《我在通用汽车的岁月：斯隆自传》：20世纪最伟大CEO的管理智慧与哲学思考

今天为您解读的书是《我在通用汽车的岁月——斯隆自传》，作者是埃尔弗雷德·斯隆，他曾是通用汽车公司的总裁、首席执行官和董事会主席。

这本书主要讲述的是斯隆在通用汽车的职业历程。在斯隆领导通用汽车的20多年里，通用超越了福特，成为全世界最大的汽车制造商。斯隆因此被认为是20世纪最伟大的企业家之一。

彼得·德鲁克曾深入斯隆时代的通用汽车进行调研，并将研究结果写成《公司的概念》一书，由此开创了管理学这门新的学科。可以说，正是斯隆的管理实践开启了现代管理学。

《我在通用汽车的岁月》这本书由斯隆亲自撰写，1964年一出版就立即成为了畅销书。比尔·盖茨说，这本书是他所读过的最好的商业著作。《商业周刊》则把它放在“绝对必读书架”第一名，《财富》杂志也把它列为“CEO必读书”。

下面我分两部分为你解读这本书的内容。第一部分，先来讲讲斯隆这个人的特点和风格；第二部分，重点说说斯隆在通用汽车做了哪些重要的事。

先来说第一部分。

1875年，斯隆出生在美国一个商人家庭，20岁时从麻省理工学院电子工程专业毕业。这个成长背景，给了他商人的基因和理工科的头脑。23岁的时候，他在父亲的资助下，花了5000美元买了一家严重亏损、濒临倒闭的小公司——海厄特滚珠轴承公司。自己当老板不到半年，他就让这家企业扭亏为盈。因为斯隆发现，这家企业创始人忽视了一个市场——刚刚起步，但前景可观的汽车市场。原本的海厄特轴承是为起重机等设备设计的，并不适合汽车，但斯隆加以改良，设计出适用于汽车的新型滚珠轴承。他主动与各个汽车厂家联系，包括给亨利·福特写信寻求合作。在斯隆的努力下，海厄特成为很多汽车企业的供应商，这让斯隆走进了汽车行业。

上世纪初，汽车行业起步不久，技术革新很快，斯隆担心海厄特轴承作为配角可能会被取代，于是他把公司卖给了一家新的汽车零件集团。由于他是海厄特唯一的老板，转手之后成为那个集团的最大股东。之后这个集团又转卖给通用，斯隆于是成为了通用的股东和高管。

斯隆1918年进入通用做运营副总裁，1923年起担任通用的首席执行官，一直到1946年退休。在这段时间里，他还先后兼任了公司的总裁和董事会主席。

德鲁克说，真正的斯隆是一个爱恨分明、做起事来专心致志、兴趣广泛而且极其有趣的人，但这些特质在本书中毫无痕迹。我们通过这本书看到的，只是作为专业经理人的斯隆。其实这是斯隆有意为之。德鲁克在调研通用后写出了《公司的概念》，但是斯隆对这本书非常排斥，他认为德鲁克提到的员工、社区和工会政策等公共职责，这些不是经理人的专业职责。于是决定自己动笔，写出他心目中的通用汽车，以及他所扮演的经理人的角色。

作为经理人的斯隆非常看重专业性，他认为管理者是一种专业人员，要专业地做事，就像医生是靠专业来治病。他曾经说：“外科医师不会因为自己精于盲肠的切割，或是喜欢开刀而割除别人的盲肠。她之所以进行盲肠手术，一定有诊断、做根据，不得不如此。管理者也类似，不能根据个人喜好来做决策，而应通过客观事实来判断。”

为了避免个人主观的影响，斯隆在通用汽车推行团队管理模式，无论一项决策产生于何处，再由个人执行之前，都必须得到集体认可，这成为通用做事的原则。斯隆在书中写道：“我经常说‘我们’，而不是‘我’。有时候当我说‘我的’时候，我可能指的是‘我们’。”他认为个人的事情和专业无关，需要和工作分开，这是他在书中刻意把自己隐身的原因。不仅不写自己，斯隆在书里对其他人的描述，也只是在工作涉及时提到人名。他说：“责任在身，我不得不在工作场合建立私交，我必须公正不阿，甚至不能给人我偏好某人的印象。”在他眼里，作为经理人，个性不重要，工作方式不重要，业绩是唯一重要的事情。经理人的客户是企业，经理人的职责是让企业所有者的利益最大化。

德鲁克曾跟斯隆说起，掌管雪佛兰和凯迪拉克的两位管理者，是他见过的差异最大的两个人。斯隆的回应是：“你完全错了，他们非常像，他们的业绩都很好。”

福特公司在二战期间处境艰难时，曾向通用挖墙脚，斯隆不但不生气，还大开绿灯，帮这些高管争取在通用的退休金和利润分成，使他们在跳槽后没有金钱上的损失。斯隆说，他这样做都是为了通用，因为如果不帮助福特，政府就会接管。二战期间，政府是通用最大的客户，如果政府接管福特，可能会减少在通用的订单。因此，斯隆认为帮助福特也是他的专业职责。

全书所呈现出的斯隆，就像一台负责管理的机器，理性、客观、公正，领导通用一步步成长为全世界最大的汽车制造商。

好，第一部分内容，斯隆个人的风格和特点就讲到这里。接下来我们进入第二部分，重点讲讲斯隆作为一名经理人，在通用做了哪些重要的事，主要两个方面：产品管理和组织管理。

先说产品管理。

1908年，汽车行业发生了一件影响深远的事，福特汽车公司的T型车面世。在此之前，汽车是手工组装，价格昂贵。福特T型车首次采用了流水线作业，极大降低了生产成本，使汽车从之前的奢侈品变成了大众买得起的基本交通工具。因此，福特T型车成为那个时期大众市场的主流。福特的产品战略是长期投入单一车型，不断优化并降低成本，这个经营理念在汽车业的主导地位持续了19年。

也是在1908年，另一家汽车行业举足轻重的企业诞生了，那就是通用汽车，它的创始人杜兰特以别克汽车为基础，组建了通用。与福特的理念相反，杜兰特认为，随着市场的发展，消费者对汽车的需求将是多样化的，单一车型不能满足大众的需求。于是他先后收购了多家汽车企业，延伸产品线。到1921年，通用汽车有了十种车型，包括雪佛兰、别克、凯迪拉克等等。当时没有厂商比通用的产品线更全。从总销量上来看，1920年的通用汽车仅次于福特。然而从内部看，通用的各产品线发展差距很大，整体布局也很不合理。在消费者庞大的低价位市场，通用只有一款车——雪佛兰490，不论价格还是质量，对福特都没有优势。在中价位市场，通用的车型又过于集中，一共有七款，其中三款车型的价格完全重叠。在所有车型中，只有中高端的别克和高端的凯迪拉克是赚钱的。

为了提升整体的盈利能力，1921年4月，通用设立了一个特别顾问委员会，重新规划产品线，这成为通用汽车历史上最重要的任务之一。斯隆是这个委员会的负责人。当时通用的问题在于，多款车型在中价位市场抢用户，每款车型的销量都不高，生产规模上不去，单车成本就过高，导致赔钱。因此，通用卖掉了谢利丹，解散了斯克里普斯·布斯，放弃了雪佛兰F·B，将中价位车型砍到只剩四种，且彼此价位不重叠。而在低价位市场，通用着手设计雪佛兰的新车型，准备与福特T型车竞争。这一系列动作使通用的产品体系逐渐完善。

1926年，通用推出了庞蒂亚克轿车，自此，通用汽车完整覆盖了所有价位，让每个阶层都能在通用找到自己能消费的汽车产品。庞蒂亚克汽车还有一个重要创新，它与雪佛兰共享了部分零件。在此之前，不同车型的零部件是分开设计的，各自独立生产，要降低成本，就要减少车型，才能让产量够大。而通用在设计庞蒂亚克时，利用了雪佛兰的部分零部件和装配厂，这样既丰富了车型，又能一起提高零部件的生产量，使产品多样化和成本降低得以同时实现，这开创了汽车业的先河。

从20世纪20年代中期开始，汽车市场出现了一个历史性的转折。随着消费者收入的持续增长，以及分期付款销售模式的出现，更多的人可以支付得起中高价位汽车。在这个过程中，通用汽车起到了重要的开拓作用。在所有汽车制造商中，通用最早创建了金融公司，提供消费信贷服务。

除此之外，汽车市场还出现一个新现象，第一批购车者开始更新换代，旧车进入二手市场，成为很多第一次购车者的首选。一部分消费者去买中高端车，一部分消费者选择了二手车，福特T型车的市场份额被逐渐蚕食。

此外，这个时期封闭车身也开始快速发展，给福特T型车的市场地位带来很大影响。福特T型车是敞篷车，这不是为了形象拉风，而是因为它的底盘轻，无法承受封闭车身的重量。当时汽车刚出现不久，它的样式由马车发展而来，大多数车型都是敞篷，封闭车身没有量产，生产成本高，主要由客户定制。到了20年代中期，越来越多的消费者发现敞篷车有很多不便。随着发动机等技术的发展，车速变快，开敞篷车容易弄脏衣服、吹乱头发，且太阳下很晒，下雨天开不了，利用率低，消费者开始青睐封闭的车身。1919年，封闭车身的年增长率只有10%，到1927年达到85%。通用汽车抓住了封闭车身的发展机遇，它收购了费雪车身公司，降低了封闭车身的成本，雪佛兰封闭车身的生产量从1924年的40%增长到了1927年的82%，取代了福特T型车在低端市场的主导地位。

在多种因素的综合影响下，消费者对汽车的需求在20年代中后期开始转向多样化，通用覆盖所有价位的丰富车型顺应了这个趋势，通用迎来属于自己的黄金时代，全方位占领市场，成为全球最大的汽车制造商。

此后，通用汽车继续走全产品线战略，同时首创了年度车型的概念。所谓年度车型，是采用最前沿的工艺技术和外观设计的最新型产品，类似于现在手机品牌每年推出的旗舰机型。1925年推出的雪佛兰K型车是通用第一款年度车型，它采用新的外观设计，车身更加修长，增加了腿部空间，同时它采用了新工艺迪科漆面，通体一块的挡风玻璃，还装上了自动雨刷。年度车型引领了市场的趋势，贴近消费者的最新需求，也让通用得以不断更新迭代产品，保持竞争力。之后，年度车型成为汽车行业普遍采用的产品发展模式，推动了整个行业的发展。

以上是斯隆在产品管理方面重点做的事。在斯隆的领导下，通用汽车同时实现了产品多样化和降低成本，抓住了汽车市场转型的难得机遇，并通过推陈出新的年度车型，灵活地支撑起通用汽车的持续发展。

接下来说说组织管理。

从建立之初，通用汽车就采用分权管理模式，各个事业部都是自成一体的组织单元，涵盖了设计、生产和销售等环节。这种模式的好处显而易见，可以充分调动主动性和责任心，但是也引发了两个严重的问题。

第一个是部门间的协调问题。20年代初，通用针对低价位市场曾经立项研发一款新型发动机，由于相应的车型设计和最初的试产被交给了总部的研究实验室，而真正投入大规模生产的时候，却需要以事业部为主，因此产生了责任不清的现象，部门间在协调过程中产生了很多问题。例如雪佛兰事业部对新型发动机的可行性充满怀疑，而研发实验室又很担心事业部变动他们的设计带来不可测的结果，整个项目的推进非常艰难。最后，这个新车型在事业部的测试中出现故障，以失败告终。这一沉重的教训让斯隆意识到，必须加强部门间的运营协调。他的做法是建立跨部门的职能委员会，例如综合技术委员会，由总部和各个事业部对应职能的核心人员组成，包括各事业部的总设计师、总部的研发工程师，还有总部管理人员。委员会定期研讨和协调各种关键问题，这不仅促进了部门间的交流和信任，更得以兼顾事业部的需求和公司的总体利益。例如采购委员会，通过协调各事业部进行集中采购，不仅每年能节省500万到1000万美元成本，还降低了物资的总库存量。另外，在推进不同车型使用标准件方面，采购委员会也发挥了重要作用。通过设立各种职能委员会，斯隆既确保了分权管理的优势，又让通用成为连接密切的整体。

当时通用的第二个问题是财务失控。20年代初期，各个事业部都在做扩张，花钱大手大脚，资金使用超出预算，现金短缺、库存飞涨，加上在此期间外部经济还出现了严重的通货膨胀，通用出现巨大财务危机。斯隆在拨款、现金、库存三个方面对财务进行了集中控制。

首先是解决拨款超出预算的问题。这里的关键在于，公司的拨款缺少必要的信息以辅助决策，事业部申请拨款靠讨价还价。针对这个问题，斯隆认为需要有客观的衡量依据，应该把投资回报率作为衡量业务价值的标准，这样可以真正测量各个组织的效率，将资金投向效率最高的地方。此外，又提出了四项原则，用来判断提案项目的适当性：一是项目是否逻辑合理；二是技术是否有了适当进展；三是对公司整体利益是否合适；四是与其他项目相比是否更有价值。有了这些客观的原则，公司在面对这些拨款请求时，就做到了更理性和公正。

财务控制的第二件事是解决现金管理问题。当时通用的现金管理方式几乎让人难以置信，每个事业部各自管理收益，控制着自己的现金，当总部需要现金的时候，竟然需要找各个事业部商量，经常出现猫鼠游戏的可笑情况，一方在找，一方在躲。为了彻底改变这种情况，1922年，公司设立了一个统一的现金控制系统，所有收益必须归由总部统一管理，通过内部结算程序自动完成，取消了事业部之间的现金结算。对收益的集中控制，避免了各个部门私吞收益、擅自使用现金盲目扩张，在分权之上加以必要的集权。

财务控制的第三件事是提高库存周转率。当时各个事业部的采购和生产没有规划，非常随意。为此，公司开始要求各个部门对未来业务量进行预估，但当时的问题是，事业部虽然了解向经销商销售了多少汽车，却不知道终端市场的销售情况。1924年，公司开发出一种统计报告系统，让经销商每十天提交实际销售数量及库存总量，同时在全公司范围内又建立起正式的客户需求估计机制，首先对整个市场下一年度所有价格区间的汽车销量进行估计，然后对照通用汽车在各个价格区间的市场占有率，预测通用下一年的销量。通过这些努力，库存实现了根据销售情况的动态管理，周转率得到极大改善。1921年时，通用的总库存周转率大概是每年两次，到了1926年，则达到了每年7.5次，控制成效显著。

通过在拨款、现金、库存等方面的财务控制，通用汽车为未来的发展清除了最大的障碍，使整个公司的运营更加稳健，而且能够灵活应对市场的变化。在上世纪30年代经济衰退最严重的3年，整个汽车行业的销售额从51亿美元下降到11亿美元，陡降78%，然而，通用汽车仍然盈利了2.48亿美元。斯隆在书中讲到：“在很多耐用消费品生产商陷入困境，甚至破产的情况下，通用汽车仍取得这一反常的成果，正是财务控制给通用汽车带来的最大回报。”

通过设立委员会和对财务的集中控制，斯隆带领通用汽车发展出独特的组织管理模式——基于协调控制的分权管理，从分权管理中获得了组织的弹性，从协调控制中获得了效率和效益。这套组织管理模式成为管理学中的一种经典模式，被称为斯隆模式，很多大型企业纷纷效仿。据统计，1950年的财富500强公司中，20%的公司采用了斯隆模式，到了1970年，这一比例上升到了80%，即使在现代，依然有很多大型企业在使用。

好，第二部分就讲到这里，本书的主要内容就为你讲完了。

按照德鲁克在《旁观者》一书中的说法，《我在通用汽车的岁月》这本书在1953年之前就差不多写完了，可是直到1964年才正式出版，这是因为书中批评了一些人，斯隆希望等这些人离世后再行出版，以免伤害到从前的同事。

斯隆作为杰出的专业经理人，在产品管理方面，建立了合理的多样化产品线，同时降低了成本，由此抓住了汽车市场转型的机遇；在组织管理方面，斯隆实践摸索出基于协调控制的分权管理模式，不仅帮助通用走出危机，还成为众多大型企业争相学习的榜样。管理大师克雷娜说：“斯隆将管理决策的制定从一种无规则的、自发的艺术，变成一种正式的、程序驱动的商业化活动。他从管理中抽调了业余精神以及一些快乐，取而代之的是有节制的、值得尊敬的职业精神。”

现在回头看1923年，在斯隆当选为通用汽车公司总裁的那个时刻，他写道：“我决定将为此付出个人牺牲，我将用我全部的精力、经验和知识，来帮助这个公司取得卓越的成就。”他做到了。

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