《关键影响力》解锁改变局面的核心杠杆，重塑个人与组织的成功轨迹

今天咱们要聊的这本书呢，叫《关键影响力》。

那之所以给大家推荐这本书啊，主要是我们在日常的生活和工作里边，总会遇到一些让人特别发愁的场景。比方说啊，我们作为一个销售的主管，手底下的这些员工呢，完成业绩呀，总是拖拖拉拉啊，每天开会呢，状态也很低迷，甚至说每个月都拖到最后那几天，才开始完成自己的业绩。而你想要提高他们的工作效率呢，你还不知道如何去影响他们。

那在这些时候啊，我们都会非常希望自己，可以拥有那种巨大的影响力，能够轻松地去影响他们的行为，引导他们积极自觉、心甘情愿地发生改变。不过呢，这种影响力啊，我们也就是想想，它不是天生就来的，它需要一定的技巧啊，也需要大量的这种训练。

而这本书呢，就是通过能够对最终结果有决定性作用的那么几个高效行为，运用适当的方法和策略，使个人或者说团队能够快速并持续地发生改变，进而能达成我们所期望的目标。

这本书的作者啊，有五个人，分别是约瑟夫·格雷尼、科里·帕特森、戴维·马克思菲尔德、罗恩·麦克米兰和埃尔斯·威茨勒。这可能是咱们创意读书会啊，老郑读过的作者最多的一本书了哈。这五位不光关系好，还经常在一起写书啊，而且呢，还是创新企业Vital Smart的联合创始人。那这个公司啊，就为世界500强企业提供过咨询和培训的服务。这本《关键影响力》啊，其实就是他们培训课程所讲的内容。

这本书呢，一共分成了十个章节，今天老郑啊，将从两个部分为大家分享这本书的内容，它们分别是：第一部分，什么是关键影响力；第二个，如何实现关键影响力。

那好，接下来咱们就开始今天的分享啊。我们先来聊聊第一个部分，什么是关键行为。

我们之前说过，想要自己拥有可以改变别人、使人积极向上的影响力，就要找到行为中的关键部分。那什么又叫做关键部分呢？这就引出了本书的核心——关键行为这个概念。作者说啊，关键行为指的就是能够推动目标实现的高效行为。那这个关键行为呢，它不是唯一的，只要对最终的结果有决定性的意义，这都可以叫做是关键行为。而能够拥有这种影响力的人呐，就是真正的领导者。如果我们掌握了这些方法呢，并且积极地应用它，也许就能够轻松地增加自己的影响力，在生活和工作里边呢，游刃有余。

我们举个例子啊，比如说我们现在是一个公司里边大客户销售部门的经理，为了带领团队啊，完成公司给我们下的销售任务，我们呢，需要管理大客户销售的一个关键行为，那就是处理客户的异议。因为只有通过有效的处理客户的异议，让他没有别的想法啊，我们才能完成销售促进成交，进而呢，完成我们的目标。那在这种情况下，我们往往就没有必要去管理我们销售团队里边人员什么啊，填写报销单呐、申请办公用品呐这些事，我们就不要在这上面太浪费自己的精力了，因为这些行为呀，他没有办法帮助大客户销售实现我们的目标。

那到这里啊，我们就基本清楚了，这个所谓的关键任务啊，是有一定特点的，这个特点呢，就是一个清晰明确的行动目标以及相应的衡量指标。如果目标模糊不清，那就无法确定关键行为影响力，自然也就无法实施了。你比如说刚才我们说的那个场景哈，我们是这个销售主管，那我们开会的时候怎么跟我们的员工说呢？啊，说我们一定要多冲业绩啊，争取保住年终奖。你说那听完你这么说，底下员工实际上一脑袋浆糊，他根本听不明白你说啥，什么叫多重业绩啊，多少是多呀，多长时间呢？所以说，如果我们换一个说法呢，我们在本月底之前一定要完成最低的目标300万，你这样我们每个人都能够拿到最低的奖励2万块，如果能多完成10万块钱业绩，那我们年终奖啊，就能多涨1000块钱。你这样去说的话，那我底下的员工就能够找到努力的方向啊，它很具体，时间呢也很具体，衡量的指标呢，也很具体，这就会带来了积极的变化，从而呢，能够影响大家的工作态度。

那刚才啊，我们说了什么是关键行为，接下来我们就聊一聊，如何识别这些关键行为。那这里边啊，作者给出了四种方法，分别是注意显而易见的行为、寻找关键时刻、向表现优异者学习和注意文化壁垒。

我们先说这第一种啊，叫注意显而易见的行为。那要发现这种关键行为啊，就首先要注意到那些显而易见的行为。你比如说在美国的一些大学哈，这大一新生呢，他的退学率高达了50%啊，这上着上着学，这100个人剩50个了，剩下的都退学了，这个问题啊，严重引起了这个学术界的担忧，这不白上了吗，对不对？怎么才能不让这大一新生退学呢？那影响他们退学的因素到底是什么呢？那接下来的日子里啊，这研究人员就对大一新生的学习行为进行了分析。那经过了分析啊，研究人员就发现了三种关键行为，能够决定这个大一新生他们是不是会退学。那这三种因素都是啥呢？第一个，每天上课；第二个，完成作业；第三个，广交朋友。做到这三点的学生一般都不会退学，那没做到的他基本就退学了。而大家想想啊，每天上课、完成作业和这个广交朋友，这都是学校里边最显而易见的事情啊，对吧？你上学干嘛去了，上课、写作业、参加社团活动、班级活动、校园活动，对吧，这都是交朋友的行为嘛。而上学来不做这三件事的人，他就很难融入到学校的氛围里去，待一阵时间，唉，他就退了，他觉得不适合。所以说呢，观察那些非常明显，但又很少真正被实施的行为，往往就能确定真正的关键行为到底是什么。那确定了这个，我们就可以施加影响力，想办法扭转这种局面。

那接下来我们说说第二种啊，叫寻找关键时刻。这里说的关键时刻啊，就是指那些我们在努力的过程中啊，对我们能否达到结果起到分水岭作用的这种时刻啊，就这件事这么做了，就能那样，这么做了，就能这样，有明显区别的这个点哈。简单点说就是在正确的时间点上，我们必须要做出正确的选择，干正确的事儿。书里边举了一个例子啊，就是说有这么一家快餐店，有一段时间呢，总是接到这个顾客的投诉啊，老板这受不了啊，你这总投诉这饭店开不下去了。然后他就开始调查，这一调查他就发现这投诉呢，主要是来自于三个方面：第一个，点餐的时候呢，没人搭理他；第二个呢，点餐以后到用餐呢，这段时间太长了啊，等了半天体验特别不好；第三个呢，就是点餐的服务质量啊，太差了。其实这三种问题啊，大部分都来源于三种关键时刻。你比如说像这个餐厅人手不够的时候，哎，点餐的时候就没人搭理了；你后厨出现问题了，这点餐到用餐的时间呢，就过长了；那短时间突然出现了一大波客人，那他点餐服务的质量就太差了。那找到了这个关键的时刻呢，我们就很自然就可以做出正确的应对了。你比如说再出现问题的时候，老板就应该马上停下手头的工作，协调和安排各个岗的这个员工，让顾客呢，能够快速点餐和用餐，那在这个同时呢，就快速的跑到后厨，解决后厨出现的问题。这样呢，就通过找到关键时刻，从而能让自己啊，解决关键的问题。

第三种方法就是向表现优异者学习啊，就是榜样的力量嘛。在面对同样的问题的时候啊，在人群中你要找出表现优异的人，然后呢，学他就是效仿他。那这个策略啊，有三个步骤：第一个，在人群里边先找到优异的表现者；然后呢，找出普通员工和优异者之间的这种行为差异；最后呢，让所有人都采取正确的这种关键行为。我举个例子啊，说美国有一家这个航空公司，有一次呢，他们对这个乘务人员啊，做了一个心理方面的调查，发现很多人都抱怨说特别不喜欢飞机上有很多小孩子啊，唉，这帮熊孩子太能作了，对不对？而且啊，他们面对哭闹的孩子呢，常常手足无措，你哄也哄不好，对吧，你还不能大声的喊人家啊，你要喊人家，容易遭到家长的这种投诉。在这一片哀鸿的里边哈，突然间发现有一个啊，空姐，她就从来没有出现过这种情况。那所有人就非常好奇，说她怎么的呢，是不是她是主角光环吗？不是，公司在观察这个空姐的工作行为的时候，他就发现了，说每次啊，他遇到这些熊孩子在那哭闹的时候，他怎么做呢？他给这些孩子们呢，发一些小玩具啊，这个效果就非常好，小孩的注意力转移了，就开始玩玩具了。那发现了这一点以后呢，这家航空公司啊，就像玩具商订购了一大批玩具，然后把这位空姐的做法就推广给整个公司。而且由于这种行为的推广呢，航空公司还开展了一项新业务，就是卖玩具哈，因为这飞机落地的时候，很多孩子他舍不得放下这玩具，就想拿走，那没招了，他拿走，那他父母就只能付钱了。所以说呢，通过对表现优异者进行观察和研究，也可以发现出解决关键问题的关键行为。

第四种方法叫注意文化壁垒，也就是找出那些可以转变的陈旧的文化准则，或者说潜规则。你像书中举例啊，说美国有一家这个医疗的服务公司，他通过调查发现说，绝大多数的医疗感染行为，居然都是医务人员不重视洗手导致的。你说这不至于吧，医院呐，啊，大夫啊，他们至于不洗手吗？很有可能哈，因为医生的工作非常的忙，他每天要接触无数的这种病人，所以有的时候经常就忘了，哎，从这个病人这出来，想都没想就奔下一个病人去了，这个过程他就给忘记了。可是跟上面那个空姐的例子一样哈，在这么一大片医院里边，唉，也有那么一家医院，人家就没有这个问题。那这家医院的解决办法是什么呢？就是让所有人相互监督，不分职务高下，你比方说，如果清洁工看到这大夫从那屋出来没洗手，直接就奔病房去了，那他就可以提醒这个医生，而且呢，医生要表示感谢。这种打破了上下级壁垒的做法，就使得这家医院的医疗感染呢，几乎降低为零了。

那以上啊，就是老郑为大家分享的第一部分内容，什么是关键行为。作者指出啊，关键行为是能够推动目标实现的高效行为，这关键行为呢，也不是唯一的，只要是对最终的结果有决定性的意义，就都可以叫做是关键行为。那找到了关键行为啊，你可以从以下的四种方法入手：第一个，注意显而易见的行为；第二个，找到关键时刻；第三个，向表现优异者学习；第四个，注意文化壁垒。

那我们说完了什么是关键行为哈，以及怎么找到关键行为，那接下来我们就聊一聊，如何利用关键行为实现关键影响力。作者呢，介绍了实现关键影响力的六大策略。作者的团队呢，经过研究发现说，人们所有的行为啊，基本上都受两种驱动力的影响：第一个是动力啊，就是说愿不愿意做；第二个呢，就是能力，就是他能不能做到。那从根本上分析啊，人们不去做上述的这些关键行为，主要就是因为要么动力不足，要么能力不够。那我们都知道啊，我们正常人哈，在面对复杂的行为问题的时候，你仅仅用单一的手段几乎是无效的，那一招鲜吃遍天，这种事儿在这里边不太成立。所以呢，成功的影响者啊，通常都会从这两个方面入手，那综合利用多种策略推动人们去改变行为。

那接下来我们就从这动力和能力两个方面，跟大家好好聊一聊。咱们先说说这个动力方面哈，作者呢，介绍了三种方法，可以帮助我们实现关键影响力，他们分别是：喜欢上原本讨厌的事儿、利用社会榜样的力量、第三个，外部的奖惩机制。

那我们都知道啊，只要激发了一个人的内在动力，他就会自觉地去改变自己的行为。可这问题是啊，这由于天性啊，或者是其他吧，这个种种的原因，人们往往不愿意去做某些事。你比如说这个小孩都不愿意写作业啊，大部分孩子都不愿意写作业，尤其不愿意写数学，对吧？那喜欢玩游戏呢，多过于喜欢学习。那这种情况，你家老郑都这么大了，也依然喜欢玩游戏，多过喜欢学习哈。那如何才能让人们喜欢上原本就讨厌的事情呢？通常情况下，我们就会强迫别人啊，做出改变，比如说这个反复的说教啊、抱怨他、责怪他，或者说威胁他，对吧？而事实证明啊，这些说法都是无效的，有的时候甚至会起相反的作用，引起对方的反弹。那你说碰到这种事，我们应该怎么办呢？怎么让他们改变呢？作者就说啊，成功的影响者会用情感共鸣和提问的方式，引导人们理性的思考，使人们主动地做出选择。同时呢，他们还会用讲故事的方式打动人心，并且把枯燥乏味的工作呢，变成游戏，调动人们的工作积极性。

老郑有一部印象很深的电影啊，叫《斯巴达300勇士》，里面有一个情节，就是斯巴达的国王，带着自己那300多人，去抵抗这个波斯军队的入侵。那在这之前呢，他还邀请了这个援军啊，结果这支援军的人数啊，比他多也没多哪去，反正几千人吧。这援军来了，来这这援军首领一看他们就这么几个人，就觉得自己被骗了，说：你这打仗你找我帮忙，结果你来的人比我还少，就这，你这啥意思啊？然后就开始质问他。那斯巴达国王呢，就用了情感共鸣和提问的方式，引导了对方这种激动的情绪啊，归于平静，让他更客观。你比如说他怎么做的呢？他抬手随便指向一个人说：问，诶，就你你干什么的？那人说啊，我这，我是个铁匠啊。铁匠哈，行了，咱指另一个人，你呢，你干啥的啊？我，我，我是个雕刻家啊。雕刻家很好，那你呢，你是干什么的啊？是，我，我是个陶匠啊，就是制陶的陶瓷那个陶匠，我是个陶匠。这个时候啊，全场的情绪呢，就都被他掌握了，好多人很好奇，你问这干啥呀，这有什么目的吗？这个时候呢，问完仨人，他不再问了，他回过头问自己身后的战士们，他说啊，斯巴达人告诉大家，你们是干什么的？回答他的啊，这不是话啊，不是大家我是干啥，没有没说话，而是整齐的响彻天地的三声怒吼：嚯嚯嚯！就这种怒吼，非常齐。然后呢，国王就转过来瞅着那个援军的首领，老朋友啊，看起来啊，我带的战士啊，要比你多呀，你看这就是非常经典的用提问去掌握节奏，最终呢，让人回归理性。案例，对吧？你看你带了好几千人，那都干哈的啊，打铁的是吧，做陶的，那还有雕刻家呢，艺术家都上来了，我是300人，但他全是战士职业的。你看从这个角度来说，我人比你多呀。

那到这可能有的书友就说了，说那明白了啊，那我客客气气的讲道理嘛，摆事实嘛，是吧？在这里老郑也说句良心话啊，你不能光这么温文尔雅的，这也不行，这个毕竟林子大了，什么都有，那不是说你在这像模像样的，那所有人就全听你话了，那可不一定啊。有的人你怎么，他都就那样了啊，改不了，根本不会因为几句话啊，几个小故事、几个提问，诶，他就改变了，不存在的。在他们心里啊，就根本不在乎这些什么摆事实、讲道理啊，人家不讲事实，人家就不讲理，你说你怎么办？其实啊，也有招哈，在第二次世界大战的时候啊，也有一家工厂，他是负责生产美军的这个降落伞的。你看，由于这个质量不合格啊，经常出事故，你看，多损啊，那降落伞下去打不开，你损不损？这美军司令啊，就发火了，就告诉这工厂，你必须得给我提高这个降落伞的质量。那后来呢，经过厂商和军方共同的努力，那这个降落伞的合格率啊，提高到了99.9%，你看，已经很爽了对吧？但是美军司令依然不满意，说你必须给我干到百分之百。那工厂负责人就很不以为然，你开什么玩笑，这世界上哪有完美啊，哪来的百分之百合格啊，我做到这个程度都到极限了，你就拉倒吧。可是，当军方公布了新的检测标准以后，奇迹出现了，他们改变了以前检查每一个降落伞的做法，而是在每一批工厂交付的降落伞里边，随机抽这么一个，然后呢，让这工厂的负责人背上，唰从飞机上给他踹下去。你看，从那以后，这个合格率神奇地变成了百分之百。

老郑为啥要给大家举这个例子呢？就是当你碰见这样的人之后啊，你动之以情、晓之以理啊，都没啥用，这种人呐，只看实际，那你就只能给他现实了，你能让他多现实，他就能有多认同。如果你没有这个实力的话，那没办法了，这个气呀，你只能暂时先受着了，就最好把这个气呢，变成提升自己实力的一个动力啊，其他就没有办法了。

那接下来啊，我们聊一聊，利用榜样的力量啊，鼓励和支持人们做出新的行为。这榜样啊，其实和信仰是一样的，对人们的行为呢，起到了很大的改变作用。那有的时候呢，来自朋友啊，或者同事的一句赞扬啊，一个肯定的眼神，他都有可能改变我们自己的行为。所以呢，成功的影响者啊，非常善于利用榜样的影响力。那如果我们作为一个领导者啊，我们就可以以身作则啊，通过塑造自身的形象来达到为员工做榜样。

那最后呢，我们再来聊聊这个运用奖惩机制，这利用物质力量啊，实现影响力，比如说奖金呢、奖励呀啊，或者说你扣他钱呐等等。这些运用这一策略的要点呢，啊，不要只奖励行为的结果，要重点奖励对方的关键行为。就如果你希望员工啊，他能够高效的完成工作，那你就要在他快速的完成工作的时候奖励他，而且呢，如果他能够高效且保质的完成工作，那你就要重点的奖励他。不过这里边需要注意的是啊，我们应当优先去推动人们的内在动力，然后再去运用这个外部奖励。那为啥这么说啊，那其实这里边还蕴含了一种心理学的理论，叫过度理由效应，他指的就是在人们从事原本喜欢做的事儿的时候，如果对这个进行奖励呢，反而会对人们的行为产生负面的影响。这一旦你不再提供奖励了呢，人们就会认为行为呀，没有以前那么有意思了，就会失去动力。

那前两天老郑在网上看这么一个段子啊，哎，说的就挺有意思，他就说有个居民楼啊，底下有个小广场，总有一帮熊孩子在那嗷嗷的喊啊、叫啊，在那作一封封半天，这楼里人闹得都不行不行的了。你说他啊，你你没有用啊，你你吓唬他们也没啥用，你还找不着家长，说这怎么办呢？说有一天呐，住这个一楼的老头儿就出去了，说来了，你们都过来啊，小孩又来了，怎么的，还不让我玩啊，你说不好使。老头说，哎，我就问问你说的也太小瞧我了，哈哈，我呢，给你五块钱，为啥呢，今天玩儿不错，明天继续啊，明天继续还有这钱啊。这小孩是吗，还有钱，拿着钱就出去买苹果啊，买吃的的爽的够呛。第二天约好又来了，哇，第二天又闹了半天，完事出去了，老实说，今儿个今儿给你三块，凭啥呀，桌还五块呢，你凭什么给三块，你今你们今天玩的没有那天有质量啊，这个，呃，不好，喊的不够啊，这个所以就三块了啊。你家又不要，哎，三块，三块吧，拿这个出去了，但是心情已经不好了。第三天又来，叮嘎叮嘎来就出来说今儿给一块，这咋的呢，我们今天老卖力了，不行，觉得卖力有点浮夸啊，你们的演技过于浮夸，今儿一块，哎，我不要，小孩说我，我奇了怪了，我就差你一块钱，那我就不要了，不玩了，不给这老头这个演戏了，走，让他让他难受，去走了，再也不来了。你看，这就是过度理由效应的正向应用。

那放在我们工作当中呢，就好比是，呃，我们给每一个完成任务的员工呢，提供现金奖励，以此来推动他们完成自己的业绩。这招呢，用了好几个月，哎，你发现所有员工现在都能完成工作了，业绩呢也有保证了。这时候你觉得，嗯，行了，大家伙儿啊，已经这个步入正轨了啊，也用不着什么奖励了。那从现在开始，你不再给员工完成业绩的奖金了。可是你慢慢就发现了，你的员工开始懈怠了，对工作呢也不上心了。这就是过度的奖励，打消了他们的积极性。

那我们解决了内在动机不足的问题啊，接下来呢，我们开始着手解决外在能力不足的问题。我们每个人他都不是万能的，对吧，能力呢，不足以应付所有的工作，或者说企业发展的需要，这是一件很正常的事儿。所以呢，管理者可以帮助员工啊，去提高自己的个人能力，帮助人们掌握相应的技能和知识，做到原本无法做到的事情。在这里边呢，作者还是介绍了三种方法，第一个，针对性的强化训练；第二个，利用社会资源；第三个改善环境。

我们先说说针对性的强化训练，这一点，作者说呢，你可以花费大量的时间和精力，去帮助他们练习新的关键行为。在这个过程当中呢，你还要把关键行为啊，分解成一个又一个小的行动目标，以便让人们呐，看到进步。那书里边啊，给我们举了个例子，说有一个金融服务公司的管理，就发现，他想维持客户的忠诚度呢，有一个非常关键的行为，就是你要跟这个客户解释好啊，说这个投资失败的这个问题，你得说明白。可是自己手底下有一些产品经理，他不太擅长处理这种问题啊，总说不明白，有的时候呢，就闪烁其词啊，有的时候就是避而不谈，你这就让客户体验非常不好了嘛，还以为他把钱黑了呢。所以呢，公司就对产品经理啊，进行了专门的培训，并模拟了相应的场景啊，就是这么说你怎么办，那么说你怎么办，帮助他们呢，进行练习，教他们避免强调失败的行为，要多关注正确解决问题的积极影响。你这样一来啊，大家都掌握了相关技能，客户的忠诚度呢，也有了明显的提高。

那好多年前呢，老郑也在一家公司啊，这是当地也是好有名气的一家公司，但进去以后我就发现有个问题，就是这公司特别特别不重视培训啊，基本就是散养啊，就你招进来招也不太正规，来了你就靠自己以自己生长吧，就是野蛮生长，长成啥样，你长好了就行，长不好就不行。结果这公司就是千奇百怪啊，什么妖魔鬼怪都有在里边。老郑当时算是一高层哈，就管着这个营销的部门，那还有别的这个其他的部门，就是业务范围不一样。那有一段时间老郑愁的啊，就是天天做课件啊，讲东西，然后汇总问题，然后想解决方法，拿出解决方法再去实验，实验完以后再修改，结果我忙的没边了，但我看其他几乎啥事没有啊，有时候关系不错嘛，我就问我说，你能不你那都销售那么厉害吗，这都不用培训吗，他说没啥事啊，这不挺好的吗。我有一回我就跟他们出去嘛，他谈不明白了，找我去，我这一听到那去了啊，这是我们这个营销总监啊，是老郑啊，完就坐下了，没了啊，怎么聊什么聊，全是我在聊，聊完以后站起来啊，这个阵线走了，来头去尾就这两句话，我心说：我说这销售我要你何用啊，啊，我要这铁棒有何用啊，我啊，给我气的，我现在才明白，我说那你这么做，你的业绩是起不来了，果然，那那那那个部门成与不成就不靠业绩，靠啥呢，靠经理给的资源啊，靠这个，那谁能跟经理关系好，谁就啊，顺风顺水，看明白这一点啊，老郑果断的离开啊，不在这跟他们扯了。那不仅自己学不到东西哈，那跟着我的人呢，同样学不到东西，那在这呆着干嘛呀。

那聊完了这一点呢，我们再聊聊利用社会资源，也就是寻求同伴和专家的帮助。你比如说我们新员工入职的时候，总是会分配给一个老员工带着他，有时候遇到什么不会的，唉，马上你就找你的老员工，找你师傅去，他就能帮你。而有的企业呢，在这一点上又升了一级啊，他会外聘一些管理经验非常丰富的专家呀，或者说理论知识非常扎实的这种学者，然后他来为公司的员工呢，进行培训，或者说诊断一下公司目前的经营有什么问题。成功的影响者啊，他们非常清楚去利用社会资源的重要性，所以他们都会主动地寻求周围的帮助。那在需要推动关键行为的时候呢，他们会分析人们需要哪些帮助、许可、授权和合作，进而呢，开发出多种有效的实现影响力的方法。

那最后一步呢，我们说说改善外部环境。作者这里说的环境啊，不是我们所处的空间环境这么简单哈，他其实是空间加上人际环境，加上制度，唉，这三个因素的结合体。你比如说办公环境，那指的就是，呃，办公室所处的地理环境和内部格局，再加上人际关系啊，再加上这公司的办公制度，唉，三位一体。那改善这个环境中的任何一个因素，处于这个环境中的人，他就会被影响。那有了这个影响，他从而就会发生改变。你像我们之前讲的阿米巴经营那本书里哈，就提到了，改变了公司的办公制度和经营制度，所以他的经营状况啊，就得到了改善。那处在阿米巴模式里的员工呢，他的行为跟原来啊，必然也受到了影响和改变嘛。

我们举个书中的例子哈，说有一家知名的公司啊，为了促进这个员工非正式的交流与合作，他就公布了一条规定，说在这个休息时间呐，所有的员工你必须离开自己的办公桌，就离开去哪呀，去到公司提供的公共区域里边，和同事呢，聊聊天、喝喝茶。而且啊，公司还颁布了一个制度，就是员工呢，你不能整理桌面啊，这一点就很多人不理解哈，其实老郑也不理解，也不整理办公桌面，那你说你这，你这环境得多差呀，对不对，你个人物品和公司资料哗全堆一块了，找什么不方便，这也不安全啊。那为什么这家公司还要做呢？其实啊，这家公司就发现说，把没有做完的工作，唉，丢在办公桌上，就会引起路过的员工的注意，那他们在看到这个工作任务的时候呢，哎，就试图找出感兴趣的地方，然后就会跟你主动的讨论啊，你应该怎么办呢，哎，我觉得应该那么整，前两天我看到一个人，他怎么怎么地，哎，就跟你聊了，话匣就打开了。你看这公司就全都是好人呐，对吧？

以上呢，就是老郑要和大家分享的第二部分内容，就如何实现关键影响力。我们可以从动机和能力两个方面，找到实现关键影响力的办法。作者呢，给出了六种方法供我们参考，分别是：喜欢上原本讨厌的事儿、利用社会榜样的力量、运用外部的奖励机制、有针对性的强化训练、利用社会资源以及改善环境。

其实啊，说到底呀，这个制度啊，他只能强制性的改变他人的表面行为，你只有改变他人的思想态度，你才能真正的影响和改变他人。而要改变他人的思想态度呢，首先要改变的就是自己对待他人的方式。这也就是这本书里啊，讲到的几个策略。你看啊，这本书从实施影响力的角度，为大家提供了很多改变他人的方法。从被影响、被改变的角度来讲哈，一个人被改变大多都发生在两种情况下，一个是他的思想被改变的时候啊，思想改变了，行为自然就变了；另一种制度和环境发生变化了，出于适者生存的生物本能，人们的行为呢，就会发生改变。

所以啊，老郑也是希望借助本书提供的方法，我们在生活和工作里边儿，遇到的那些问题呢，都可以得到圆满的解决。

那好，今天的分享就到这里了，感谢大家伙儿的收听。

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