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《一分钟经理人》高效管理的极简法则：用一分钟实现目标、反馈与激励的闭环
铛铛铃2025-09-07【管理】595人已围观
简介
咱们今天要分享的这本书啊，非常的经典，就叫《一分钟经理人》。
我不知道各位书友啊，有没有遇到过这样的问题。你公司呢，来了个新人，在你部门，那你作为管理者肯定要表示欢迎啊，带着他们在这个公司里边到处逛逛，认识认识部门的同事，互相之间做个自我介绍，对吧？你至少要给人留下这个良好的第一印象，对吧？那接下来以后呢，是不是持续地带来这种好的印象呢，文化的输出呢？大多数的管理者啊，基本就开始了放养模式，唉，不会尽心尽力地帮助这些人解决问题，甚至有的人呢，还会不断地给这个新人增加压力，唉，他们的说法呢，就是要让他们的工作更努力，更快的成长。
那这么做结果如何呢？这种管理者啊，一直等到下属把一件事做得真正漂亮的时候，才有可能去称赞他们，并且在这个过程里呢，一直在那挑毛病、找错，唉，关注点呢，总是放在那些事情没有达到最终期望的标准上面。那下属不断地受到惩罚、呵斥，对吧？但又不知道怎么做才是正确的。
那老郑身边也有一些年纪稍微大一些的管理者啊，这帮老大哥有的时候就聊嘛，说他们刚开始上班的时候呢，有这个师傅带，或者是有这个前辈，唉，大部分采用的都是这样，唉，天天就是呵斥你，这也不对，那也不对，这你也不如谁，那你也非常懒，等等等吧，真挑毛病，唉，一顿鞭斥啊。那从他们的角度来讲啊，咱也能理解他们采用的方法是什么，他们相信呐，这个人呐，都需要进这个熔炉里边锻造，把你身上那些杂质、不好的东西给你敲过去，哎，然后呢，你自然而然就会成才了。
那在这个过程当中呢，你这人就得有悟性，要不然呢，你就得有韧性，这俩你要一样没有，那基本你就不适合在这待了。那咱不是说这种方法对和错的问题啊，在那样的历史环境下呢，这么做就是有效的，唉，这么做就是对的。但是你换了一个历史环境了，你还用那套方法，那你这不就是刻舟求剑了嘛，对吧？什么叫与时俱进呐？你说以前说你带一个徒弟，这个师傅言传身教啊，两年、3年，是吧？我听说以前考过驾照都得3年多，对吧？现在你想想呢，啊，你入职到一个岗位，到真正能接手得3、4年时间，哪个公司经得起这么折腾呀？啊，或者说你经得起这3、4年就在那儿学东西，不开工资吗？你不管是用人方还是求职方，没有任何一方能接受得起这么效率低下的做法了。
所以你就必须要快，那个用人方呢，你要把这个东西尽量地模式化、程序化、流程化。新来的这个人呢，你要尽快地把模块化的东西让他学会，学习拿到手，然后符合这个要求就可以了。至于说你有其他的才能，你有其他的可能没有问题，你先把最基础的关给我过了，然后再来，这个机会是可以的。
所以刚才举这个例子，大家就要注意了，就是如果你的老师曾经这么带过你，然后你觉得这东西理所当然，我建议你向老郑那么思考一下啊，记住那个成语啊，刻舟求剑，别干这种事儿。时代换了你必须得换，要不然你就会觉得，这怎么现在这小孩这么不好带呢，啊，你像我们当年就别说这话，回不去了啊，而且说实话，回去那也是落后的啊，往前才是真正面向未来的进步的。
那除了这种情况呢，还有一种就是有的管理者吧，他这个用我的话讲啊，他就是有个小本儿，有可能在心里边，唉，有可能在自己的记事本里边，谁犯错了呢，顶撞他了呢，不吱声，他给你记本上啊，给你记心里，等到什么时候了，哎，找着一个恰当的机会，他给你来把大爆发，哎，跟你算个总账。然后底下这帮员工就说了，说：“哎呦，我得罪谁，你可别追着他呀，我天，那小心眼，你这得了，他指不定什么时候整你吧，我跟你说你就废了。”你看有你熟不熟悉这种情况啊？
以上这些在企业里边、职场里边非常常见啊，常见到什么程度呢？你但凡打开一个演职场的电视剧，或者说电影，就我说这两种人他都有啊，都有，太典型了。
那为什么会造成这种原因啊？很大程度上都是由于缺乏出色的、有效的管理而造成的。所以我们总的来说呀，好多人的职位呢，是管理者，但他实际上并不具备管理者的思想和行为。
那这本书啊，就是帮我们解决经理人应该如何管理下属和团队的问题啊。当然了，我们提的一分钟经理人，他不是说他就一分钟就，就那个谈笑间，强虏灰飞烟灭了，问题就挨个儿都解决了，不是那个意思，这是个虚指啊，就是表示管理呢，其实很简单，你用很短的时间，实际上就能找到核心的问题，帮助员工和团队解决困难，创造出高绩效的团队。
这本书的作者啊，有两位，一位是肯·布兰佳博士，他是全球具有影响力的管理大师，他一手创办了国际管理咨询公司——肯·布兰佳公司，还有一个呢，是旨在培养服务型领导的世界性组织。那么在人才管理和企业管理，以及演讲领域啊，他也获得了无数的奖项和荣誉，你看，包括了获得全美演讲者联合会很高荣誉的卓越同济奖等等，还入选了美国培训杂志HRD名人堂。
另一位作者呢，是斯宾塞·约翰逊博士，他也是全球非常受欢迎和受尊敬的作家之一，这个人呐，他非常善于用轻松、简短的寓言故事，分享极具价值的观点和简单实用的方法。那你觉得说，哎，这个斯宾塞·约翰逊博士，什么瞅着挺眼熟呢，眼熟就对了，《谁动了我的奶酪》那就是人家写的。
哎，那咱今天讲的这本书啊，一共分成了三个部分，咱们呢，也从三个方面聊聊这本书的精彩内容。第一个，一分钟目标；第二个，一分钟称赞；第三个，一分钟更正。
那好，咱们就开始今天的分享啊，我们先来聊聊第一部分，一分钟目标。
那我们在开始分享之前啊，大家可以先想一下这个问题，究竟什么是管理呢？啊，管理呢，会管人、会下命令、会分配工作，很多这样的答案。你说会这些就够了吗？肯定不够。管理啊，他应该是通过高效的方法来帮助下属，或者说企业能够创造价值，获得良好的工作体验、品牌收益。唉，最好的情况呢，啊，是你的团队他不用被人去督促，自己都能成为自己的管理者，这才是管理的真正意义啊。
那作者呢，实际上在书里边教了我们三个方法嘛，啊，就是一分钟目标、一分钟称赞，还有个一分钟更正，对吧？他把这三个部分呢，看成了这个一个完整的管理周期啊。你比如说咱先看这一个啊，目标。作为一个员工，当你做出的这个工作成果领导却不满意的时候，哎，那是不是有可能是你们之间的这个想法或者说目标他不一致呢？唉，老郑可以负责任的告诉你，这99.999999%，就是因为这个啊，你俩想的或者说你俩的目标是不一样的。
那作为一个管理者，当你交给你的下属做的工作没有达到你的期望时，有没有可能是你在开始的时候，你就没把这个工作完成的目标啊、标准呐，清楚地告诉下属？有没有这种可能？唉，老郑也负责任告诉你，还是刚才那数据，99.99999%，就应这件事，你自己就没说明白。
那如果你的答案是肯定的，那么接下来目标这一点对你来说，那就是救命的良药了。哎，听清楚了啊，前提是啥呢？哎，想使用目标这个方法啊、这个工具，那有个前提就是你一定要确认啊，你和他的想法、标准、目标它是一致的。只有在这个前提下，唉，我们才能应用这样的方法。
那作者在书里边做了一个比喻啊，他就比喻这个工作没有目标，相当于玩一局无效的保龄球啊，他非常重视这个工作没有目标这事。他说你把这个保龄球瓶摆好了，然后走回去到这个头球区，就突然有人就把你眼睛蒙住了啊，盖了块布啊，是拿手给你捂住，反正你啥也看不着了，现在告诉你扔吧，这家伙，你把这球扔出去了，完了你就听出声了，叮铃当啷的瓶子倒了，哎，你这，哎，这这可打着了，哎，肯定是打着了，要不然瓶子不能倒啊，平时肯定不能倒，但你说你打倒多少啊，你你你你你是全中啊，你还是就打了一两个呀，你是蒙的，因为你看不着嘛，你光听声你哪知道倒几个呀。所以说他回答肯定千奇百怪，有的说挺好啊，这把我打的不错，有人说还行吧，啊，还有的会找理由呢，告诉你了，哎呦，我天呐，蒙着眼睛打呀，能打到就不错了，还问我还打咋样，你行你上啊，对吧，什么性格都有。
那为啥举这个例子啊？你比如说大家在一块玩，这无所谓，有可能还增加一些趣味性是吧，咱今天玩保龄球啊，咱都把眼睛蒙着打，哎，挺好玩，但如果说你要靠着这局球去赢奖金，这笔钱还有可能是你救命钱的时候，你还敢这么玩吗？对吧？
很遗憾，大多数的时候，我们在经营公司的时候，就这么干的。所以目标对我们来说非常重要，无论生活还是工作，你都需要事先去设定目标，并且明确目标。
那我们说说这个什么叫一分钟目标啊，这个简单点说就是你把目标呢，给它写出来，然后你用一分钟正好能把这个目标给读完，这样的目标啊，你才能让人感觉到亲近，而且呢，想去完成，心里边也觉得这个能完成。
那传统的管理方法最大的弊病是什么？缺少可视化的目标，就咱说那个布给你蒙住眼睛了，你也不知道保龄球在哪，你也不知道怎么计算轨道啊、怎么发力呀，你不知道你就扔吧，反正就是打几个算几个啊，你说那我看着前还行啊，这第一个球我扔，扔偏了，往左了啊，下个球我知道往右调一调，现在不行，哎，现在往哪调你都不知道，这就是我们说在管理当中的这个信息的反馈，而且要及时反馈。
那当然了，有很多的经理人呢，是知道工作要及时反馈的效果，但他们的问题是什么？他们的反馈是负面的。就用那个保龄球给你举个例子哈，你蒙着眼睛啪家伙，十个球，你打倒俩球啊，你还觉得，哎呀，还应该不错吧，这东西他告诉你啥呢，你为什么不把剩下的八个一块打倒，你为什么不打倒十个，为啥就打倒俩，你不知道咋说了，说大哥那咋的，你蒙眼睛你能打几个啊，这个事儿人家不跟你聊，那个人家问你呢，你为啥不把球都打倒，花钱雇你来的吗？这就是我们说的反馈的信息是负面的。
咱们为什么要把这个一分钟的目标放在第一个呢？首先，一个清晰而又明确的目标可以给人们提供这个支点，提供方向，唉，告诉我们究竟向哪里努力，这才是正确的。其次呢，目标可以给自己提供一个及时的反馈，哎，是不是跑偏了，你其实你心里比谁都知道。第三个反馈是双向的，他如果是个正向的反馈，那你就继续强化、坚持，唉，继续下去就行了，如果是个负向的，这个负面的反馈，那也方便我们更快的进行调整。这么做呢，对个人能力或者做事的技巧来说，这都是个快速迭代反馈的过程。
那么，究竟如何来实现这一分钟目标呢？我们通常在设定某个目标的时候啊，除了应该达到什么效果本身啊，还应该给这个目标一个时间期限和完成的标准，这就是一分钟目标的三要素：工作目标、衡量标准、完成期限。接下来，拿一张纸，把这几点用简单的一段话写下来，这样呢，唉，你读一遍，唉，刚好就花个一分钟，这就是所谓的一分钟目标。
你说呢，对于我们日常生活里边那些简单的目标来说，这个很好实现嘛，比如说你写啊，呃，三点之前写一个长度800字的公众号推文啊等等吧，就这之类的工作，这一行都用不到，对吧，也用不上一分钟。但是如果对于一个很复杂的项目来说呢，就别说一行了，你一纸可能都不够写，你这时候你怎么办？作者在这里啊，又提出了一个新的方法啊，这个方法本身呢，它不算什么新，这二八法则它把它用到这里边，这个事就本身比较新。
那关于二八法则，我们讲过很多次了，咱们就不重复了，咱就说说他是怎么把它运用到设定目标上。在工作里边，我们设定绩效的目标呢，啊，没有上百的，也有几十，反正挺多，但是你要知道啊，我们完成80%的绩效，实际上都是来自于你20%的目标啊，是这么个二八法则。所以说呢，我们其实啊，只要对那关键的20%设定一分钟目标，那就行了。
那到这儿啊，我们基本上就了解了这个目标设立的流程，那除了流程啊，我们还得注意一点，这个一分钟目标他不是管理者给员工定好了，然后大家伙照着干就行，不是你这么整了，你既不能调动员工的积极性，也不能发挥他们的潜力，对吧？那所以最好的做法是什么？你必须既看重结果，也看重人，通过引导团队成员设定工作目标，明确工作任务和责任，从而呢，提高他们独立处理问题的能力，你这样才能让整个组织的绩效啊，得以提高，这才是最高效的管理方法。
就是不是你一个人的啊，你比如说以前啊，老郑就听过一段话，说这个管理者你要警惕一点，叫什么呢，在这个公司、这个组织里这个氛围里啊，你坐这个位置，你是个管理者，但是你的责任是啥呢？不是说通过管理这种方法想管理别人呐、管理组织啊，这种干嘛呢？显得自己优秀，千万不能干这种事儿啊，四处去体现自己的优越感，损这个批评那个，然后让所有人觉得你这不对，那不对，现在想啥呢？这是你该干的吗？等等等等等，等一顿这么整，时间长了你会发现啥，大家都敬着你啊，就打板给你供着，天天早晚三炷香给你上着，你是神，然后呢，然后你就等着死呗，反正死也是死，你你大家换个工作继续上班，没损失啊，为啥你人为的把它割裂了？管理者做的是什么？通过你的管理让别人觉得他很优秀，这才叫管理者，水向下是吧，利万物而不争，说的是这个，你天天就踩着他们，你在上面演，你放心，你使劲演啊，跟你使劲往高蹦，不跟你说了吗，早晚三柱香给你供完，你自己合计吧。
那我们在设定好目标以后呢，也不是说放在那儿就等着别人去完成啊，那不行，你还需要隔个几天就给自己来个反馈，唉，你规定好，每天我用几分钟时间，重温一下自己最重要的目标，就那时候那20%啊，同时呢，每天用一分钟的时间审视一下自己的表现，来检查你是不是和目标一致，你只有把这一整套流程做下来，这个目标啊，我们才可以说是，哎，我把它做好了，并且呢，执行好了。
以上啊，是咱们要说的第一部分，一分钟目标，它指的是在设定某个目标的时候，你除了应该达到什么效果本身，还应该给这个目标一个时间期限和完成的标准，哎，接着呢，拿一张纸把这几点呐，用简单的一段话写下来，嗯，结果是啥呢？就是你读一遍，大概就是刚好花个一分钟，唉，这就行了，这就算一分钟目标了。
那在这部分呢，老郑这个强调一点啊，这个是你说啊，那我明白了，我给个目标好了，我们这个要干100万是吧，那这100万的时间呢，啊，一个礼拜七天啊，七天100万，那完成的标准呢，就是100万，哼，你把这100万拿回来，这不就是标准嘛，对吧，就是钱得到我账上啊，你光签合同不行，还得到我账上，这算按一个标准，然后你就说，你看我这个，呃，这个目标有了，时间期限有了，这个完成标准也有了，我这不就一分钟目标吗，而且我读起来，你看用不了一分钟，对吧，十秒钟就完事儿了。呃，形式是这个形式，但是你要制定出来这个东西，你别忘了作者也提到了哈，你要确定这个东西的可行性是吧，这个东西是不是大家一起来的，这就是为什么他要强调说，这不是你自己在这秀的舞台，要发动团队，对吧，目标是团队的，那大家一起来定，明明就能做5万的玩意，你给人定个100万，那你咋不定一个亿呢，反正也完不成，自己开心一下好不好，对吧，完了一开会说：那行，那我也明白了，老郑你不是说要开会吗，大家这个众人拾柴火焰高，可以啊，这个群策群力，一开会好嘛，两个小时的会，你自己说了120分钟，这会你开的干哈，那不还是你自己吗，我这么说，大家明白我的意思了吧，就千万千万不要断章取义啊，千万别干这种缺心眼儿的事儿啊。
接下来呢，我们看看第二部分，叫一分钟称赞。
设定好目标以后啊，我们就可以照着这个目标呢展开行动了，在行动的过程里边，总是会出现说这样啊、那样啊这些问题，那你说遇到事咱怎么办啊，这具体问题具体分析了对吧，但有时候我们说起这事儿还是很无奈，就这，谁都知道这玩意儿具体问题具体分析，那咋整啊，对不对？
其实啊，我们解决问题，首先从态度上来说，先别说方法时候态度，从解决的态度上来说，我们是可以通过一个简单有效的方法给他养成的。咱们可以先看两个这个情况啊，两个场景。
比如说你跟老板那个唠嗑的时候，完了你就发现哪儿都不舒服，为啥呢？你发现这老板呐，他总挑你毛病啊，或者说你做的不好的地方啊，这你好的这就看不着啊，他就挑你这个不好的地方，比如说你做个PPT，说你：“妈妈，你看那个，这个你的想法哈，明天咱要去带着去跟人别的公司领导汇报去了，我这材料整理完了，你看看，你看看。”你是心里很有底，你就想得到的夸你一把呗，对吧，老板咔咔一顿翻，嗯，这心里寻思思路也清晰，要点也说得清楚啊，这个差异性也做的不错，哎呀，比我预想的好，但是他说出嘴是啥呢：“你这个地方这个句号我觉得排的不好，哎，这个字号有一些大了，这个绿色如果再浅两个色号，我觉得就非常好。”你当时恨不得把电脑摔到脸上，你知道吗，哪重要不重要啊，你去天安城那边，领导调你句号啊，对吧，你会觉得很郁闷，就是反正你不管做成啥样，他都挑你毛病。
还有一种呢，作为这个管理者，你和你下属这个日常是什么样呢？哎，你呢，也花出很多时间来干嘛呢，挑他的不好，“字不行啊，那块儿都跟你说过100回了，怎么还不改”，打打打打打打一顿数。
这一分钟经理人呐，他就告诉我们，作为管理者，挑错这种事不是你的主要任务，你挑出再多的错，也不能显示出你有多大的能力，就这玩意儿它不成正比。换句话说就是挑错这件事呢，用不着你干，谁都能干，扫地阿姨也能干，对吧，“你怎么不戴帽子呢，是吧，谁让你戴帽子呢”，这谁都不会干呢，这个事，而且换个角度来说呢，没有人愿意总是在那接受批评，你只有适当有效的鼓励，他才可能发挥能动性嘛，很浅显的道理嘛。
所以管理者的重点是什么呢？你应该放在发现人们做对了什么上面，尤其是他们刚接手一项新工作的时候，通过发现别人做对的事，然后帮助他们呢，充分发挥潜力。那你说我们怎么帮助下属做到这一点呢？作者实际上也介绍了一个方法，叫做一分钟称赞，他指的就是作为管理者，你需要提前告知员工，你呢，会关注他们，同时呢，在查看他们这个工作进程的时候，唉，实时的称赞他们的正确表现，这一点呢，十分的重要。一来呢，他会传达出你对下属的关心，也会让下属在工作里边更加尽心尽力，二来呢，当你在过程里，对他们取得的成绩提出表扬的时候，你也就不会那么生硬了。
一分钟称赞为什么可靠呢？书里边举了个例子啊，有人呢，做过了一个实验，实际上的内容啊，就是训练这个鸽子做这个抬起杠杆的这么个动作啊，我也不知道他为啥做这个啊，这个杠杆啊，在这个笼子的右上角，然后把这个鸽子啊，从这个左下角给它放进去，呃，这个实验是这样的，如果这个鸽子能够把这杠杆抬起来，哎，他马上就有吃的，就这么一个东西，呃，训练像条件反射似的。
那如果说在一开始的时候，就把这鸽子放笼里边，什么提示我们都不给啊，就盼望着说有一个鸽子误打误撞的，哎，把这个杠杆给抬起来了，我们再给它喂食啊，我们就幻想这样的事吧，结果是啥，你知道吗，无数的鸽子前仆后继啊，这是在里边饿死了，就是你这个幻想着说要把这杠杆收起来，这个没出现，全饿死了，凭运气这事嘛，这相当于什么，相当于这个人来我们公司以后，我们没有指导是吧，项目组建以后，我们没有这个方向规划帮助，没有公司要扩大了，要重新梳理这个企业文化了啊，结果呢，你在这个价值观上输出上面啊，毫无作为，就这种情况。
你说那我换一手对吧，我在这个笼子周围给它布满这个电网，你走错了我就电你一下啊，走错了就电你一下，那出现的事情是啥呢？这鸽子啊，向不同方向走了几步都挨电以后，它干嘛不动了，一直在原地呢，饿死了，看这相当于啥呢，就相当于你用高压的那些政策呀、那些制度啊，去制约他、捆绑他、束缚他，哎，结果是啥呢，他一样实施。
那如果用了一分钟称赞法呢，这事儿是咋干的呢？第一步，在这鸽子附近啊，把鸽子和这个杠杆连线，唉，然后在这上面画若干个点，先找第一个靠近鸽子这个，我干嘛呢，唉，放这么一点吃的，哥哥一看就是吃的，啪它就吃了，哎，好，我在第二个点再放点吃的，他嗒嗒嗒嗒嗒他就不停在这吃下去，直到哪，直到他到这个杠杆上，然后开始设定这个食物，让他能看得到，哎，把这杠杆顶起来，哎嘚，食物就出来了，他自然而然就会了，效率小啊，而且每个人都有这个进步，鸽子在过程当中不停的吃啊，很开心啊，对吧，技能也学到了，唉，目的也达到了，你的目的也达到了，他以后就知道了，说抬杆就完了，抬杆就给，抬杆就给你们各取所需，谁也不费劲儿，谁也不消耗心力，谁也不消耗本来就已经很淡薄的这种人情关系了。
那你说在实际工作里边，我们怎么做这个一分钟称赞呢？作者把这个一分钟啊，按时间分成了前半分钟、中间几秒钟和后半分钟，这三个时间段，你要表扬采取的策略呢，是不一样。
这一开始的前半分钟啊，及时的这个称赞啊，但你不能很客套的那种夸奖啊，“这小李呀，你做的不错啊，继续努力啊”等等等，这是空话、套话，别说这个，你要加上具体的事实，来证明你的夸奖是有来源的，比如说下属做的好的地方在哪里呀，他的行为给其他人或者公司带来啥好处了，你呢，还要适时地表现出自己的那种喜悦，对吧，所以你就明白了，这里说的让你夸奖、夸员工啥意思，不是夸张的夸啊，是实事求是的夸。
你看，比如说小李写了一个公众号推文，推广公司的新产品，效果呢，挺好的，那你就可以这么说：“小李啊，你这文章写的真不错，产品的特点说的很清楚，而且形式很新颖啊，很有创意，你这一发出去以后呢，销售那边儿一下子多了好几百个新客户啊，都说是看你的文章才决定说合作的啊，我对有你这样的员工啊，这么认真、细心、负责，我感到特别骄傲。”你看你把这个过程结果都说到了，员工自然而然就会认为啊，我的工作他都了解呀，从头到尾他全都知道了，唉，这看来这是真的在关注我，对吧？那这种关注，实际上有时候比这种夸，更能让他有力量。
那这个第一部分结束了，就进入到第二部分了啊，就是沉默几秒钟，就是啥呢，你不说话，为啥呀，让你的员工享受你前面的表扬带来的喜悦啊，就是让他受表扬的思绪再飞一会儿哈。
那第三部分呢，唉，就是要趁热打铁，给员工建立以后呢，做得更好的信心，你要明确的表达说，哎，你对他们有信心，希望他们啊，接下来能做的更好。咱还是上面的例子啊，你可以接着说说：“小李啊，我们下个月呢，还有一场活动啊，我们这几个部门领导一合计呢，唉，就就觉得你能负责，那也就只有你来了，对吧，也相信你能够很出色地完成这项任务，对吧，那么这个要求是啥呢？至少要在现在的效果上增加个10%的客户咨询量，唉，那这个活动就成功了。”最后你还要告诉他说：“如果执行当中有任何的困难或者问题，随时找我，我全力协助你。”唉，把这话加上，你别这句话不说，就让人感觉就是你前面那个就是给个甜枣，后边这个大巴掌就上来了，你是为了下工作来，这样会减弱你的夸奖力度。
以上呢，是老郑给大家分享的第二部分内容，叫一分钟称赞，他指的就是把这一分钟啊，分三瓣啊，这个前半分钟、后半分钟，还有这个中间沉默几秒钟，哎，分成这三步，前半分钟呢，及时的称赞啊，但是呢，你不能是很客套的啊，很这个虚很假，不是，哎，你要这个尽量的真实；第二部呢，沉默几秒钟，唉，让他开心会儿；第三部分，趁热打铁，给他建立以后做的更好的这种信心。
那接下来呢，我们聊的第三部分叫一分钟更正。
在过程当中啊，除了做的好的情况以外，还有出现问题的情况，对吧？这个时候你就要用到一分钟更正了。一分钟更正啊，其实就是说员工并没有按预期的目标完成你的任务，这种情况下呢，我们要及时的给他做出反馈，让他去进行改进。
那这个一分钟更正，你要想有效果，你就需要注意三个原则，第一个，及时的反馈；第二个，对事不对人；第三个，先严厉后和气。
那所谓的及时的反馈啊，指的就是犯了错误以后，就要及时的、具体的给他指出来啊，不能像我们之前举的例子一样，整个小本是吧，那都记下来，完了一起算账，就精神命干的事哈。
那什么叫对事不对人呢？就是说你不要进行人身攻击啊，你不要这个贬低对方的个人价值，你不能上升到人格问题上，你不要没事就扣这个大帽子啊，而是你就事论事，哎，你说明为什么说这个事情呢，他做的不好，那差在什么地方了呢，对吧，说明白，同时啊，我期待的啊，并且说我要求你，你做出改进，改进到什么程度，说明白，对吧？
那第三个，所谓的先严厉后和气啊，指的就是你先批评，让对方认识到自己的错误，然后再对他进行这个一分钟的称赞，让他记住这次教训，然后呢，能够更快的进步，取得更好的结果。
那你说这一分钟更正怎么做呢？实际上它跟那个一分钟称赞是一样的，也是分三瓣啊，这个前半分钟、后半分钟，中间几秒钟也是沉默几秒钟。
这个前半分钟呢，唉，发现错误以后立刻更正，然后既要确认既有的事实啊，分析出错在哪里了啊，同时呢，你也要说的非常的具体，最后呢，你还要告诉他们这件事带给你的感受，以及对工作成果可能造成的影响，说明白了，说完这些以后呢，沉默几秒钟，哎，让他理解和感受啊，自己犯的这个错误。
接着我们说这个后半部分，这个时候呢，你就得聚焦在人的身上啊，这个对人不对事，这个过程呢，你要告诉对方说，其实啊，你的这个实际能力比表现出来的要强，即使犯了错，但是呢，你对他们是有信心的，你呢，仍然是信任他。
你看王石，对吧，他作为曾经万科的董事长，他对于员工犯错的观点，就类似于一分钟更正啊，就很像，他说：“如果还不等他们思考，我就直接把问题指出来了，那他们就不会再去花心思、动脑筋了，不会了。如果我在最初就对这个问题呢，给予了这个纠正，他们就不会意识到后果的严重性，也就不可能有进步了。所以啊，你看我们才需要在一开始我们就指出问题，说清利害，然后利用沉默让他们思考，最后呢，再提出我们的希望和我们的要求。”
以上啊，是老郑给大家分享的第三部分啊，一分钟更正，他指的是当员工没有按预期的目标完成任务以后，我们要给他们做出反馈，很及时啊，然后呢，让他们去改进，获得更好的结果。那具体呢，还是分成三个部分，前半部分，对事不对人，你要说清楚究竟错在哪了，然后呢，第二部分沉默一会，最后第三部分呢，对人不对事，唉，让他明白自己还是有能力干好的。
一分钟经理人这本书啊，它是一本很实用的书啊，为这个管理人员呢，提供了很有效的工作方法。海尔集团著名的日清工作法，它的核心内容、目标体系、什么日清体系啊、激励体系啊，它就是基于这个一分钟经理人的方法推广而形成的。
所以总的来说呢，一分钟管理法之所以有效，就是因为经理人在使用时啊，秉持着以人为重、唉，关心但不介入的原则，适时去调整一分钟目标、一分钟称赞以及一分钟更正这三个诀窍，让下属能够自我管理，让团队能够高效工作。
那好，今天的分享就到这了，感谢大家伙的收听。
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