提个牌子，乐高玩具，唉，大家都不陌生吧。在很长的一段时间里啊，乐高这家公司呢，在全球玩具市场占据着绝对的优势。当时啊，很多商业媒体就在那分析说，乐高为啥能成功呢？别人咋不行呢？对吧。他们就认为，乐高始终专注于自己的核心业务，就是一门心思地生产塑料插槽的积木，别的呢，他都不干。唉，所以这种专注就是他最大的成功原因。你说这话听起来是不是很有道理啊？啊，就跟好多成功学一样，反正你成了以后就分析你呗，咋说咋有理。
那不幸的是啥呢？电子游戏开始兴起了，哎，传统的玩具市场遭受到冲击了，买积木玩具的用户呢，开始变少了，乐高的业绩也就开始一路下滑。这个时候呢，很多商业媒体又说了，说乐高业绩下滑的原因是啥呢？太保守了，哎，就只干那一点玩意，他没有尽早地开发新产品，扩展其他的业务，没进行多元化的经营。唉，所以他完蛋了。
那后来呢，乐高真的开始开发新业务了，把精力投入到销售哈利波特公仔这类文化衍生品上面去了。但即使他这么做了，也没有阻止业绩下滑的趋势。你说那究竟哪出错了呢？唉，商业媒体又出来了，他说你乐高的业绩下滑这么厉害，就是因为他们偏离了自己的核心，唉，失去了自己的根本，没有专注于自己核心的产品优势。
在乐高成功的时候呢，媒体说他们是因为专注于核心业务；走下坡路前呢，媒体又说他们太保守了，不尝试其他的产品。你说这真是人嘴两张皮，咋说咋有理，对吧。那专注核心业务到底是优势还是弊端呢？啊，听到这大家是不是有点懵。实际上啊，这是光环效应在商业世界的体现。一个企业做得好，哎，我们就觉得他做啥都对啊，哪哪都好。于是呢，光环效应就出现了。你这个时候去分析他成功的原因，保证不会客观、不会全面、不会深入。你这么得出来的结果就一定会误导我们。所以啊，我们应该学会摆脱光环效应的影响，养成独立思考的能力。你这样才能了解商业世界的本质。用老郑的话讲啊，其实就是你既可以和马云吃顿饭，唉，听他讲课，你也可以和开了十多年路边摊的老大爷跟他聊，听听他的生意经，然后呢，你也能学到东西。就是见着谁把光环去掉，要客观。
这本书的作者叫罗森维，他是瑞士洛桑国际管理学院战略及国际管理教授，拥有25年商业及学术界的经验。他曾经在惠普任职7年，并在哈佛商学院执教6年，在欧洲、美洲、亚洲等地区都开设了有关执行的课程，并且为微软、奔驰、雷诺等著名企业提供了顾问服务。他主要的研究领域啊，就是全球的战略制定、跨国企业的组织设计、行业分析和竞争，以及客户服务。
这本书啊，一共有六个章节，咱们今天呢，主要讲三个方面。第一个，什么是光环效应，光环效应在商业世界是怎么产生假象迷惑我们的；第二个，除了光环效应，还有哪些蒙蔽我们认识商业世界的假象呢；最后，面对错综复杂的商业世界，我们要如何学习优秀企业的成功经验。
那咱先来分享第一部分，光环效应。第一次世界大战期间呢，美国一位心理学家进行了一项调研，就是关于上级如何评价下级士兵。他要求这些军官从智力、体力、领导力，还有性格等方面给手底下这些士兵进行评分。结果让他大吃一惊啊，军官们似乎一致认为那些相貌堂堂的、身姿挺拔的士兵肯定是多才多艺的啊，打靶也是百发百中的啊。总结来说就是，一个人在某个方面表现得优秀，那么在别人看来，他就似乎拥有了一个强大的光环。在这个光环的影响下呢，这个人其他的方面也一样优秀起来，就是一好百好。这说的是啥呢？就是光环效应，指的就是我们的一种主观的印象，以点概面，或者说以偏概全。通俗的说呢，就是你看到一个事物有某个优点，我们就会觉得这个事物的其他点也都是优点。
咱们可以再说个书里的例子啊。2001年的秋天，911事件之后不久，美国马上就发动了伊拉克战争。布什总统在国防政策上的这个举动当时得到了很多人的支持，唉，这也让他的整体支持率陡然升高了。那其实这也很正常，对吧，没啥好奇怪的，要大家团结一心嘛。但是这里边啊，美国人对于布什总统的经济政策的支持也同步从47%直接干到了60%，原来不足一半呢，现在一半多了。咱们暂且不说他之前的经济政策怎么样啊，你要想在短短几周之内就有所改善，你那么大个国家，你觉得那现实吗，对吧。实际上啊，这就是美国的公众给他们的总统套上了一个光环。唉，你说他既然能在国防政策上做得让我们挺满意，对吧，做的不错，那经济政策上也差不到哪去，所以就对他的全部策略都大加赞许，进而就延伸到了整体的支持率上。
实际上啊，这个现象并不是偶然的。人们对于外界事物的判断总会受到光环效应的影响，像我们常说的什么爱屋及乌啊，情人眼里出西施啊，这都是光环效应的体现。
那在商业世界里边，这个光环效应是怎么产生假象呢？它是怎么迷惑我们的呢？作者认为啊，很多商业著作、媒体的声音都是利用企业的业绩优秀这个光环对读者施加影响。那老郑给大家解释一下啊，外界想了解一个企业是否优秀，你说他看啥呢？正常来讲，最直观的就是财政数据，比如说这公司盈不盈利啊，销售额有没有增长啊，股价上不上升啊等等这些，对吧。我们总说嘛，数字是不会撒谎的，所以就看这个。那公司要是盈利了，那你不管啥公司，大致都可以总结出这么几点，你看我说的对不对啊，这些公司的管理水平先进，团队凝聚力强，企业战略目标清晰等等等等，对吧。你说这话放谁身上都行，只要是成功的，你放到身上肯定没毛病。所以我们就会觉得，这些公司的方法很对，我们应该向他学习。相反，如果是这公司亏损了，那说啥呢？啊，这管理者缺乏战略眼光，公司的管理跟不上时代，公司的产品过于单一等等等等。像这个开始我说那乐高那个，你看怎么说都行，对吧。我们把这些缺点拿出来，唉，失败的那些钱你往他身上倒也都差不多啊。我们又都学到东西了，说这些公司是失败的，我们要以他为鉴等等等等。你说呢，实际上真的是这样吗？90%以上不靠谱，我们就是受到了光环效应的影响，强行给那些优秀的公司找出来原因。然后呢，一些所谓的商业作家把这些看起来不错的原因总结成一条又一条的商业准则，这些准则大道理放之四海皆准。你能说这些准则不对吗？你不能，人家给你举俩例子，你看这例子牛不牛，牛。你看现在我说啥事，我告诉你说阿里怎么做的啊，这个什么腾讯怎么做的，你能说我说的不对吗？你就不能。实际上这就是用光环效应在给大家洗脑。
那这个光环效应呢，还有一个是反着来的。举个例子啊，呃，好的咱就不说了，你一好百好，对吧，差也是这样。要是认为你差呢，他就一定找各种理由，就觉得你是差的，然后一个点差，他就认为你全都是差的啊，这个不行，那也不行，这也干不了，那也干不了。实际上真是这样吗？差远了，差远了。只不过就是啥呢，现在的情况下呢，你们两方没有必要进行深入的接触、深入的沟通，人家没有那个义务和必要啊，就觉得说爱咋咋地，你能干跟我有啥关系，对吧。所以这个时候呢，踏踏实实地做好自己的事，把事做成了事就好办了。你也不要太在意他对你的评价，他说你这也不行，那也不行，你啥都不行，你管他那干啥呀，他是你谁呀，他平时吃饭也不跟你在一起，睡觉也不跟你在一起，你在意他干嘛，对吧。所以这光环效应的两面啊，咱们作为管理者在职场或者说生活里边都要注意些。
老郑可以再给大家说个典型的例子啊。思科，我不知道你们知道吧，这是全球最大的路由器交换机的生产商。他早在1995年的时候，钱伯斯接任了他的CEO。这个时候的思科发展非常迅速，到2000年的时候呢，思科的市值就达到了5550亿美元，也超过了微软，成为了世界上最有价值的公司。那在这个期间呢，各大商业媒体和著名的作家又出来了，他又开始分析思科的成功原因是什么啊，管理者的策略、战略定得非常好，然后那个滴水不漏的销售啊，团队也非常牛，还有一系列抢手的收购方法，资本运作也非常合理等等等等。唉，然后大家就开始都向思科学习了。这事儿啊，我就说打脸可快去了，就过了一年，思科的股价降到了最低点，从80美元降到了不到14美元，4000多亿的市场资本呐，说没就没了，一夜之间就没了。这个时候呢，好了，这帮人又出来了，见风使舵，调转风口，所有以前制胜的原因无一幸免，全都遭到了批判。就以前说你战略型，现在说你不行，以前说你销售好，现在销售也不好，以前说你团队牛，现在也不牛了啊，思科一夜之间变成了所有人眼中的失败者啊，都跟他学习学习，看他怎么失败的啊。你说这是不是很可笑呢？
一家公司、一个组织，或者说一个人，他要想成功啊，实际上我们想分析他的原因，找到一些基本的成功的规律，然后给大家分享，继而让更多的人去成功，这理论上是没有问题的。但是你得符合时机，不是，就我们都知道，就是说你要努力，努力是不一定成功的，是你不努力是一定不会成功。那1万个人，对吧，1万个人里有1000个人很努力，这1000个人就都能成功吗？未必呀。这1000个人在面对机会的时候，只有100个能抓得住。哎，那这100个是不是又努力又抓住机会了就能成功呢？也不是，这里边可能只有十个有运气。唉，这100个里面只能有十个算是成功，这里边还分成功100年和成功20天的呢，对吧。所以你把各种因素加到一起以后，你不能单纯地就考虑说，啊，它是几大原因，今天你成了，我说你这几个，明天你败了，我还说你这几个，就正反着说呗。这种分析对我们来讲实际上是毫无意义的，大家一定要警惕这种事。这时候老郑一直非常讨厌这个成功学啊，就特别讨厌这个事儿是一样的，叫事后诸葛亮，对吧，倒着往回推啊。那其实那都能做，那好，以上啊，就是咱们要说的第一部分，就是光环效应的一个含义。直白点说就是，哎，我举个例子啊，就你长得好看，你怎么说都有理，你成功了你做啥都是对的，对吧。所以我们不管对人、对公司，一定要注意，我们是不是受到了这个光环效应的误导。
你要是还没明白，老郑给你举个简单的例子啊。你花了10万、20万参加什么总裁班，听大师给你讲课，对吧。遇到你企业具体流程优化这一块，你说是问这个大师跟你讲说的靠谱呢，还是问你一线的员工很有经验的一个老师傅有道理呢？你觉得他俩谁说的更靠谱？想都不用想嘛，肯定是你公司那儿的嘛。所以问道于外，这是一个很蠢的事儿。回来就告诉你，外来和尚能念经，这是人家大师，你这老了名头了，名片家伙跟A4纸似的，上面全是名头啊。你说你一个老师傅，你懂啥。你看问啥事儿啊，你不信，你明天你就花大价钱把你那个老师请过来，让他在企业上班，你看他能不能解决那个事儿。所以你想愉悦一下自己哈，让自己这个眼界抬高，看得更多，想的更广，可以。出了门，你得醒过来呀，脚踏实地干事儿，还得从最基础的一步步开始来呀，哪里有事情你哪里就得到啊，跟那个最熟悉的人跟他沟通啊，跟最相关联的人跟他沟通。你这么定出来的策略才是有价值的嘛。啊，你别谁来一个都跟你，这是西方来的，那是哪来的，完你就觉得，哇，这个高人。我说实话，那是你真没见过啥呀。
老郑身边就有这么个例子，只整了一个什么新创业的项目啊，然后那哪回来谈的吧，都是那么两个人来谈啊，我就一直以为这项目是他俩做的啊。后来有一回说这不对呀，这事好像还是没整明白，我说那我去你公司去一趟吧，哎，好，这回去了五个人了，哎，坐这唠嗑唠了唠，发现不对呀，我说除了总跟我唠嗑这俩人啊，这算是联合创始人呗，对吧，大老板嘛，回头这底下里边还有俩高管，唉，也在那时不时说两句，就有那么一个哥们儿不咋吱声，我说那这位是哪位呀，这别整岔了，这是那幕后是谁就麻烦了啊。这不是啊，这是我们这项目的主要执行人，我一瞅你们四个领导，就这么一个执行人，我说你们这项目到时候干的时候是你们，呃，五个一块干吗？啊，不不不啊，这这他他底下带个团队啊，干啊。我说他带个团队，我说他底下的团队多少人呢？啊，这个俩人，我说，哎呦，我说这他就带两个人，这也太少了吧，你这是你这项目能干成吗，别的咱先不说，你仨人能干个什么东西呢？这个这这这实际情况啊，不是仨人啊，郑老师实际上是算上他俩人，我说就这项目就算上他就俩人儿啊，真正干活的领导整了四个，我说我去，那这项目你想干成功生，那可太牛了，这个东西回头你要是干成了，你给我上上课呗，你教教我是吧，我也学一学习，然后我把这种方法普及给全世界的人，让大家都听听，要俩人儿咱咔就干个项目，这我这太牛了，这个事儿。那回头说完以后，现场气氛也比较尴尬，我当时也是没忍住，哈哈。后来出来我也跟那俩哥们儿聊了，我说别这么干，你要想干一个事儿，大大方方的，谁干公司，你举个例子说他这么干成的，那不是那不靠蒙吗，那不是对吧。咱不说你得配20人，配几个人，配三五个人应该的吧，你好赖说你叫我公司叫个项目，你整俩人完，天天一堆事儿往那一整四个领导，听谁的，不听谁的，我说你们这玩意有分工没有啊，这个东西，嗯，再说啊，我说是让他管完，回头我还直接问啊，问完以后我还直接问他，下边那个人一团乱套，一共就十个人，没到一只手的数啊，天天乱七八糟的。那后来老郑就问呢，说那你们是都是有经验的人呢，怎么能还能犯这种错误呢，对吧，最简单一道数学题摆在你眼前嘛，对吧，两个人的产出在那呢，他能有啥化学反应，连个团队都算不上，我说句不好听的，有一个人离职了，这下黄了吗，这不是，对吧，这太不正常了。然后来一了解啊，这四位人里边就这位，他就带着光环的说以前是干啥干啥的啊，妥了，现在一读这本书，你明白了对吧，这个人干这个擅长啊，那他别的应该也行，那个人干那个擅长，唉，那他别的应该也行啊，一研究，哎呀，那咱几个在一起，这火箭都能造啊，何止干点正事，快干吧，在这四个人谁伸手呢，没人伸手，所以这事儿就麻烦了。所以老郑跟大家举这么个例子啊，你们也是方便大家伙理解一下这个。
接下来呢，我们看看第二部分，蒙蔽我们认识商业世界的其他假象。这部分主要说的除了我们说的光环效应，还有一些别的东西蒙蔽了我们。老郑给大家介绍三种比较代表性的。第一个，因果关系假象；第二个，长盛不衰假象；第三个，组织物理学假象。咱们可以接下来具体说说他们是怎么蒙蔽和误导我们的。
第一个，因果关系假象。商业里边一系列问题的源头是啥呢？就是人家那个业绩怎么他就那么优秀呢，你所有的问题都是从这个头开始哈。那为了回答这个问题啊，我们其实从前面那个分享的内容里边已经知道了一个非常重要的地方，我们要避过去，就是光环效应，一定要把它避开啊。那么我们避开了光环效应，是不是就能找到这个业绩优秀的原因呢？未必。哎，原因就是我们经常会受到因果关系的迷惑。我举个例子啊，比如说我们用这个员工满意度和公司业绩优秀为例子，员工满意度高的公司，他就能成就优秀业绩的想法合乎逻辑啊，毕竟啊，满意的员工大多愿意超时超量地工作啊，加班加点贡献他们的智慧，全身心地投入到公司里边去。但你说这真的是公司业绩优秀的原因吗？唉，也许是，哎，听清楚，是，也许是不排除这种可能，但是也有可能是因为公司的业绩优秀了，福利待遇啊、升迁空间呐、工作环境啊都得到了优化，那员工满意度自然就高了，他也愿意干这个事。所以你看谁是因谁是果，你到这里边能说得清吗？
你再比如说你的这个，咱举个生活例子，你夏天啊，把车停到了路边了，天热嘛，对吧，他突然间就爆胎了，然后你就觉得，哎，天这么热，那肯定是天热导致的爆胎。然后呢，逮着身边朋友跟别人说，天热啊，你们注意点，车爆胎。结果你把车拖到修理店以后呢，人家一看，哎呀，你这轮胎上有个大钉子是吧，你这个钉子才是你爆胎的真正元凶。所以你看，天热容易爆胎，没错啊，但是呢，它不是你的车爆胎的原因呐，至少这次他不是啊。那因果关系的迷惑呀，就是分不清啥是因、啥是果。这里边呢，有两种情况，一种是你看起来一件事是促成另一件事的原因，但实际上他可能只是结果；还有一种情况，两件事之间看上去是原因和结果，但实际上呢，没有这么强的关系，仅仅只是有关联性而已，并不存在真正的因果关系。那么在商业世界里边，如果说给我们讲课的老师啊，或者写书的这些作者、报道的这些媒体，如果他们没有理清楚因果关系，我们就非常容易被他们迷惑了，这也就没有办法得到优秀业绩背后的真正原因。简单点说，就是如果你想知道你的竞争对手特别优秀嘛，对吧，你想学习一下人家，甚至说你都乔装打扮上人家上班去了，这个时候你就要注意了，除了光环，还有一个因果，一定要把因果的关系给他理清楚，你这样才有可能找到优秀业绩背后真正的原因。
那好了，说完这个因果，我们再说说这个长盛不衰的假象。说你自己创办的公司啊，业绩一直很好，这想必是所有的经营者的追求，这没错，对吧。作者认为啊，这种想法也只能停留在美好的愿望上，因为这个企业和人是一样的啊，都有生命周期。企业发展的原动力是什么呢？创新。而新企业创新的结果呢，就是不断地淘汰旧的企业。咱们可以用这个存量思维来思考一下，你就假设啊，假设咱们中国最多能容纳多少家公司呢，顶尖的，金字塔型的哈，说最顶尖这个我只能容纳十家，在下边这层呢，可能100家，再往下呢，1000+10000家等等等等等，往下走。你呢，每上升一层，你就必须挤掉一个。以前的时候啊，比如说这一层可以允许有1000家资源吗，用户啊、消费者呀等等，他就够这些就够1000家。以前的时候啊，没有那些家满打满算，里边只有700家，所以你往上上啊，你不用挤别人，你往上上有300个位置等着你呢。现在不同了，你那1000家挤得头破血流的，你要想上去从这1万里上1000里边，你就得把1000里谁干掉，挤上去。唉，然后从1000~100呢，更是如此，那还不光是干掉上面那100中的一个了，你身边这个也得葫芦差不多才能上去，然后一步一步一步往上爬。所以这就要求你这家企业啊，必须要能够持续地颠覆以往的商业模式，不断地进行创新。唉，但实际上呢，嗯，很难啊，很难啊，不能说没有，是少之又少。这也就是我们说创业很难啊，成功率都不足一成，是吧，或者我们说这个企业的生存周期逐年的下降一点，几年都是个好数了，对吧。原因是什么呢？有个最根本的规律啊，就在这里边。
咱们可以举个例子啊，你像这个麦肯锡，大家都知道吗，他就开展过一个这个研究。他们使用了一个指标，叫做标准普尔500这么一个指数，它指的就是美国500家上市公司的股票指数，唉，这也是衡量一家公司绩效的重要标准。那咱们大家可以猜一猜啊，1957年标准普尔500这个指数榜上有名的公司，在40年后，就是1997年，还有几家在榜上呢？500家剩多少呢，剩下74家，40年后啊，就剩74家了，剩下那426家呢，随风而逝啊，要么被其他公司给收购了，要么就是被收购了，要么就破产了。那幸存这74家里边也行是吧，在这段时间里，又有几家的业绩啊，比以前要高呢，唉，你这么一算，74家里边只剩下12家了，剩下那62家虽然说还活着，这苟延残喘了啊，根本就不能欣欣向荣。所以你看这家伙，好不容易我这挺多年，40年了，我把400多家都拷走了，你是不是就成功了呢？不是，活得久可不意味着你就成功了，他和你优秀的业绩是没啥联系的，对吧，你只是苟延残喘，你还活着没下去，早晚的事了。所以有时候我们总说说，那些能让公司基业长青的经验啊，看起来都很诱人，但说实话啊，别的公司很难复制啊。那你说是不是就没有企业能够基业长青呢？肯定会有，只不过是数量太少了。所以说公司也和人一样啊，有生有死，这才正常。你想通过学习几个什么简单的理论啊，我这是长盛不衰了，长生不老了，你觉得现实吗？明显就不切实际嘛。
老郑觉得啊，这个什么时候这个百年的企业可以批量的出现呢，就是这个社会的发展呢，它不再进行这种陡然上升的这种，像断崖这种，只不过往上断哈，往上端那种发展趋势的时候。举个例子，1.0啊，2.0啊，几点零这种工业革命啊，再到现在互联网对吧，1.0、2.0往下不断的发展，每一次的出现都是一次翻天覆地的大变革。唉，举个例子啊，比如说老郑小的时候啊，我能不能想到会有一个互联网电视啊，会有个眼镜戴上VR，我就体验到这里边啊，啊，我能不能想到说动画片里，我看到一个钢铁侠刷飞起来了，然后现实里边也有人，整俩喷气咚叉也能飞起来，你说我能想象这事吗？根本想象不到，但是到我大了以后，我发现看到了啊，眼前就有，就这种变化让你什么呢，你根本都无法预期，你都不敢想睡一觉起来，世界科技已经发展到什么程度了，你不敢想。等到什么时候呢，就是你不在这种断崖式的往上升了，而是那种平滑的曲线，或者螺旋上升，或，哎，或者那种平缓的往上走，这种情况下，你才有可能让你的企业往这个百年那上面去发展啊。因为至少在市场这个因素上，不至于有太多东西啊，让你措手不及啊，淘汰了一波又一波的人。而且对这个创新来说，大家也不至于像现在这么要求难啊，你忌讳这个原始的这种积累、第一桶金的手段啊，背景、机遇、运气，你还得有这个与时俱进的这种能力，时时刻刻都能让自己跟平时的不一样啊，去学习啊，去包容、去接受这对一个人的要求，对我们现代的中国企业家来说，要求太高了。不光是中国，全世界都一样，你只有在那种稳定的这种发展的轨道里边去，那个时候呢，一切都是可预期了，你可以把那些乱七八糟的撇掉啊，你就专心致志研究你的这个创新，研究你的颠覆，就做这个就可以了，你一直保持不行，你再交给下一棒，一步一步走都是有规律可循的，那个时候找规律，相反它就好找了。
那最后啊，我们再说一下这个组织物理学假象。你这咋还整出物理学来，对吧，咱们上学前都学过物理吗？啊，说实话，这个老郑的物理还行哈，还行，当过课代表呢。啊，物理学啊，它是一门追求确定性的学科啊，可以用简单精确的数学公式表达宇宙的基本规律。那基于这个特点，很多商业学者都把物理学的理论呢，搬到了这个商业世界里边去。老郑也举过不少什么商啊什么的，讲不少，这号称啊，只要掌握了什么什么样的规律，唉，做什么什么样的事情，你呢，就一定能成功，这就是商业世界里边的组织物理学假设。这个假设是认为所有的成功都是有规律的，你只要按照一定的步骤和方法，你就可以获得某个确定的结果。啊，实际上到现在有点理智的咱都知道，能不扯淡吗，那物理世界和商业世界他能一样吗？你知道最大的区别是什么？是物理世界没有人参与，人家运转的很好啊，人只能看，唉，或者说只能说变相的利用和使用一下，但你改变不了。商业世界不是全是由人组成的，什么事要摊上人了，你告诉我这东西还那么容易找规律吗？就不太好找了。
咱们可以举个例子啊，《从优秀到卓越》，这是一本商业的经典书啊，一直备受欢迎，咱们也讲过这本书。书里边呢，总结了很多的商业经典的理论啊，比如说举两个例子啊，斯托克代尔悖论啊、第五级领导啊，还有一些什么比喻，像什么刺猬与狐狸啊、飞轮与厄运之轮等等等等。这本书畅销以后呢，市面上出现了大量类似的书籍，也同样卖的很火。为什么大家喜欢这些书呢？这就是迎合了人们追求确定性的心理啊，人们渴望这些商业作家发现成功的规律，然后自己呢，嗯，照着做我就成功了，就捡便宜就完事了。这就好像说商业世界啊，列出了一个物理公式一样，唉，等式的这头呢，写着神功，那头那些变量呢，就是各种畅销书里提到的关键词啊，当当当加呀、乘啊、根号啊啥的，一顿整，对吧。那你说商业世界能像物理世界那样，被准确的预测出来吗？不可能吧。这不可能的原因呐，老郑刚才提了，因为就是商业世界都是人在参与。为什么人一参与就整不出来了呢？就确定不了呢？因为复杂在市场上面很多因素，他会影响公司的业绩，这没问题，像什么竞争的强度啊，就是你红海蓝海对吧，你对手的规模啊，等等吧。你比如说，呃，有一些公司啊，一直专注于自己的领域，唉，确实也取得了成功，但是他们也有可能因为一直固定在那个领域，所以就导致啥跟不上市场的变化，最后呢，被淘汰了。那还有一些跨国的公司呢，跨界的公司呢，虽然看起来把握了更多的市场机会，但是啊，也有可能缺乏这种核心竞争力，最后呢，被淘汰掉。所以啊，你很难说哪种模式啊，放到你身上，它就一定能保证成功。这种情况下，你一味的在那追求确定性，很有可能就会被各种各样的理论给你迷惑了，继而丧失了你真正脚踏实地的、随机应变的这种能力。
以上啊，是我们要说的第二个部分，蒙蔽我们认识商业世界的其他三个假象。第一个，因果关系假象，经常把原因和结果弄颠倒，或者说两个本来不存在联系的事物之间，强行构建因果联系；第二个，长盛不衰的假象，假象嘛，就不多说了，那就是假的；第三个呢，组织物理学假象，就是说商业世界啊，瞬息万变，特别复杂，根本就没有公式啊，所以说别看到一个新名词，就兴奋得不行的，不要不要的啊，然后自己就开始演赞啊，这词太牛了，人家咋想的对不对，然后把这个词拿过来，就好像把自己的这个成功的等式左边又加了一项似的啊，觉得说我再加几，我就等于成功了，就别这么想问题啊，商业世界不是靠公式算出来的。
接下来我们看看第三部分，如何学习优秀企业的成功经验。我们刚才说了哈，说这个商业世界复杂不确定啊，那你说老郑那看那些，就听你们在这白活，这玩意有啥用啊，对不对，你不都是讲这些东西吗，我们是不是就没有必要呃，学习其他公司的成功经验了呢？其实作者啊，他也不是这个意思，他说你学还是要学的，但是你要注意自己的学习方式，哎，就是具体要如何学习优秀企业的成功经验呢？他给了两点建议，老郑觉得挺有价值啊，咱可以听听看。
第一个啊，
我们要学会使用批判性的思维去看待流行的商业理论。
现在啊，咱们身边好多公司的管理者都是大忙人，天天就是空中飞人。你打电话，人家在机场呢；一打电话，就说在飞机上，飞机上接不了电话了，是吧？反正就各种不在，不一定在全球什么地方。
他们干嘛去了呢？一个是找商业的机会，还有更多的是寻求那些容易学到的经验，去看、去体验。
那既然这些人有了需求，市场有了需求，就一定会涌现一批作者提供现成的答案。所以说你看那个机场的书店，你到那儿翻一翻，基本上都是这类书，电视里放的也都是。
那当然了，这些答案是不是真的能够帮助到企业家，唉，那就是另外一回事了。
当我们理解了这种供求关系，就会知道，这里边必然有很多滥竽充数的理论，想都不用想啊，水多了这家伙什么鱼都会有的。
给大家举个例子啊，比如说什么什么成功的36计啊，老郑就不点名了。这可能是作者被截稿时间催得比较紧，自己在那硬编出来的。
你面对这样的商业理论，漏洞百出的，批判性的思维就会变得尤为重要。
那怎么培养咱们自己的批判性思维呢？啊，咱们读书会也讲过啊，大家可以找来看一看。那书里边介绍了一个方法，就是多向自己提问。
就是我们看到一个新的观点，你不要着急去否定，也不要着急去全盘接受。你先问问自己，这个观点的来源是哪里，作者的意图是啥，再看他论据是不是充分，论证的过程是不是合理，有没有受到前面说的光环效应的影响啊。就上来我也不跟你细讲，我就告诉你，人做成了，然后夸大其词自上而下压，你怎么滴，你说的不行吗？人就这么做的，那这就是不讲理了，对吧？
如果我们经常唉，像这样对自己提问，那慢慢的就会养成批判性的思考习惯，哎，这就能帮助我们接收到真正有价值的信息。
那第二个小建议呢，就是要接受商业世界的不确定性。
我们学习其他公司的成功经验的时候啊，很多时候都有可能忽略了他们成功的偶然性啊。记住了，像我说最后那个运气那事啊。
因此呢，我们要接受这种不确定性，接受这种偶然性。接受了你就知道了，也许在一家公司行之有效的方法，你拿到另一家公司，唉，它就有完全不同的结果。
所以在商业世界里边儿，机遇、运气与好的战略和执行是同样重要的。
你说那我们怎么去接受这个不确定性呢？作者也介绍了一个方法，就是你在决策的时候啊，你要充分考虑收益和风险，尽可能地把各种因素都给他考虑进来，然后用这种思考方式呢，你去做判断。
这虽然不能保证你每个决策都肯定是对的，你看你要是肯定是对的，不又追求确定性去了嘛，对吧？但是呢，它能大大地提高你做出好决策的成功率。
那以上就是咱们要分享的第三部分，如何去学习优秀企业的成功经验。
哎，把前面两条你吸收到一起，去掉光环，躲开那些假象，再用上这么两条经验，哎，就是带批判性的眼光看待流行的商业理论，要接受商业世界的不确定性。这么做咱们才有可能学到真正有用的东西。
你看看咱们这个每年图书市场啊，就你看咱读书会就知道了，我们也是跟着热点走嘛。这是都每年啊，都涌现出这个上百本，号称什么揭秘丰田，呃，这个揭秘星巴克、揭秘谷歌，哎，等等这些顶尖公司的书啊。或者说给这个，呃，戴尔啊、乔布斯啊，这些商业巨头写个传记啊。还有一些书呢，教你怎么去新招迭出啊，怎么想个万全之策，怎么建立这个跨国企业等等吧。
事实上啊，你就是有了这些所谓的诀窍秘籍，你能成功的几率也不见得能高到哪去，对吧？甚至说，随着全球范围内竞争的日益激烈和越来越快的技术革新，能够像以前那么一夜之间就成功的啊，呃，现在来说已经是少之又少了。
那这里边的原因是什么？就是因为不管是写书还是看书的人，都很容易被光环效应啊、因果这个关系啊等等这些假象所迷惑。
这个时候对于管理者来说，你就要培养批判性的思维能力，独立思考，用批判的眼光呢，衡量读到的内容，去粗取精，唉，你才能够获得这个有价值的内容。
而且呢，你还要清醒地认识到，任何决策都有一定的风险，你要充分地考虑各种因素，你不能说啊，一定就呃，取得了商业上的成功，至少能够大大地提高我们成功的几率嘛。
你比如说最近闹得挺凶，美国这又这又这个封杀这个华为了，对吧？又不带他玩了，又跟咱们宣战个贸易战啦等等等等，一系列事全都出来了。
这种情况下中国就更得抱团了。那么中国人抱团一起度过灾难的事儿，历史上有很多。但是中国的商人们啊，商业界把所有的这个心理全抱到一起，然后一块儿的去竞争啊，一块儿去啊，争取我们应该有的那些东西，这种事我觉得在这个时代应该是第一次出现，大家都没经验，对吧？
那既然是斗争，那一定就会有牺牲，牺牲谁留下谁，这可能就不是在我们在聊的什么创新啊，什么什么什么发展都不是那些了，你可能要上升更情感方面的因素了。
那在这种全国一盘棋的情况下，如果说你的行业啊，或者说就你出现了损失，或者说就损失了你，那我们能说你是不成功吗，对吧？你是为了什么才失败的呢？没准这也是一种成功，这就是时代的变化，带给我们不同的要求和定义。
所以不要干刻舟求剑的这种事儿。
那好啊，今天的分享啊，到这儿了。感谢大家伙儿。
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