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《管理者的十堂战略课》从战术执行到全局掌控：破解企业持续增长的核心战略框架
铛铛铃2025-09-07【管理】428人已围观
简介
今天要聊的这本书啊，叫《管理者的十堂战略课》。
我不知道大家有没有过这种经验啊，就是平常我们在公司上班的时候，像什么茶水间呐、厕所啊、安全通道啊，唉，那些离开公司办公场所的地方，都是我们聊八卦的好场所。
有的时候呢，我们会扎堆儿干嘛呢？吐槽老板，唉，或者说点公司的坏话啊，经常是。
但是呢，如果说，哎，你有一个能力比较差，但也经常惹祸的同事，跟你是平级的，甚至还不如你，你最多呢，也就是讨厌，另外呢，再加上点嘲笑，到头了。
那你说为什么会有这么大的区别待遇呢？你对老板呐、领导啊、高管呐，吐槽，甚至有时候就是谩骂，对吧？但对于跟我们一样的普通员工，我们最多也就是嘲笑一下，对不对？
那除了这个天生的领导和员工，唉，就是有对立的这种情况存在，还有一件事啊，就是根本原因。我们呢，在潜意识里都知道，一家公司的生死啊，它不是某个员工说了算，但是呢，它和高层下达的每一个命令是息息相关。
换句话说，你年终奖啊、工资啊、职业晋升通道啊，如果你还在这家公司的话，那么决定这些的人是谁呢？是领导。
所以我们潜意识里呢，对那些，呃，对未来、对我们有影响的，唉，这些人呐、事啊，是会有天生的这种极大的情绪。但是那些平常影响不那么大的，我们就没有那么大情绪。
所以我们说啊，一个公司发展的好坏，它主要在于战略主导者的命令，他是不是真的适合企业、适合环境，这就是我们一再强调的战略的作用。
那很多书里边都告诉我们说，要试错啊，你不要害怕失败，不要害怕错误，因为这个失败呢，它是宝贵的财富，唉，是成功的阶梯。如果你的资金或者资本非常雄厚，说实话，这个方法一点毛病都没有，对吧？你随便试啊，你的财力呢，足够你试十次，那你就可劲试就完了。
那你说我这全部身家就这一次，错了我就完蛋了，你告诉我你咋试，对吧？你小企业，没有那么多钱和时间，那你有多少人能够真正经得起一次又一次的失败呢？
咱们今天之所以要讲这本书啊，主要就是它列举了很多成功企业的案例，从别人的经验里啊，截取了一些精华，同时呢，又能减少我们自己失败的可能。
而且不仅如此啊，作者呢，通过十堂战略课，能够帮助企业管理者顺利度过战略设定的困难期。
这本书的作者呢，有两位。一位是科尼利斯·德·克鲁维尔，他是俄勒冈大学隆吉斯特商学院的院长，他研究的领域啊，包括了全球战略和公司治理。他曾经啊，在这个美国的克莱尔蒙特研究生大学担任彼得·德鲁克和伊藤正俊管理学院的院长。
那另一位作者呢，是约翰·皮尔斯二世，他是维拉诺瓦大学维拉诺瓦商学院管理学的教授。那皮尔斯博士呢，和人合著啊，有39本书，发表的专业论文呢，超过了150篇，曾经两次获得了富布赖特美国专业奖，三次获得了国际学者交流协会和外国政府的嘉奖。
这本书呢，一共分成了十个章节。今天老郑啊，从两个方面跟大家分享一下这本书的精彩内容。第一个，什么是战略；第二个，如何去制定战略。
那好，接下来咱们就开始今天的分享啊。我们先聊聊第一部分，什么是战略。
那听到这个词儿啊，咱们很容易就联想到兵法里的理论啊，一般说的都是两军对垒啊，双方为了取胜而使出的各种策略，比如说什么排兵布阵呐、分配资源呐等等这些。
那这些啊，在现在的商场上呢，也是同样适用的。你比如说企业要确定自己的售卖价格啊，它并不会直接去说，咱们有个新品了是吧，定个价吧，对吧？都会是以这种价格战略去代替。那招聘人才呢，也会说咱制定一个人才战略。
你说那什么是战略呢？就是，呃，一个很简单的事儿啊，换个好听的名儿吗？啊，叫起来挺酷的样子吗？不是。
更精确一点的定义啊，说的就是战略是以创造价值为目标，定位某个组织以寻求竞争优势。
那在这个定义里边，包含至关重要的两个要素。第一个你要创造价值，第二个呢，就是要有竞争优势。
而一切战略的核心呢，就在于比其他人更好地满足顾客需求。
那咱们怎么更好地满足顾客的需求呢？这主要啊，就要从两个方面去解决顾客产生的问题，一个是价值，一个呢就是竞争。
咱们先说说价值方面。好的战略啊，至少应该能为企业创造价值。那具体点说呢，创造的价值能在企业的生产里边，供应满足目标客户需要的产品或者服务的一系列业务活动。
那这些呢，它只是创造价值的基础定义。你要是想让自己的战略变得更好，那你的企业呀，就需要更好地去满足顾客的需求，通过满足他的需求，进而呢，为企业股东、合伙人、员工，唉，去创造价值。
如果说一个企业，它能在一段持续的时间里边啊，比这个竞争对手更好地为这个顾客创造价值、传递价值，那么这家公司，它就很可能拥有那种卓越的战略。
咱们可以举个例子啊，之前呢，咱们讲过《将心注入》这本书，说的是星巴克独特的企业文化。说为什么星巴克它能够经过短短的30年，一跃就成为全球咖啡市场的领军人物呢？这主要就是在于啊，星巴克呢，它能够持续不断地为顾客创造价值。
在星巴克之前，咖啡呢，就是一种饮料啊，要不就是有钱有闲的人坐在咖啡店里啊，来一杯这个手磨的咖啡啊，要不干脆你就是对付一口是吧，在办公室啊或者什么地方冲个速溶咖啡，哎，这就是人们喝咖啡的全部场景。
而在星巴克出现以后呢，它把咖啡赋予了一个新的定义，把这个喝咖啡的场所变成了一个新的社交场景。人们坐在星巴克里边儿，不仅仅是为了喝一口咖啡，而更多的呢，是可以跟朋友聊聊天。那星巴克呢，也不只是一个提供咖啡的商店，而是成为了人们沟通的一个桥梁，甚至说在星巴克里呀，有的时候，你还能感受到在家里的那种舒适和温馨。
那同时呢，星巴克它毕竟作为一个企业，你得有自己的产品，对吧？那都知道了，咖啡肯定是人家的主打产品。那对此呢，星巴克也提出了三个新的要素。
第一个，星巴克要持续为顾客提供世界上最好的咖啡。
第二个，星巴克为顾客创造享用咖啡、放松和会客的第二客厅。
第三个，星巴克的咖啡师都是咖啡专家，能为顾客提供高水准的定制服务。
唉，这三条合一块，这就是星巴克为顾客提供的价值。
那第一个，创造价值的说完了，第二个是什么？是竞争优势。
如果一个企业你能够满足了顾客的需求，又为顾客创造了价值，同时呢，以上这两点，你的竞争对手还没有想到啊，还甚至说没有做到，那恭喜你了，这就是你企业的竞争优势。
那什么是好的竞争优势啊？就是说你的这个竞争优势，你目前的竞争者，或者说后来来的那会儿啊，就是你的这个竞争对手，他们呢没有办法取代你，那么你的这个竞争优势啊，它就具备了持续性。
你的竞争优势具备了持续性，那么你在市场上，你就具备了持续的垄断能力。那我们把这种竞争优势啊，就叫做好的竞争优势。
咱们可以再举个例子啊，像这个西南航空，这是美国一个很出名的以廉价航空著称的企业。它呢，不运行国际航空啊，就是不飞长途啊，只运行这个短途航班，这就使得西南航空的飞机周转率啊更高。哎，它只需要这个5分钟的地面周转时间，它就能让这飞机重新起飞，这个速度是行业里边最快的。
那这个优势呢，它就形成了西南航空的企业竞争力。从价格到运转速度，西南航空啊，就是依靠这些和行业的其他竞争对手拉开了距离。
那这个优势啊，它不仅让它省下了这个1.75亿美元的资本支出，那节省的钱呢，它还可以购买更多的飞机，也因此呢，它就每天呐，能给这个飞机安排更多的班次。这样的话呢，它的价格啊、运转速度啊，就会持续的变得更低、变得更快。
这种持续性的竞争优势呢，就很好的和别的航空公司形成了差异化，哎，就奠定了自己这种持续的竞争优势，也就是我们说的好的竞争优势。
所以我们说啊，一家有发展前景的公司，你必须要制定明确的战略目标，同时也要区分战略和战术。
你比如说这个一家公司的战略是啥呢？唉，我向我的顾客提供更加超值的商品，对吧？那么仅仅是降低价格，你去实现战略，这肯定不现实。你降低价格，你要从多个方面来考虑嘛，比如说你想要低价啊，你需要这个提升规模，提高议价的能力，需要缩减成本，需要改善供应链等等等等，它是一个，呃，系统，对吧？
如果你这么去想，那这就是什么？把战术和战略给混淆了。
咱就拿最简单的客户服务来讲啊，过去啊，过去啥样呢？客户服务啊，停留在提高售后服务这个战术层面上。那到了现在呢，你就必须得上升到什么？创造客户价值这个层面上。你要比如说，呃，建立企业满意、忠诚客户群，这是你企业建立核心竞争力的重要手段。
那以上啊，就是老郑给大家分享的第一部分，什么是战略啊。作者说啊，战略是以创造价值为目标定位某个组织以寻求竞争优势。在这个定义里呢，有两点要记住了，第一个是创造价值，第二个是要拥有竞争优势。你只有满足了这两个方面，你才能创造出企业自己的战略。
那我们这块再结合这个，呃，任正非老爷子说的哈，说这个战略嘛，先解释这个战的问题，战，就是在哪打仗的问题，就是你要决定战场在什么领域内，和你的竞争对手发生冲击、发生战斗。那你确定了那个，你再把这两条加上，好，我确定，我要在这个早餐这一块啊，卖包子粥这块跟我的竞争对手战斗。那好，第一个你要能创造价值，第二个你要具备这种持续性的竞争优势。把这些都想明白了，唉，那你的战略基本就出来了。
接下来我们聊聊第二部分，如何制定战略。
你说我们既然找到了企业的战略要素，那我接下来我是实现它是不是很容易了呢？这个事儿啊，咱们还得从两个方面说说，一个是创造价值，一个是竞争优势。
那你说老郑你是不是讲错了，刚才你刚讲完呢。哎，前面说那个是把那个定义告诉给大家了，举两个例子了解一下，下边咱们就是深入地解释一下，这几个东西到底是啥，它怎么来应用。
你比如说，首先我们先说这个创造价值啊。第一个，企业啊，一定要给用户和员工创造价值，这是最基础的准则。你说那我咋创造呢？作者给了三条战略啊。第一个，唉，产品领先；第二个，运营卓越；第三个，亲近顾客。
咱先说说这个产品啊，是怎么在行业里边取得领先的啊，就是产品领先。其实光听名儿大家就很好理解，产品领先嘛，就是你自己的产品，能够在这个产品的质量和技术水平上，处于绝对的领先地位。这也就是我们说的啊，说不管营销你做得多好，你企业的产品呢，一定要跟得上营销的水平，对吧？产品才是你和这个客户近距离接触的触点，就是消费者知道你主要是通过你的产品，对不对？
你说你广告打的再酷再炫啊，大家都知道吗？现在是互联网时代，现在搞宣传、打广告比以前可方便多了，对吧？你可选择这个通道啊、这个形式啊，唉，等等等，非常容易啊，选起来也方便，以前可费劲。可是那容易代表的是什么呢？也就是说，广告打出去了，大家很容易就知道了。那么前期嘛，我也没买过你东西，那好，我相信你这企业是个有良心的企业啊，我先默认好了，你广告一打，哎，说的真好，买了拿到手一看，我的天，这什么东西，这东西你太恨人了，这个简直就是个大骗子，恨不得就骂娘，对不对？
那在这种情况下，你这广告不打还好哈，不打还能多骗点，结果你这一打以后，人家啪一发朋友圈啊，100个人、1万个人发朋友，说说你的产品不好，瞬间这些企业死掉了。所以我们说嘛，你的产品一定要跟得上你营销的水平啊，就你说那话，你得圆得回来。
那这种依靠产品领先的这个公司啊，他们的战略目标啊，应该包括啥呢？首先啊，你就是要有这种突出的表现啊，以及比这个竞争对手产品呢，优越的这种速度啊、精确呀、尺寸呐，或者能耗啊等等，就总之吧，你得找出一样比人强的嘛，至少一样对吧？
那在产品领先公司的战略地图里面呢，关键内部流程就是在创新这部分，你的公司啊，必须在这个预期客户的需要，和为优秀产品和服务发现新机会方面，表现得比其他人呢，更加的优秀。
那知道了产品领先呢，我们再来聊一聊这个运营卓越这一点。这种战略的目标呢，是创造更好的生产和交付机制。
咱们可以举个例子说明一下啊，说具体如何运营才算是达到卓越的目标呢？你像这个喜达屋啊，这是一家全球连锁的豪华酒店集团，在全球80个国家拥有742家酒店。而这家酒店集团呢，也曾经经历过低谷期啊，也就是从那时候开始，喜达屋呢，改变了自己的战略运营模式。他们呢，把这个酒店的业绩低迷的原因呢，归结于这个酒店的内部装饰和他酒店能够提供的额外服务上啊，所以这个不足，跟那个同类的竞争对手来比啊，他很差。所以他集团的内部啊，就花了将近7.5亿美金，把旗下所有业绩不佳的酒店，都进行了内部翻新。
你比如说啊，他摒弃了许多类似，呃，花朵那种图案的啊，这种，呃，不太时尚的酒店用品，换上了更符合人体工程学的沙发呀、桌椅呀等等这些东西。同时呢，他为了满足客户的健身要求，还开放了24小时的健身中心，甚至连里边的健身器材，它都符合奥运标准啊，专业器材。这些硬件上的升级呢，就让这个喜达屋啊，慢慢的就恢复到了之前的口碑。
那喜达屋对运营的关注呢，很快就取得了效果。这种运营的战略呢，就让喜达屋每间客房的平均收益，连续四个季度领先于万豪和希尔顿酒店，运营的收入呢，一下就增加了26%。啊，这你在酒店行业里来说，这不得不说这是个奇迹。
那接下来呢，咱聊聊第三个因素叫亲近顾客，它需要培养的就是顾客对企业的忠诚度啊。这咱还是通过案例说一说，这个有没有做成功的啊。呃，有一家叫泽恩车行的，唉，这是美国康涅狄格州丹店最大的自行车销售行。
那美国的自行车销售行业，竞争是非常激烈的啊，你能保持不变啊，就不被人挤掉，或者说你没有波动，你这就已经是很不容易了。但是这个泽恩车行呢，它就不太一样，人家的销售额啊，每年都能保持25%的持续增长，你这吓不吓人啊？
那它增长的秘诀就在于是亲近顾客。首先，经销商唉，提出的是终身保修制度，人家的承诺是啥呢？我每卖出一辆自行车，那我的责任车行啊，都会为你呢，提供终身的修理和维护的服务。如果说顾客只是在车行买零部件，然后自己回家这个安啊，自己回家装的话，你也不用担心，责任车行呢，唉，会把这个生产商的保修期延长到什么终身保修啊，这反正你买零件也好，是买整车也好，我就多管你终身的，对吧？
你说那本来那自行车的利润呢，他就很低，你如果不靠维修费增加收入的话，你说你车行，你靠什么挣钱？大家想想这4S店，对吧？买车都无所谓了，对吧？想买车那肯定都筹备好预算了，关键得修车没谱啊，这玩意儿对不对？那人工费这不能一加，好多人都不在4S店修了，买完车都在外边修，为啥太贵了，人家也得生存啊，对吧？我，我要不靠这个维修费，我挣你钱我怎么活呀，光靠卖车那点钱不够养活这么多人的。
那你说这个责任车行是怎么干的，他为什么敢就给人家提供这种终身的保修制度呢？当然啊，这个老郑刚才忘说了，补上啊，人家提供的这种终身的啊，保修制度是什么？是免费的啊，他是真不要钱，对吧？他一不要钱，你说那还怎么挣钱呢？尤其是你还有些专业的自行车手，每次比赛都要骑很长一段路，对吧？你这样的返修率他不是很高吗？
但是你看啊，泽恩车行这个说法是有道理的。他的这个经销商终身保修制度，就让这个车行里的师傅啊，他在一开始就要认认真真地装好和调试好每一辆新车，因为他们就知道了，只要这顾客买下这车啊，骑家去了没三天，坏了送回来，谁修？他修，要钱不？不要钱，受累的是谁？还是他自己。哎，质量不保证，吃亏就是你。唉，就这一点。
那不仅是修车师傅的问题啊，这个终身免费保修呢，还让客户觉得啥？这是家良心企业嘛，而且我没有后顾之忧啊。你看，毕竟买自行车的大多数人呐，他不是说买回来我就把他镶墙上了是吧？我当个这个装饰，这样人有没有太少了，大部分人买自行车都是为了用，而且是高频率的使用者。那你使用的次数多啥？机械部件不坏，对吧？那他一定需要一种定期的，唉，维修和这个保养的服务。那他不仅是提供了他还免费，那节省了一大笔开支。那你说他对这家企业怎么样？忠不忠诚？咱先放一边。
老郑以前说过，什么是好的营销，就是你呢，始终比你的竞争对手好一点，让你的这个目标用户呢，就把这种消费的需求就不得不放你身上，没得选啊，对吧？其他也比这家也就你了，那你比他们都强，忠不忠诚先放一边哈，就因为这个硬性的要求，他就只能放在你身上。这就是啊，你说别人家没有吗？有要钱不要，贵不贵？贵。你家有没有？有要钱不？不要。那我肯定是选你家了嘛。
那你说这个人人车行这么干，他靠啥挣钱呢？啊，每一个来进行维护服务的人啊，至少他在等待的时间里干嘛呢？会在车行里边转转啊，看看有没有什么新的装备啊，尤其是那些专业的车手，他一定会关注这样的信息。那在这里边啊，无形中就增加了它周边呢，和一些配件的销售可能性，还有一些新的服务，唉，他靠这个把这个利润呢挣回来。
那聊完了创造价值的三个因素啊，我们再看看这个有关竞争优势这方面的因素。在这呢，作者也给了两个战略，第一个叫低成本，第二个叫差异化。
这个低成本战略的目标是什么？是成本领先。这种啊，通常是通过规模经济啊、累计采购和这种制造经验，通过这些呢，降低自己的成本。
那在成本上占据优势的一方啊，你只要能够持续的维持自己的低成本优势，你就能在市场上保持那种不败之地。那至少吧，你只需要防御别人的进攻就行了，而不需要花大力气干嘛？去开拓新的用户，这个真的是太累了，对吧？
咱们之前举那个西南航空这个例子啊，唉，就是一个典型的这种战略的应用者。它通过减少长途和国际航班的班次，降低自己的飞行成本，对吧？另外呢，因为西南航空的主营业务啊，是这个短途航班，所以他根本不用提供什么额外的飞机餐呐，等等，唉，就提供一些零食啊、这个饮料啊，唉，这这这就行了。
这样的话呢，运营成本就会进一步降低。而且这个西南航空的飞机啊，是由284架波音737飞机组成的机队，因为它的所有飞机都是一种机型，所以让它的这个地面周转更容易，保养啊、维修也更容易。就换句话说，他这个培训自己的这个飞行人员，唉，费用也降低，至少课程都不用换，都是一样的。然后那个才买一些这个维修啊、换件儿啊，得100批量买，唉，他还比别人还便宜，所以成本就又降低了。
那除了西南航空呢，宜家唉，它也是采用了这种战略。他的仓储、销售是一体的，这么一做呢，节省了一大笔库存的费用。顾客自己在门店呢，提货，唉，节约了人工成本，你这玩意儿，而且呢，因为顾客是DIY家具模式的，所以他家具的存放和包装啊，就变得特别简单。那这些就都是低成本战略的一种应用。
那第二个因素啊，就是差异化。这个降低成本是从价格上增加企业的竞争优势，而差异化关注的呢，是企业的附加价值。唉，它能够为用户啊，提供独一无二的体验，满足个性化的需要啊，也能够彰显用户的这种啊，特别身份的这种需要和需求。
那关于差异化的具体实践办法呀，大家呢，可以听一听咱们这个之前讲过的叫《竞争优势》，唉，这本书。差异化其实包括了很多内容啊，比如说在啊，产品质量上、设计上啊、外形上还提供差异化，或者你在营销上面，给用户特殊的情感体验等等等等，这都可以。
那以上啊，是咱们要分享的第二部分，叫如何制定战略。首先，在创造价值方面，企业可以用三条。第一个，产品领先；第二个，运营卓越；第三个，亲近顾客。其次呢，在竞争优势方面，企业可以从低成本和差异化这两个方面去考虑啊，如何去笼络住你的客户。
著名的管理大师啊，彼得·杜拉克他就说过啊，企业的目标是创造并且留住顾客，利润呢，就是它的产品。那就一个企业而言呢，如果你有机会啊，能够让自己的企业持续的维持下去，那必然这就是你一直要奋斗的方向。
尽管书里边儿是以十堂课来讲述企业的发展战略啊，但是这十堂课呢，又不是独立的、割裂的，唉，是紧紧相连、密不可分的。作者呢，是按照这种认知的这种习惯，从战略是什么开始，到行业分析，到全球战略，唉，再到你公司战略、团队战略对吧？
那一个公司的战略呢，要与公司的发展紧密相连。在制定任何流程规则的时候，如果与公司的这种战略相悖了，那么对不起啊，都要无条件的服从公司的战略目标。
那想更深一步了解这个十堂课内容呢，大家不妨买下这本书，好好的研读一下。
那好，今天的分享就到这了。
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